4 maneiras pelas quais o Vale do Silício mudou a forma como as empresas são administradas

A transformação digital do mundo dos negócios criou dois grandes desafios para as empresas estabelecidas de hoje, mas elas só estão cientes de um deles. O desafio óbvio é descobrir como incorporar com sucesso o aprendizado de máquina, a IA generativa e outras tecnologias novas e poderosas de forma a aumentar a produtividade, encantar os clientes e agregar valor. A transformação digital também significa repensar as estratégias e os modelos de negócios para aproveitar os efeitos de rede, criar plataformas e obter insights a partir da enxurrada de dados agora disponíveis. Nada disso é fácil, e os líderes empresariais modernos sabem que isso exige seu envolvimento. Mas, ao liderarem os esforços de transformação digital de suas organizações, eles também precisam se preparar para outra ameaça mais fundamental. Nos últimos 30 anos, o Vale do Silício deu um upgrade na empresa. Para ser mais preciso, um grupo de geeks concentrados na costa oeste dos EUA fez experimentos e iterações para criar culturas corporativas que apoiam a inovação, a agilidade e a execução simultaneamente. Isso os torna desafiadores formidáveis para as empresas estabelecidas de hoje, independentemente do setor em que estejam. E esse é o segundo desafio, ainda mais difícil, promptado pela transformação digital do mundo: Todas as empresas precisam seguir a cartilha dos nerds, ou então ficarão para trás. As quatro normas geek O termo "geek" há muito tempo descreve alguém que realmente gosta de computadores e é uma espécie de estranho social. Muitas pessoas desse tipo se reuniram no Vale do Silício nas últimas décadas e se tornaram empreendedores. Com o tempo, elas mudaram sua atenção dos bits para os negócios: Ficaram obcecadas com o difícil problema de administrar uma empresa em um ambiente turbulento e adotaram um conjunto de soluções não convencionais que eu chamo de "o jeito nerd". Apesar dos estereótipos do Vale do Silício, o jeito geek não se trata de homens brancos arrogantes gritando com seus subordinados. TI é argumentativo, mas de uma forma igualitária. O TI também é livre, rápido, baseado em evidências e autônomo. E pode ser aplicado em qualquer lugar, como mostram os recentes sucessos dos geeks nos setores de entretenimento, automotivo, espacial e de defesa. O jeito geek é uma abordagem inovadora para o desafio mais antigo do mundo dos negócios: reunir as pessoas de uma forma que crie valor continuamente. A chave para fazer isso e para criar e manter a cultura preferida dos geeks é enfatizar quatro normas: velocidade, propriedade, ciência e abertura. Vamos dar uma olhada em cada uma delas. Velocidade Velocidade aqui não é sinônimo de "rapidez". TI não é a rapidez com que as pessoas e os projetos estão se movendo em direção a uma linha de chegada. Em vez disso, é a velocidade da iteração: a rapidez com que uma equipe pode criar algo que funcione de forma significativa e mensurável e, em seguida, obter feedback útil sobre isso. Como diz Elon Musk: "Eu tenho um mantra. Ele se chama: 'Se um cronograma é longo, está errado. Se for apertado, está certo". E eu, basicamente, [sigo com] a melhoria recursiva do cronograma, com um ciclo de feedback." Musk fundou a SpaceX em 2002. A adesão da empresa à velocidade é visível em todo o desenvolvimento de seu mais novo e maior foguete, chamado Starship. A missão dessa nave é levar seres humanos à Lua e além. Ao longo do caminho, ela também colocará muitos satélites de comunicação e outras cargas úteis em órbita ao redor da Terra. Mas a SpaceX não trabalhou na Starship criando um plano geral minucioso e depois se atendo a ele. Em vez disso, a TI começou a construir coisas, receber feedback sobre elas e fazer alterações. O plano inicial era que o corpo principal da nave espacial Starship fosse feito de um composto de fibra de carbono, que tem um excelente índice de resistência em relação ao peso. No entanto, em poucos meses, a SpaceX anunciou que a nave espacial Starship seria feita de aço inoxidável. A empresa havia aprendido com seus experimentos com fibra de carbono que, embora o material tivesse algumas propriedades desejáveis, levava muito tempo para fabricar cada peça e mais de um terço delas tinha que ser descartado. A ideia de uma carroceria de fibra de