4 formas en que Silicon Valley cambió la forma de dirigir las empresas

La transformación digital del mundo empresarial ha creado dos grandes retos para los titulares de hoy en día, pero sólo son conscientes de uno de ellos. El reto obvio es averiguar cómo incorporar con éxito el aprendizaje automático, la IA generativa y otras nuevas y potentes tecnologías de forma que aumenten la productividad, deleiten a los clientes y añadan valor de cualquier otro modo. La transformación digital también implica replantearse las estrategias y los modelos empresariales para aprovechar los efectos de red, construir plataformas y obtener información de la avalancha de datos ahora disponibles. Nada de esto es trabajo fácil, y los líderes empresariales modernos saben que requiere su implicación. Pero mientras dirigen los esfuerzos de transformación digital de su organización, también deben prepararse para otra amenaza más fundamental. En los últimos 30 años, Silicon Valley le ha dado a la empresa una actualización. Para ser más precisos, un puñado de geeks concentrados en la costa oeste de EE.UU. han experimentado e iterado su camino hacia culturas corporativas que apoyan la innovación, la agilidad y la ejecución simultáneamente. Esto les convierte en formidables retadores de los titulares actuales, independientemente de la industria en la que se encuentren. Y este es el segundo reto, aún más difícil, que ha suscitado la transformación digital del mundo: Todas las empresas necesitan tomar una página del libro de jugadas de los frikis, o de lo contrario se quedarán atrás. Las cuatro normas geek La palabra "geek" ha descrito durante mucho tiempo a alguien a quien le gustan mucho los ordenadores y es una especie de marginado social. Mucha gente así se congregó en Silicon Valley en las últimas décadas y se convirtieron en empresarios. Con el tiempo cambiaron su atención de los bits a los negocios: Se obsesionaron con el duro problema de dirigir una empresa en un entorno turbulento y adoptaron un conjunto de soluciones poco convencionales que yo llamo "el modo geek". A pesar de los estereotipos de Silicon Valley, el "geek way" no consiste en hombres blancos arrogantes gritando a sus subordinados. Es discutidor, pero de un modo igualitario. También es libre, rápida, basada en pruebas y autónoma. Y puede aplicarse en cualquier parte, como demuestran los recientes éxitos de los geeks en las industrias del entretenimiento, la automoción, el espacio y la defensa. El modo geek es un enfoque novedoso del reto más antiguo del mundo empresarial: reunir a las personas de forma que creen valor continuamente. La clave para hacerlo, y para crear y mantener la cultura preferida de los geeks, es hacer hincapié en cuatro normas: velocidad, propiedad, ciencia y apertura. Veamos cada una de ellas por separado. Velocidad Aquí velocidad no es sinónimo de "rapidez". No se trata de lo rápido que avanzan las personas y los proyectos hacia una línea de meta. Se trata más bien de la velocidad de iteración: lo rápido que un equipo puede crear algo que funcione en un sentido significativo y mensurable, y luego obtener información útil al respecto. Como dice Elon Musk: "Tengo un mantra. Se llama: 'Si un programa es largo, está mal. Si es apretado, está bien'. Y yo sólo, básicamente [voy con] la mejora recursiva del cronograma, con bucle de retroalimentación". Musk fundó SpaceX en 2002. La adhesión de la empresa a la velocidad es visible a lo largo del desarrollo de su cohete más nuevo y más grande, llamado Starship. La misión de esta nave es llevar a los humanos a la Luna y más allá. Por el camino, también pondrá en órbita alrededor de la Tierra un montón de satélites de comunicaciones y otras cargas útiles. Pero SpaceX no trabajó en la nave estelar creando un minucioso plan general y ciñéndose a él. En lugar de eso, empezó a construir cosas, a recibir comentarios sobre ellas y a hacer cambios. El plan inicial era que el cuerpo principal de la nave espacial Starship estuviera hecho de un compuesto de fibra de carbono, que tiene una excelente relación resistencia-peso. Sin embargo, al cabo de unos meses, SpaceX anunció que la nave espacial Starship se fabricaría en su lugar con acero inoxidable. La empresa había aprendido de sus experimentos con la fibra de carbono que, aunque el material tenía algunas propiedades deseables, se tardaba mucho tiempo en fabricar cada pieza, y más de un tercio de ellas