A gerência intermediária é a chave para a sustentabilidade

Ideia em resumo A oportunidade Os esforços de sustentabilidade corporativa devem seu sucesso, em grande parte, a inúmeros atores ocultos e heróis desconhecidos: os executivos críticos de nível médio e os líderes de equipe de uma organização. Mas como eles podem ser capacitados e o que devem priorizar? Os estágios O manual de sustentabilidade dos gerentes de nível médio varia de acordo com a maturidade da sustentabilidade da empresa. A TI é culturalmente resistente a iniciativas sociais e ambientais, é hiperfocada nelas ou está em um ponto intermediário? O conselho A principal missão dos campeões de nível médio nas empresas que estão começando a trilhar o caminho da sustentabilidade é desenvolver capacidades e adesão. A partir daí, eles devem aumentar a ambição e a escala das parcerias externas e das iniciativas em nível setorial. Atualmente, a maioria das grandes empresas está desenvolvendo estratégias para enfrentar as mudanças climáticas, a desigualdade, os direitos humanos e outros grandes desafios de sustentabilidade. Essa é uma tarefa complicada no ambiente atual, em que uma única empresa pode, muitas vezes, ser acusada de "lavagem verde" e de "wokeness". E mesmo quando as melhores empresas agem com seriedade, elas ainda ficam aquém, simplesmente porque os problemas estão crescendo muito rapidamente. Qualquer esforço estratégico eficaz começa com o CEO definindo o tom e a direção, mas o ator central das iniciativas de sustentabilidade é, logicamente, a pessoa que lidera a função de sustentabilidade. Esse executivo pode ter um título como vice-presidente de sustentabilidade, diretor executivo de sustentabilidade (CSO) ou chefe de ESG (que trata de questões ambientais, sociais e de governança). Entretanto, a liderança do topo não é suficiente. O foco na sustentabilidade precisa ser incorporado em toda a organização. O pessoal de aquisições, RH, P&D, finanças, marketing, vendas, atendimento ao cliente e outros também precisam fazer sua parte. Na verdade, acreditamos que o sucesso ou o fracasso das iniciativas de sustentabilidade geralmente depende de um grupo de atores ocultos e heróis desconhecidos: os executivos de nível médio e os líderes de equipe de uma organização. Essas pessoas ocupam uma ampla gama de funções, desde cargos-chave logo abaixo do C-suite até o gerente da fábrica ou da loja. São guerreiros internos que sentem a pressão intensa da necessidade de atingir metas financeiras e de sustentabilidade. Eles podem não ter a palavra "sustentabilidade" em seus cargos, mas muitos a veem como uma responsabilidade central, uma capacidade e um fator de desenvolvimento de carreira. Como os gerentes de nível médio ajudam a impulsionar os esforços de sustentabilidade? A resposta varia de acordo com as aspirações e a experiência da empresa - em outras palavras, com sua maturidade em sustentabilidade. Com base nos padrões que observamos em centenas de empresas, identificamos quatro níveis principais de maturidade: (1) atrasado e cético, (2) construindo uma base, (3) acelerando e (4) liderando. As empresas não se enquadram perfeitamente em uma única categoria, é claro. Uma empresa de baixa maturidade pode ter um ponto brilhante de inovação em sustentabilidade. E até mesmo líderes reconhecidos - como a Unilever (onde um de nós, Paul, foi CEO por muito tempo), a Patagônia e a IKEA - estão atrasados em algumas áreas. A função primordial dos líderes de nível médio é ajudar a preparar suas organizações para iniciativas maiores. Como Mike Barry, ex-CSO da Marks & Spencer, nos disse: "O senhor quer incorporar o próximo plano ao plano atual" para que esteja pronto para a próxima etapa da jornada. Para ir mais fundo e incorporar a sustentabilidade à organização, os gerentes de nível médio em todos os níveis de maturidade precisam saber como se relacionar e colaborar em toda a matriz organizacional (com, por exemplo, funções e marcas). Eles também devem ser capazes de trabalhar dentro da cultura da empresa e, ao mesmo tempo, ajustá-la para incluir um viés de maior ação; apresentar o caso de negócios, que se tornará mais sofisticado em níveis mais altos; e buscar inspiração e parcerias fora da empresa. Além