carbono foi abandonada. Em vez de ver essa mudança como evidência de um processo de desenvolvimento falho, a SpaceX a considerou como prova de que seu processo estava funcionando exatamente como pretendido: A empresa estava iterando rapidamente e incorporando as lições aprendidas, mesmo que essas lições fossem caras. Propriedade Em comparação com as organizações da era industrial, as empresas geek têm níveis mais altos de autonomia pessoal, empoderamento e responsabilidade, menos processos multifuncionais e menos coordenação. Em vez disso, essas empresas enfatizam a norma da propriedade, ou seja, assumir a responsabilidade clara e exclusiva por uma meta acordada. Um dos princípios de liderança da Amazon é "Propriedade", mas nem sempre foi assim. Como a empresa cresceu rapidamente após sua fundação em 1994, ela desenvolveu uma burocracia elaborada e generalizada. Todos os amazonenses conheciam a TI, e ninguém gostava dela, mas parecia essencial para coordenar os esforços de inovação da empresa. A burocracia administrava o processo de "Nova Iniciativa Proposta" (NPI). Quatro vezes por ano, qualquer equipe que tivesse uma ideia para um novo projeto deveria redigi-la em uma proposta curta que especificava o que era necessário de outras partes da empresa. Se a proposta fosse aprovada em duas revisões iniciais, ela era apresentada aos tomadores de decisão final do NPI. As disfunções e decepções do processo NPI foram fundamentais para desencadear uma mudança de 180 graus na Amazon, deixando de tentar definir e gerenciar dependências e passando a tentar eliminá-las completamente. Essa foi uma mudança de uma cultura em que a gerência exercia um grande controle para uma cultura em que a gerência incentivava altos níveis de propriedade, conforme sintetizado pela ideia de "líderes de um único fio". A liderança de fio único surgiu a partir das equipes de duas pizzas, uma tentativa anterior de promover uma cultura de propriedade na Amazon. Essas equipes eram pequenas - idealmente, não continham mais pessoas do que poderiam ser alimentadas por duas pizzas grandes - responsáveis por um objetivo claramente definido, como vender mais sapatos na Alemanha. Elas foram concebidas para serem o mais autônomas possível: O objetivo era minimizar a quantidade de coordenação e comunicação necessárias com outros amazonenses e o número de dependências que a equipe tinha com o restante da empresa. Em vez de partir do pressuposto de que os esforços importantes da empresa exigem muita coordenação, envolvimento e adesão de muitos grupos, as equipes de duas pizzas nasceram exatamente do pressuposto oposto: quanto mais importante fosse um esforço, mais suas dependências deveriam ser eliminadas (ou, pelo menos, bastante reduzidas) e mais a equipe responsável por ele deveria ter propriedade exclusiva e total autonomia À medida que as equipes de duas pizzas foram sendo implementadas na Amazon, a empresa descobriu que aquelas que se esforçaram mais no início para reduzir sua dependência do restante da organização foram as mais bem-sucedidas ao longo do tempo. À medida que ficou claro que algumas equipes precisavam ser maiores do que o limite de duas pizzas permitiria, a frase "líder de um único fio" tornou-se comum, mas a ideia central permaneceu a mesma: um forte senso de propriedade dentro das equipes e muito pouca comunicação, coordenação ou interdependência entre elas. Ciência O método científico é um debate contínuo em nível de grupo regido por uma regra básica simples: O debate é vencido pela parte cujos argumentos são mais bem sustentados pelas evidências disponíveis - não por antiguidade, carisma, desempenho anterior, retórica, filosofias, apelos à tradição ou à estética, mas por evidências. Nem todo mundo gosta dessa norma. Na primavera de 2009, por exemplo, o chefe de design visual do Google, Doug Bowman, estava farto e pediu demissão. Ele gostava de seus colegas "incrivelmente inteligentes e talentosos", aprendia muito no trabalho e sentiria falta da "comida de graça... massagens ocasionais... [e] dos autores, políticos e celebridades que vinham fazer palestras ou apresentações". Mas o que ele não gostava e não sentiria falta era de ter que justificar todas as suas decisões com dados. Em vez de aceitar os julgamentos de profissionais de design experientes, como Bowman, o Google seguiu