tenían que desecharse. La idea de una carrocería de fibra de carbono fue abandonada. En lugar de ver este cambio como la prueba de un proceso de desarrollo defectuoso, SpaceX lo consideró como la prueba de que su proceso estaba funcionando tal y como estaba previsto: La empresa estaba iterando con rapidez e incorporando las lecciones aprendidas, aunque éstas resultaran caras. Propiedad En comparación con las organizaciones de la era industrial, las empresas geek tienen mayores niveles de autonomía personal, empoderamiento y responsabilidad, menos procesos interfuncionales y menos coordinación. En su lugar, estas empresas hacen hincapié en la norma de la apropiación, o en asumir una responsabilidad clara y exclusiva por un objetivo acordado. Uno de los principios de liderazgo de Amazon es la "Apropiación", pero no siempre ha sido así. Como la empresa creció rápidamente tras su fundación en 1994, desarrolló una burocracia elaborada y omnipresente. Todos los amazonenses la conocían, y a nadie le gustaba, pero parecía esencial para coordinar los esfuerzos de innovación de la empresa. La burocracia administraba el proceso de "Nueva Iniciativa Propuesta" (NPI). Cuatro veces al año, cualquier equipo con una idea para un nuevo proyecto la plasmaba en una breve propuesta que especificaba lo que necesitaba de otras partes de la empresa. Si la propuesta superaba dos revisiones iniciales, pasaba ante los responsables finales de la NPI. Las disfunciones y decepciones del proceso del NPI fueron decisivas para desencadenar un cambio de 180 grados en Amazon, que pasó de intentar definir y gestionar las dependencias a intentar eliminarlas de plano. Se trataba de un cambio de una cultura en la que la dirección ejercía un gran control a otra en la que la dirección fomentaba altos niveles de propiedad, personificados en la idea de "líderes de un solo hilo". El liderazgo de un solo hilo surgió de los equipos de dos pizzas, un intento anterior de fomentar una cultura de propiedad en Amazon. Estos equipos eran pequeños -lo ideal era que no contuvieran más personas de las que podían alimentar dos pizzas grandes- responsables de un objetivo claramente definido, como vender más zapatos en Alemania. Estaban concebidos para ser lo más autónomos posible: Se trataba de minimizar la coordinación y la comunicación necesarias con otros amazónicos, así como el número de dependencias que el equipo tenía con el resto de la empresa. En lugar de partir de la base de que los esfuerzos empresariales importantes requieren mucha coordinación, implicación y aceptación por parte de muchos grupos, los equipos de dos pizzas nacieron exactamente de la hipótesis contraria: que cuanto más importante era un esfuerzo, más debían eliminarse sus dependencias (o al menos reducirse en gran medida) y más debía concederse al equipo responsable de él la propiedad exclusiva y la autonomía total. A medida que los equipos de dos pizzas se iban desplegando por Amazon, la empresa descubrió que los que más se esforzaron al principio por reducir su dependencia del resto de la organización fueron los que más éxito tuvieron con el tiempo. Cuando quedó claro que algunos equipos necesitaban ser más grandes de lo que permitía el límite de dos pizzas, la frase "líder único" se hizo común, pero la idea central siguió siendo la misma: un fuerte sentido de propiedad dentro de los equipos y muy poca comunicación, coordinación o interdependencia entre ellos. La ciencia El método científico es un debate continuo a nivel de grupo regido por una sencilla regla básica: El debate lo gana la parte cuyos argumentos estén mejor apoyados por las pruebas disponibles - no la antigüedad o el carisma o el rendimiento pasado o la retórica o la filosofia o las apelaciones a la tradición o a la estética, sino las pruebas. No a todo el mundo le gusta esta norma. En la primavera de 2009, por ejemplo, el jefe de diseño visual de Google, Doug Bowman, se hartó y dejó su trabajo. Le gustaban sus colegas "increíblemente inteligentes y con talento", había aprendido mucho en el trabajo y echaría de menos la "comida gratis... los masajes ocasionales... [y] los autores, políticos y famosos que vienen a hablar o actuar". Pero lo que no le gustaba ni echaría de menos era tener que justificar todas sus decisiones con datos. En lugar de aceptar los juicios de profesionales del diseño experimentados como Bowman, Google siguió un proceso que describió en términos