disso, independentemente do tipo de organização em que trabalham ou da posição que ocupam nela, esses defensores da mudança precisam ser corajosos, colaborativos, empreendedores, otimistas e abertos a pontos de vista alternativos. Passar para o quarto nível de maturidade deve ser a meta final, para o bem da empresa e da sociedade, mas as prioridades e metas específicas dos gerentes intermediários diferem em cada nível. Vamos ver o que esses campeões internos devem fazer em cada estágio para ajudar suas empresas a criar um futuro mais sustentável. Muitas organizações ainda estão presas à visão de Milton Friedman de que a única responsabilidade de uma corporação é aumentar os lucros e o valor para os acionistas. Seus principais executivos podem reconhecer as demandas de outras partes interessadas, mas duvidam que os investidores realmente valorizem a sustentabilidade, e sua atitude em relação ao recente interesse em ESG entre os gestores de ativos é "Isso também passará". Na extremidade mais resistente do espectro, alguns líderes de empresas podem acreditar na ideia - apresentada por alguns políticos e especialistas (principalmente americanos) - de que a sustentabilidade faz parte de uma agenda "acordada". Esses céticos tendem a adotar uma mentalidade de bunker e fazer apenas o que é exigido legalmente ou necessário para apaziguar os grandes clientes, mas, em particular, permanecem desafiadores. Eles pensam principalmente em termos de compensações; acreditam que a sustentabilidade deve sempre custar mais e reduzir os lucros. Com tão pouca adesão organizacional, essas empresas podem nem mesmo ter uma pessoa de sustentabilidade em tempo integral. No entanto, nesse nível, temos visto gerentes de nível médio assumirem tarefas para entender as questões ambientais e sociais, convencerem-se de que a empresa precisa desempenhar um papel mais importante e apresentarem-se como a resposta. Independentemente do cargo que ocupam, a principal missão dos gerentes intermediários desse nível é incluir a sustentabilidade na agenda da empresa. Prioridades e ações principais. Independentemente do motivo da resistência - e pode ser qualquer coisa, desde diferenças filosóficas reais até um foco bastante comum no valor de curto prazo para os acionistas e nas crises do dia a dia -, as organizações ainda precisam fazer alguns bloqueios básicos em relação à sustentabilidade. Elas precisam cumprir as leis, avaliar quais questões são mais importantes para o desempenho da empresa e, cada vez mais, responder a uma série de perguntas urgentes de investidores, clientes e outras partes interessadas. Se forem públicas, as organizações devem produzir relatórios sobre os riscos climáticos para atender a um número cada vez maior de regulamentações em todo o mundo e demonstrar aos clientes que seguem as diretrizes voluntárias (por enquanto) de relatórios, como a TCFD, ou Task Force on Climate-Related Financial Disclosures. Para isso, as empresas precisam coletar dados de ESG, como números sobre emissões de carbono de operações e parceiros da cadeia de valor. Os gerentes de nível médio das empresas mais atrasadas talvez precisem esperar até que as demandas dos investidores ou dos clientes induzam a diretoria a demonstrar interesse pela sustentabilidade e, então, aproveitar o momento. Alguns líderes de nível médio estarão envolvidos em tais análises, mas mesmo aqueles que não estiverem podem ajudar os executivos seniores a entender a rapidez com que as expectativas dos clientes, funcionários, investidores e órgãos reguladores estão aumentando. Os executivos de marketing, por exemplo, podem explorar as demandas dos clientes por desempenho sustentável, e os líderes de desenvolvimento de produtos e P&D podem comparar as ofertas de produtos sustentáveis dos concorrentes. Essas são maneiras eficazes de influenciar os principais líderes que têm uma mentalidade apenas de conformidade. A TI também ajuda a reunir perspectivas de ONGs e críticos sobre o desempenho da empresa. Esses aspectos, juntamente com os apelos externos à ação, criam "um som surround de vozes externas" que prompt a mudança, de acordo com Chrissa Pagitsas, autora de Chief Sustainability Officers at Work. Em sua função anterior como diretora de financiamento