um processo que ele descreveu em termos mecânicos: "Reduzir cada decisão a um problema lógico simples. Remova toda a subjetividade e examine apenas os dados. Os dados estão a seu favor? Ok, lance-o. Os dados mostram efeitos negativos? Volte para a prancheta de desenho..." Como muitos outros em sua área, Bowman achava que essa abordagem era fundamentalmente equivocada. Em sua opinião, criar um bom design para uma página da Web ou qualquer outra coisa era um processo inerentemente subjetivo e criativo, que dependia muito mais das artes do que da ciência. Bowman deu alguns exemplos de como as estatísticas interferiam na estética do Google: "Uma equipe... não conseguia decidir entre dois azuis, então eles estão testando 41 tons entre cada azul para ver qual deles tem melhor desempenho. Recentemente, tive um debate sobre se uma borda deveria ter 3, 4 ou 5 pixels de largura, e me pediram para provar meu argumento. Não posso trabalhar em um ambiente como esse". Esse ambiente nasceu em 27 de fevereiro de 2000, quando uma equipe do Google mostrou uma versão de uma página de resultados de pesquisa a um grupo de visitantes do site escolhido aleatoriamente e uma versão diferente a um grupo paralelo. Esse foi o primeiro "teste A/B" conhecido na história da Web. Desde então, houve inúmeros milhões. À medida que o século XXI avançava, uma cultura de testes e de acompanhamento dos dados passou a permear a tomada de decisões no Google, mesmo para decisões em áreas supostamente subjetivas, como o design. Hal Varian, economista-chefe da empresa, enfatizou que "não queremos que os executivos de alto nível discutam se um fundo azul ou um fundo amarelo resultará em mais cliques em anúncios... Por que debater esse ponto, já que podemos simplesmente fazer um experimento para descobrir?" Em 2014, o Google estimou que acertar a tonalidade do azul por meio do tipo de teste que Bowman menosprezava havia gerado uma receita adicional de US$ 200 milhões por ano em anúncios. Os testes A/B conquistaram defensores fervorosos porque mostraram que a intuição dos especialistas sobre as preferências dos usuários era muitas vezes imprecisa e, às vezes, simplesmente errada. Os experimentos revelaram que mesmo os profissionais de design experientes não sabiam de forma confiável como as pessoas realmente queriam que os sites tivessem a aparência ou a sensação. Os defensores dos testes pesados criaram um acrônimo desdenhoso para a confiança nessas pessoas: era a tomada de decisão por HiPPO, ou "opinião da pessoa mais bem paga". Como Avinash Kaushik, evangelista de marketing individualizado do Google e um dos criadores do acrônimo , disse sucintamente: "A maioria dos sites é ruim porque os HiPPOs os criam". Abertura A quarta e última norma nerd é a abertura, que podemos definir como o compartilhamento de informações e a receptividade a argumentos, reavaliações e mudanças de direção. A abertura está próxima da segurança psicológica e é quase o oposto da defensividade. Desde os primeiros dias da Netflix, o CEO fundador, Reed Hastings, trabalhou para criar uma cultura de abertura. A apresentação "Culture Deck" da empresa, publicada on-line em 2009, descreve valores como "O senhor diz o que pensa, mesmo que seja controverso" e "O senhor é conhecido por sua franqueza e franqueza". Em 2015, Hastings estava convencido de que não seria um bom uso dos recursos de engenharia incorporar ao aplicativo Netflix a capacidade de baixar programas para que pudessem ser assistidos mais tarde. Como ele escreveu em um documento para toda a empresa: Estamos focados em streaming e, à medida que a Internet se expande (aviões, etc.), o desejo do consumidor de fazer downloads desaparecerá. Nossos concorrentes ficarão presos ao suporte de um caso de uso de download cada vez menor por anos. As complexidades [da experiência do usuário] do download são materiais para um caso de uso de 1%, portanto, estamos evitando essa abordagem. TI é o nosso critério de utilidade contra a complexidade. Embora Hastings e Neil Hunt, que na época era o diretor de produtos, fossem contra o download, Todd Yellin, o vice-presidente de produtos (que trabalhava para Neil) ainda achava que poderia ser uma boa ideia. Ele pediu a Zach Schendel, pesquisador sênior de experiência do usuário, que realizasse entrevistas sobre download com usuários de