mecánicos: "Reducir cada decisión a un simple problema de lógica. Elimine toda subjetividad y limítese a mirar los datos. ¿Datos a su favor? Bien, láncelo. ¿Los datos muestran efectos negativos? Vuelva a la mesa de dibujo...". Como muchos otros en su campo, Bowman pensaba que este enfoque era fundamentalmente erróneo. Idear un buen diseño para una página web o cualquier otra cosa era, en su opinión, un proceso inherentemente subjetivo y creativo, que dependía mucho más de las artes que de la ciencia. Bowman dio un par de ejemplos de cómo la estadística se inmiscuía en la estética en Google: "un equipo... no podía decidirse entre dos azules, así que están probando 41 tonos entre cada azul para ver cuál funciona mejor. Hace poco tuve un debate sobre si un borde debía tener 3, 4 o 5 píxeles de ancho, y me pidieron que demostrara mis argumentos. No puedo trabajar en un entorno así". Ese entorno nació el 27 de febrero de 2000, cuando un equipo de Google mostró una versión de una página de resultados de búsqueda a un grupo de visitantes del sitio elegido al azar, y otra versión diferente a un grupo paralelo. Esta fue la primera "prueba A/B" conocida en la historia de la Web. Ha habido incontables millones desde entonces. A medida que avanzaba el siglo XXI, una cultura de pruebas y seguimiento de los datos llegó a impregnar la toma de decisiones en Google, incluso para decisiones en áreas supuestamente subjetivas como el diseño. Hal Varian, economista jefe de la empresa, subrayó que "No queremos que los ejecutivos de alto nivel discutan si un fondo azul o un fondo amarillo generará más clics en los anuncios... ¿Por qué debatir este punto, ya que podemos simplemente realizar un experimento para averiguarlo?". En 2014, Google calculó que acertar con el tono de azul mediante el tipo de pruebas que Bowman menospreciaba había generado unos ingresos publicitarios adicionales de 200 millones de dólares al año. Las pruebas A/B desarrollaron apasionados defensores porque demostraron que la intuición de los expertos sobre las preferencias de los usuarios era a menudo inexacta, y a veces simplemente errónea. Los experimentos revelaron que ni siquiera los profesionales del diseño experimentados sabían con fiabilidad cómo quería realmente la gente que se vieran o se sintieran los sitios web. Los partidarios de las pruebas pesadas inventaron un acrónimo despectivo para referirse a confiar en esas personas: era la toma de decisiones por HiPPO, u "opinión de la persona mejor pagada". Como Avinash Kaushik, un evangelista del marketing digital para Google y uno de los creadores del acrónimo dijo sucintamente: "La mayoría de los sitios web apestan porque los HiPPO los crean". Apertura La cuarta y última norma geek es la apertura, que podemos definir como compartir información y ser receptivos a argumentos, reevaluaciones y cambios de dirección. La apertura está cerca de la seguridad psicológica, y cerca de lo opuesto a la actitud defensiva. Desde los primeros días de Netflix, el CEO fundador Reed Hastings trabajó para crear una cultura de apertura. La presentación "Culture Deck" de la empresa, publicada en Internet en 2009, esboza valores como "Dices lo que piensas aunque sea controvertido" y "Se te conoce por tu franqueza y franqueza". En 2015, Hastings estaba convencido de que no sería un buen uso de los recursos de ingeniería incorporar a la aplicación de Netflix la capacidad de descargar programas para poder verlos más tarde. Como escribió en un documento para toda la empresa Estamos centrados en el streaming, y a medida que Internet se amplíe (aviones, etc.) el deseo de los consumidores de descargar desaparecerá. Nuestros competidores se verán atrapados durante años en el soporte de un caso de uso de descarga cada vez menor. Acabaremos muy por delante en cuanto al sentimiento de calidad de la marca en este tema... Las complejidades [de la experiencia del usuario] de la descarga son materiales para un caso de uso del uno por ciento, por lo que estamos evitando este enfoque. Es nuestro juicio de utilidad frente a complejidad. Aunque Hastings y Neil Hunt, que en aquel momento era el director de producto, estaban en contra de la descarga, Todd Yellin, vicepresidente de producto (que trabajaba para Neil) seguía pensando que podía ser una buena idea. Pidió al investigador senior de experiencia de usuario Zach Schendel que realizara entrevistas sobre la descarga a usuarios de servicios de streaming en EE.UU., Alemania e India. Puede resultar incómodo para un empleado de bajo nivel asumir una tarea que podría revelar que su CEO está equivocado. En palabras de Schendel: "Pensé: 'Neil y Reed están en contra de esta idea. ¿Está bien ponerla a prueba?'