verde e ESG em uma grande instituição financeira, ela trouxe diversos pontos de vista da Agência de Proteção Ambiental dos EUA, da Fundação MacArthur, de credores, proprietários, investidores em títulos e outras partes interessadas. Eles ajudaram a moldar os novos produtos focados em sustentabilidade que sua organização lançou e, de modo geral, a impulsionaram em direção a uma estratégia de ESG mais robusta e a um nível de maturidade mais elevado. Os gerentes de nível médio das empresas de nível um também podem estimular a cultura a adotar a sustentabilidade, encontrando vitórias fáceis que demonstrem um forte argumento comercial a favor da TI. Um executivo que conhecemos simplesmente pediu a uma fábrica para fazer uma auditoria de energia, que em um dia encontrou maneiras de reduzir os custos de energia em 17%. Isso levou a novas estratégias de energia (redução da demanda, manutenção, energia limpa) nas instalações da empresa em todo o mundo. Também pode haver ganhos de receita. Os produtos sustentáveis em um portfólio geralmente crescem mais rápido do que o núcleo. Os líderes de nível médio podem destacar todas essas vitórias. Outra tática eficaz é identificar as partes da agenda de responsabilidade social que já contam com a adesão do senhor e desenvolvê-las. Pam Alabaster, uma executiva que liderou esforços de sustentabilidade em multinacionais em todos os níveis de maturidade, acredita que a diversidade, a equidade e a inclusão são uma delas: "Ao contrário de outras áreas de sustentabilidade, em que pode parecer haver custos incrementais de curto prazo", disse-nos Alabaster, "há poucos trade-offs percebidos na TI atualmente - ela é considerada uma forma normal de fazer negócios." Em tópicos que não têm a mesma adesão (ainda), Alabaster oferece educação executiva geral para "construir uma familiaridade com os conceitos básicos de sustentabilidade". Ela tem usado ferramentas de baixa pressão, como webinars, "almoços e aprendizados" e prefeituras para ajudar executivos e gerentes a identificar áreas em que podem contribuir de forma significativa. Uma boa maneira de aumentar o impulso é incentivar o compromisso público com as metas de sustentabilidade. Como demonstrou Robert Cialdini, autor de Influence (Influência ), as pessoas querem ser coerentes com as coisas com as quais já concordaram. E apresentar os sucessos de outras organizações demonstrará que a sustentabilidade está se tornando a norma, incorporando outro dos pilares de persuasão de Cialdini, a "prova social". Se as circunstâncias permitirem, os gerentes de nível médio também podem apelar para seus líderes como seres humanos e talvez como pais, pedindo-lhes que considerem seu legado para o mundo e para seus filhos. Para construir a base de uma organização, os gerentes intermediários devem encontrar e estimular os defensores da sustentabilidade, especialmente os mais jovens. À medida que essas táticas forem compensando, os gerentes de nível médio poderão estabelecer uma rede de contatos dentro da empresa e formar uma coalizão de pessoas dispostas a pressionar pela sustentabilidade. Na maioria das empresas, "há pessoas a bordo que ainda não sabem o que fazer", nos disse Neil Hawkins, ex-CSO da Dow. "Na Dow, trabalhamos para encontrá-las e mobilizá-las." Com mais conhecimento e adesão, a organização estará pronta para estabelecer metas, mesmo que inicialmente elas sejam incrementais e concentradas principalmente no impacto direto da própria empresa. O estabelecimento de metas nas principais categorias de ESG - carbono, água, resíduos, direitos humanos, cadeia de suprimentos sustentável, DEI e assim por diante - aumentará a responsabilidade e motivará mais ações. No entanto, os gerentes intermediários de nível um terão de ser pacientes. Talvez precisem esperar até que as demandas dos investidores ou dos clientes induzam a diretoria executiva a demonstrar interesse pela sustentabilidade e, então, aproveitar o momento. As empresas do nível dois se afastaram da mentalidade de bunker e estão aprendendo rapidamente mais sobre sustentabilidade para se preparar para sua jornada rumo a ela. Seus líderes acreditam que desafios como as mudanças climáticas são graves e que as partes interessadas, inclusive os investidores, levam