serviços de streaming nos EUA, na Alemanha e na Índia. Pode ser desconfortável para um funcionário de nível inferior assumir uma tarefa que pode revelar que seu CEO está errado. Como disse Schendel, "pensei: 'Neil e Reed são contra essa ideia. O senhor pode testá-la?". Em qualquer um dos meus empregadores anteriores, isso não teria sido uma boa atitude. Mas a história da Netflix é sobre funcionários de nível inferior que realizam coisas incríveis diante da oposição hierárquica. Com isso em mente, fui em frente". As entrevistas de Schendel revelaram que, nos três países, as pessoas usavam com frequência o recurso de download em todos os serviços de streaming que o incluíam. Na verdade, a menor porcentagem de usuários de download que Schendel encontrou em suas entrevistas não chegou nem perto da estimativa de Hastings de 1%; em vez disso, foi de 15%. Quando Hastings e Hunt viram os resultados dessa pesquisa, perceberam que estavam errados e mudaram de rumo. A Netflix agora inclui um recurso de download. Schendel fez um resumo autodepreciativo de sua experiência que ilustra a norma de propriedade. "Deixe-me ser claro... sou apenas um pesquisador. No entanto, fui capaz de resistir a uma opinião forte e declarada publicamente pela alta liderança para despertar o entusiasmo por esse recurso. É disso que se trata a Netflix." O 'jeito nerd' funciona Algumas coisas devem ser óbvias sobre o jeito nerd. Primeiro, suas normas se reforçam mutuamente. Por exemplo, os debates igualitários que são fundamentais para a ciência exigem abertura; as pessoas mais experientes não podem ficar na defensiva diante dos argumentos e desafios dos colegas mais jovens. A ciência, por sua vez, é essencial para a grande norma nerd da velocidade; iterações rápidas são poderosas porque cada uma delas fornece evidências válidas sobre o progresso. E a velocidade favorece a propriedade. Quando esforços importantes são realizados por equipes pequenas e autodirigidas, fica mais fácil organizar o restante da empresa da mesma forma. Velocidade, propriedade, ciência e abertura, em suma, funcionam bem como uma equipe. Em segundo lugar, a maneira geek claramente traz riscos e desvantagens. Uma norma de propriedade significa liberdade de microgerenciamento, mas também costuma trazer algum grau de esforço redundante e talvez até mesmo o caos. A ciência se baseia no debate e na argumentação, que podem se transformar em comportamento dominador e abuso. Nem todos os clientes querem a interação e a iteração frequentes que são inerentes à norma de velocidade praticada pelos geeks. E assim por diante. Em terceiro lugar, nada sobre as normas dos geeks é específico do norte da Califórnia ou das empresas de hardware e software. Velocidade, propriedade, ciência e abertura podem ser praticadas em qualquer região e setor. Elas podem ser adotadas por qualquer grupo de pessoas que queira trabalhar em conjunto e criar algo valioso. O Vale do Silício é a base de um grupo de "manos da tecnologia" excessivamente confiantes e insultuosos, mas também incubou algo muito diferente: uma cultura corporativa que dá voz e autonomia às pessoas. Não é nenhuma surpresa que essa cultura possibilite um excelente desempenho. O jeito nerd de ser continuará a se espalhar pela simples razão de que funciona melhor. As empresas que amadureceram durante a Era Industrial terão de jogar fora seu manual se quiserem ter alguma chance contra os geeks dos negócios. A ideia de que as empresas que seguem o antigo manual podem reagir com eficácia fazendo uma grande reorganização ou aquisição, adotando uma nova estratégia ousada ou mudando a liderança simplesmente não se sustenta. As empresas estabelecidas fizeram todas essas coisas nos últimos 20 anos; elas não interromperam o avanço dos geeks, nem mesmo o desaceleraram muito. Em vez disso, muitas das medidas tomadas pelas empresas estabelecidas as deixaram em algum lugar ao longo de uma trajetória descrita por Bezos em 2016: "Estase. Seguida de irrelevância. Seguido por um declínio doloroso e excruciante. Seguido pela morte". Está mais do que na hora de perceberem que os geeks descobriram um manual melhor e começarem a adotar suas normas de velocidade, propriedade, ciência e abertura.

4 maneiras pelas quais o Vale do Silício mudou a forma como as empresas são administradas

Resumo.

Partner Center