. En cualquiera de mis anteriores empleadores, ésa no habría sido una buena jugada. Pero en Netflix todo gira en torno a empleados de bajo nivel que logran cosas asombrosas frente a la oposición jerárquica. Con eso en mente seguí adelante". Las entrevistas de Schendel revelaron que en los tres países la gente utilizaba con frecuencia la función de descarga en todos los servicios de streaming que la incluían. De hecho, el porcentaje más bajo de personas que realizaban descargas con el que se encontró Schendel en sus entrevistas no se acercaba ni de lejos a la estimación de Hastings del 1%, sino que era del 15%. Cuando Hastings y Hunt vieron los resultados de esta investigación, se dieron cuenta de que se habían equivocado y cambiaron de rumbo. Netflix incluye ahora una función de descarga. Schendel hizo un resumen autocrítico de su experiencia que ilustra la norma de la propiedad. "Que quede claro... sólo soy un investigador. Sin embargo, fui capaz de contrarrestar una opinión firme y públicamente declarada de la cúpula directiva para reunir entusiasmo por esta característica. Así es Netflix". La 'manera friki' funciona Algunas cosas deberían ser obvias sobre la "manera friki". En primer lugar, sus normas se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, los debates igualitarios que son fundamentales para la ciencia requieren franqueza; los veteranos no pueden ponerse a la defensiva ante los argumentos y desafíos de los colegas más jóvenes. La ciencia, a su vez, es esencial para la gran norma geek de la velocidad; las iteraciones rápidas son poderosas porque cada una de ellas aporta pruebas válidas sobre el progreso. Y la velocidad apoya la apropiación. Cuando los esfuerzos importantes son realizados por equipos pequeños y autodirigidos resulta más fácil organizar el resto de la empresa de la misma manera. Velocidad, propiedad, ciencia y apertura, en resumen, funcionan bien en equipo. En segundo lugar, la manera geek conlleva claramente riesgos e inconvenientes. Una norma de propiedad significa libertad frente a la microgestión, pero también suele conllevar cierto grado de esfuerzo redundante y quizá incluso de caos. La ciencia se basa en el debate y la argumentación, que pueden descender a un comportamiento dominante y al abuso. No todos los clientes desean la interacción frecuente y la iteración que son inherentes a la norma de la velocidad tal y como la practican los geeks. Y así sucesivamente. En tercer lugar, nada de las normas de los frikis es particular del norte de California ni de las empresas de hardware y software. La velocidad, la propiedad, la ciencia y la apertura pueden practicarse en cualquier región e industria. Pueden ser adoptadas por cualquier grupo de personas que quieran trabajar juntas y crear algo valioso. Silicon Valley es el hogar de un puñado de "hermanos tecnológicos" demasiado confiados e insultantes, pero también ha incubado algo muy diferente: una cultura corporativa que da voz y autonomía a las personas. No es de extrañar que esta cultura permita un rendimiento excelente. El estilo geek seguirá extendiéndose por la sencilla razón de que funciona mejor. Las empresas que maduraron durante la Era Industrial tienen que desechar su libro de jugadas si quieren tener alguna oportunidad frente a los frikis de los negocios. La idea de que las empresas que siguen el viejo libro de jugadas pueden contraatacar eficazmente realizando una gran reorganización o adquisición, adoptando una nueva estrategia audaz o barajando el liderazgo simplemente no se sostiene. Los incumbentes hicieron todas estas cosas en los últimos 20 años; no detuvieron el avance de los geeks, ni siquiera lo ralentizaron mucho. En su lugar, muchos movimientos de los incumbentes los han dejado en algún lugar a lo largo de una trayectoria descrita por Bezos en 2016: "Estasis. Seguido de irrelevancia. Seguido de un declive insoportable y doloroso. Seguido de la muerte". Ya es hora de que se den cuenta de que los geeks han descubierto un libro de jugadas mejor y empiecen a adoptar sus normas de velocidad, propiedad, ciencia y apertura.

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