a sério a necessidade de lidar com seus riscos. Esses líderes querem melhorar o desempenho da sustentabilidade de suas empresas em várias dimensões, mas talvez não tenham certeza de como fazer isso. Na maioria das vezes, eles estão em modo reativo e relutam em se arriscar. Mesmo assim, a diretoria executiva provavelmente já deixou claro que a sustentabilidade é uma prioridade, portanto, a agenda de sustentabilidade terá mais apoio. As OSCs terão papéis mais importantes, mesmo que não disponham de muitos recursos. Para os campeões da média gerência no nível dois, a missão principal é desenvolver capacidades. Principais prioridades e ações. Nesse nível, as empresas estão esclarecendo seu propósito e como atenderão aos clientes e ao mundo. Embora as decisões finais sobre a missão precisem vir do topo, temos visto gerentes de nível médio liderarem conversas amplas sobre o papel da empresa na sociedade. TI é uma parte natural do desenvolvimento da estratégia de sustentabilidade. O trabalho para incorporar a sustentabilidade na organização começa nesse estágio. Aqui, os gerentes de nível médio precisam de sistemas melhores para coletar dados sobre o impacto ESG de suas empresas. Esses dados e uma reflexão mais profunda sobre a sustentabilidade devem ser incluídos nos principais documentos comerciais (como o relatório 10-K para acionistas de empresas sediadas nos EUA) e nos principais processos, como planejamento financeiro e gestão da cadeia de suprimentos. As comunicações e os relatórios corporativos devem abordar o desempenho da empresa de acordo com os padrões de sustentabilidade de grupos externos. A velha narrativa autodirigida da responsabilidade social corporativa ("Veja as coisas boas que fazemos, como plantar árvores no Dia da Terra") não será suficiente. É hora de avaliar o progresso de fora para dentro. A fotógrafa norueguesa Tine Poppe explora temas ecológicos, inclusive a perda de biodiversidade e a perturbação humana dos ecossistemas, em suas representações de padrões da natureza gerados por disrupção. Os gerentes intermediários devem olhar para além dos principais concorrentes e comparar as práticas de sustentabilidade de suas empresas com as de empresas líderes em setores adjacentes e com seus próprios fornecedores e clientes. Eles também podem colaborar com ONGs bem informadas sobre os problemas. Por exemplo, algumas grandes marcas de produtos de consumo e de cuidados pessoais, como a Unilever e a L'Oréal, trabalharam com o Greenpeace e o World Wildlife Fund na difícil questão do óleo de palma (embora as ONGs continuem a manter as empresas em padrões elevados em nível global). Juntas, elas estão ajudando os pequenos agricultores da cadeia de suprimentos a aumentar a produtividade para que precisem de menos terra e derrubem menos árvores. Uma visão de fora para dentro deve incentivar as empresas a aumentar suas metas de sustentabilidade. Os gerentes intermediários podem pressionar por metas mais ambiciosas, como emissões líquidas zero de carbono, operações com desperdício zero e total intolerância a diferenças salariais ou abusos de direitos humanos em toda a cadeia de valor. Ampliar o escopo das metas para incluir fornecedores e até mesmo clientes está se tornando uma prática recomendada, mas isso pode deixar a organização desconfortável. Isso é bom; se as metas refletirem o que todos já sabem fazer e podem controlar completamente, então elas não são metas, são planos de ação. Outra prioridade para as pessoas da média gerência deve ser a incorporação de práticas de sustentabilidade nas funções essenciais: RH, aquisições, marketing, finanças e P&D. Por exemplo, eles podem fazer lobby para incluir critérios ambientais e sociais no desenvolvimento de produtos ou para usar um preço interno de carbono em finanças para ajudar a orientar as decisões de alocação de capital. Os líderes de sustentabilidade e seus aliados nas funções podem estabelecer conexões entre diferentes partes da empresa e construir uma forte frente unida com maiores ambições para lidar com carbono, resíduos, remuneração, equidade e muito mais. Essas alianças internas, juntamente com colaborações direcionadas com ONGs, estabelecerão a base para as parcerias mais sistêmicas e transformacionais com várias partes interessadas que surgem em níveis mais altos. Para fortalecer as capacidades da organização, os gerentes de nível médio devem encontrar e estimular os melhores desempenhos e os campeões da sustentabilidade, especialmente os jovens que estão convencidos da necessidade de a empresa desempenhar um papel no enfrentamento dos desafios da sociedade. Convidá-los a participar de uma reflexão mais ampla sobre a transformação da empresa pode aumentar a inovação e o engajamento. Nas empresas líderes, os gerentes intermediários em todos os tipos de funções devem ter liberdade para trabalhar nos maiores desafios ambientais e sociais. As experiências da Trane Technologies, uma empresa global de transporte refrigerado, ilustram isso. A Trane pediu a suas dezenas de milhares de funcionários que participassem de um brainstorming global chamado Operação Possível para identificar "absurdos que impedem um futuro melhor". Os funcionários se concentraram no paradoxo ultrajante da fome global e do desperdício generalizado de alimentos, inspirando diretamente uma inovação, o Cooling Cart, que ajuda os vendedores ambulantes na Índia a manter os produtos frios (sem eletricidade), reduz o desperdício e aumenta os lucros. Mobilizar a demanda interna por grandes ideias, como fez a Trane, cria a força organizacional necessária para ações mais intensas em níveis mais altos. Entre o nível dois e o nível três há um grande abismo. As empresas do nível três são fundamentalmente comprometidas com ações genuínas e se sentem à vontade para se envolver com partes interessadas externas e estabelecer metas com base nas necessidades da sociedade. Nessas empresas, as CSOs têm influência e podem se reportar ao CEO. Muitos gerentes de nível médio e sênior terão metas de desempenho e remuneração de incentivo vinculadas a métricas de sustentabilidade. Os funcionários ficarão entusiasmados com a ideia de causar um impacto positivo na sociedade. No entanto, é possível que os executivos de alto escalão ainda não tenham a mentalidade sistêmica completa que produz mudanças profundas e abordagens altamente inovadoras e colaborativas para os problemas. Nesse estágio, as organizações precisam fazer um progresso sério nas grandes metas de sustentabilidade que estabeleceram. É nesse ponto que os defensores internos que não são CSOs realmente brilham. Um executivo sênior de aquisições, por exemplo, pode pressionar os fornecedores a melhorar seu desempenho em sustentabilidade. Um líder de DEI pode viabilizar novas práticas de contratação e promoção. O chefe de uma fábrica pode investir mais em energia limpa, maior eficiência e zero desperdício. Aqui, a principal missão desses gerentes é aumentar a velocidade e a escala dos esforços de sustentabilidade. Principais prioridades e ações. Nesse nível, os gerentes intermediários devem defender a criação (ou aumentar o alcance) de um conselho interno de sustentabilidade composto por representantes da diretoria executiva ou executivos operacionais de um nível abaixo. Já trabalhamos com dezenas de empresas que utilizam conselhos internos para dar aos executivos a propriedade compartilhada da agenda de sustentabilidade, especialmente em áreas pelas quais eles normalmente não são responsáveis. (Por exemplo, um CMO pode se tornar patrocinador de um programa de direitos humanos na cadeia de suprimentos). A empresa também pode querer criar um conselho consultivo estratégico externo composto por uma mistura de líderes de pensamento, acadêmicos e executivos de sustentabilidade e operacionais de outros setores. Esses conselhos oferecem um fórum no qual os gerentes de nível médio de toda a organização podem contar suas histórias de sustentabilidade, compartilhar seus obstáculos e obter informações valiosas. Esses conselhos expõem a diretoria executiva a novas perspectivas e oferecem uma janela para o que está por vir. Muitas empresas, incluindo Dow, Kimberly-Clark, Unilever e Trane Technologies, têm um conselho há anos. Uma empresa de nível três provavelmente tem experiência com relatórios de sustentabilidade e, portanto, pode se inclinar para a transparência, criando maior confiança com as partes interessadas. Por exemplo, com o apoio de Paul como CEO, a cadeia de suprimentos e os gerentes intermediários de sustentabilidade da Unilever convidaram a Oxfam para analisar sua cadeia de suprimentos em um país (a ONG escolheu o Vietnã), dando-lhe acesso total e permissão para relatar publicamente suas descobertas. Esse trabalho foi incorporado ao relatório global de direitos humanos da Unilever, o primeiro entre as multinacionais. Tine Poppe Os gerentes intermediários de nível três devem pressionar suas empresas para que estabeleçam agendas ambiciosas. Metas baseadas na ciência e no contexto - que usam limites ambientais ou sociais globais, como manter o aquecimento global entre 1,5°C e 2°C - tornam-se a norma, assim como metas intermediárias mais agressivas e medição regular do progresso. As empresas podem ajudar a garantir o sucesso, tornando a gerência intermediária responsável pelo desempenho dessas metas e pela divulgação pública. Isso fará com que o compromisso com essas metas seja incorporado à organização. À medida que a sustentabilidade se enraíza firmemente em uma empresa, os líderes de nível médio podem fazer perguntas maiores sobre o negócio e repensar suas atividades. Os executivos de sustentabilidade e produtos da BASF, por exemplo, avaliaram o desempenho de sustentabilidade de todo o portfólio de produtos. Eles identificaram produtos líderes que tinham grande potencial de crescimento, bem como os mais atrasados que geravam riscos. Isso lhes permitiu desenvolver planos mais detalhados para mitigar os riscos ou abandonar os produtos. Uma empresa pode realizar um exercício semelhante com aquisições para identificar partes da cadeia de suprimentos que apresentam muitos riscos ou que têm potencial para maior eficiência, criação de valor e melhoria das métricas ambientais e sociais. Por fim, e mais importante, a gerência média também pode receber autoridade para buscar parcerias com organizações que possam ajudar a empresa a atingir suas ambições mais elevadas. Os mesmos obstáculos para atingir grandes metas baseadas na ciência são geralmente encontrados em todos os setores e cadeias de valor. Atualmente, vemos setores se unindo para compartilhar práticas recomendadas, desenvolver e ampliar novas tecnologias (por exemplo, para descarbonizar a produção de aço), trabalhar em políticas que promovam mudanças e muito mais. As pessoas da gerência média em empresas de nível três estão no centro dessas colaborações, que têm efeitos multiplicadores em todas as cadeias de valor e setores. As organizações líderes são corajosas e pensam grande. Elas enfrentam os problemas mais espinhosos da humanidade em vez de esperar que os outros ajam. Na esperança de transcender seus setores, elas são guiadas por objetivos corporativos ambiciosos. Elas se esforçam para ser o que chamamos de "positivo líquido", devolvendo ao mundo mais do que recebem e lucrando com a solução dos problemas do mundo, não com sua criação. Algumas empresas de diversos setores se comprometeram a se tornar positivas em termos líquidos (embora, em vez dessa linguagem, algumas usem "regenerativas" ou outra terminologia). As empresas de vestuário Timberland e Patagonia, a empresa de cuidados pessoais Natura, a gigante de embalagens SIG e a maior empresa do mundo, a Walmart, fizeram da produção de um impacto positivo sobre a sociedade um elemento central de sua estratégia e missão. Outras empresas aspiram à liderança de nível quatro em partes específicas de seus negócios: A Ørsted e a Kering têm metas líquidas positivas para a biodiversidade, por exemplo. Algumas já atingiram essas metas. A TI gera mais energia renovável do que precisa e agora vende energia solar aos clientes. A Apple ajuda os fornecedores a migrarem para a energia renovável e faz parceria com a Rio Tinto e a Alcoa para descarbonizar a produção do alumínio usado em seus dispositivos onipresentes. No nível quatro, os defensores da sustentabilidade em toda a empresa terão um enorme potencial para efetuar mudanças positivas e incutir um compromisso irreversível com a sustentabilidade na organização. A principal missão dos gerentes de nível médio aqui é dupla: construir uma infraestrutura de sustentabilidade duradoura dentro da empresa e gerar um impacto positivo transformador no mundo. Principais prioridades e ações. No nível quatro, os gerentes intermediários em todos os tipos de funções devem ter liberdade para trabalhar nos maiores desafios ambientais e sociais. Eles podem abordar os "elefantes na sala" que afetam a pegada de sustentabilidade e a marca de uma empresa: questões como índices de remuneração de executivos, corrupção, direitos humanos, influência política e verdadeira inclusão. É fundamental dar aos líderes de nível médio a real propriedade da agenda de sustentabilidade. O propósito da empresa e a compreensão das necessidades do mundo podem, então, orientar as principais decisões da organização. Uma empresa que esteja aumentando seu portfólio de negócios, por exemplo, desenvolveria novos produtos ou serviços que apoiassem seu propósito e expandissem suas ofertas de sustentabilidade, ou os adquiriria, como a Unilever e a General Mills fizeram de forma agressiva. Os líderes de nível intermediário talvez não assinem os cheques, mas podem analisar as possíveis sinergias com as aquisições, garantir a integração de novos negócios e explorar a criação de novas marcas com foco na sustentabilidade. Nesse nível, os gerentes podem aumentar a escala e a velocidade de suas colaborações com seus colegas em empresas que são pares de suas firmas ou parceiros da cadeia de valor. E podem realizar um trabalho mais sistêmico, envolvendo-se com governos e com a sociedade civil de novas maneiras. Influenciar a política não precisa ser domínio exclusivo do CEO ou dos executivos seniores. Depois que a Unilever adquiriu amplo conhecimento sobre questões de direitos humanos em sua cadeia de suprimentos, o governo do Reino Unido pediu à empresa que ajudasse a criar a Lei de Escravidão Moderna de 2015 do Reino Unido. Marcela Manubens, uma executiva que liderou o trabalho de direitos humanos da Unilever, representou a empresa - e foi a única pessoa do setor privado - nas sessões de trabalho. De modo mais geral, os membros da equipe de relações públicas ou de relações governamentais de uma empresa podem desempenhar um papel fundamental na área de políticas (e se tornarem defensores da sustentabilidade - algo que raramente faziam antes). Em vez de fazer lobby junto aos governos apenas de forma restrita e egoísta - para, por exemplo, isenções fiscais - eles podem defender políticas que possibilitem soluções para todo o setor ou para toda a economia. Os líderes de nível médio podem pressionar suas empresas a ir além das metas baseadas na ciência e estabelecer metas positivas líquidas para suas funções ou, trabalhando com colegas e parceiros, para sistemas inteiros. O Google, por exemplo, pretende obter apenas energia renovável para suas operações até 2030, o que exigirá enormes capacidades de geração e armazenamento no local, bem como um trabalho agressivo com as redes em que opera para ajudá-las a atingir zero emissões de carbono. Os chefes de sustentabilidade da empresa e os executivos de linha que obtêm e gerenciam a energia precisarão trabalhar com seus pares em outras empresas, comunidades e serviços públicos para que isso aconteça. . . . Pensar em como enfrentar grandes desafios como as mudanças climáticas, a desigualdade e os direitos humanos pode ser assustador. É fácil sentir que as contribuições de um único gerente ou executivo simplesmente não importam. E, embora seja verdade que até mesmo as maiores empresas do mundo são pequenas demais para resolver esses problemas sozinhas, trabalhando juntas e com outras instituições da sociedade, elas podem provocar mudanças tremendas. Com o comprometimento da gerência sênior e um quadro crescente de líderes de nível médio, as empresas podem e irão subir na curva de maturidade da sustentabilidade. Elas não podem se dar ao luxo de não fazê-lo se quiserem permanecer relevantes em um mundo que exige cada vez mais ofertas sustentáveis. No final, os líderes de nível médio ajudarão as empresas a enfrentar uma questão existencial: O mundo está melhor porque nossa empresa está nele? Por sua vez, eles podem se perguntar: A empresa está melhor porque eu estou nela? Com o objetivo, o foco e as prioridades de ação corretos, os gerentes de nível médio poderão responder a essa pergunta com um sonoro "sim".

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