El capital riesgo necesita una nueva estrategia de talento

La idea en breve El problema Invertir en liderazgo suele ser una tarea a largo plazo que requiere muchos recursos, por lo que no es de extrañar que el capital riesgo -un sector notoriamente cortoplacista y preocupado por los costes- haya pasado por alto a menudo el desarrollo del talento. Por qué debe cambiar esto Los periodos de tenencia más largos y los costes de mantenimiento más elevados están aumentando la presión sobre las empresas de capital riesgo para que obtengan mayores rendimientos operativos de las empresas en cartera. Eso requerirá líderes más eficaces. La solución Las empresas de capital riesgo deben contratar y capacitar a socios de capital humano, crear y ejecutar un libro de jugadas de talento, evaluar el talento de forma más sistemática durante la negociación de acuerdos y animar a las empresas en cartera a que den mayor prioridad al desarrollo del liderazgo. Históricamente, las empresas de capital riesgo han prestado poca atención al arte y la ciencia del liderazgo. Sí, los inversores de PE reconocen que necesitan ejecutivos fuertes que supervisen las empresas que adquieren. Examinan el liderazgo de la empresa objetivo cuando consideran una adquisición, y a menudo instalan nuevos líderes de alto nivel, en particular en las funciones de CEO y CFO. Dan a los líderes de las empresas en cartera objetivos difíciles y ricos incentivos financieros para alinear los intereses de la dirección y los inversores. Pero eso es todo. Y eso se ha convertido en un problema. En el pasado, las empresas de capital riesgo podían apostar por el liderazgo: contaban con un equipo duro para crear valor rápidamente y dejaban el paciente trabajo de crear capacidad de liderazgo a quienquiera que adquiriera la empresa cuando la empresa de capital riesgo la vendiera. Esos días han pasado. Los inversores ya no pueden comprar un activo infrautilizado, amontonar deuda y subir la presión, porque la ingeniería financiera por sí misma no generará rendimientos superiores para los inversores. Hay al menos cuatro razones para ello. Las empresas de capital riesgo de todo el mundo están sentadas sobre unos 2 billones de dólares de "polvo seco" -activos que gestionan pero que aún no han invertido- en un momento en que el número de objetivos atractivos ha disminuido. Esto hace subir los precios, debilitando la ventaja de la ingeniería financiera. El aumento de los tipos de interés ha encarecido el capital de deuda; dado que la mayoría de las empresas propiedad de PE están muy apalancadas, esto significa que deben mejorar su rendimiento operativo simplemente para que les vaya tan bien como en el pasado reciente. Dado que quedan pocas empresas de entre 100 y 400 millones de dólares que puedan comprarse como adquisiciones independientes, cada vez más operaciones de PE son ahora operaciones de "plataforma" o "roll-up", en las que varias empresas más pequeñas se unen para formar una empresa mayor. En 2022, el 70% de las operaciones fueron de este tipo, según el Informe mundial sobre fusiones y adquisiciones de PitchBook . La fusión de empresas exige un liderazgo y unas capacidades de gestión excepcionales, y se hace aún más difícil por el hecho de que estas empresas más pequeñas (y a menudo más jóvenes) tienen menos fuerza de gestión y sólo capacidades rudimentarias de gestión del talento. En parte porque las empresas de capital riesgo están uniendo empresas más pequeñas, están reteniendo las empresas durante más tiempo. Antes aspiraban a salir de una inversión en cinco años o menos; hoy en día, siete años se ha convertido en algo habitual, lo que significa que tanto los propietarios como la dirección deben aportar valor a través de la excelencia operativa durante un periodo sostenido. Por todas esas razones, las empresas en cartera (o "portcos") tendrán que superar a sus rivales, lo que significa que deben estar motivadas por líderes magníficos que cuenten con el apoyo de gestores capaces y orientados a la ejecución. El propio sector sabe que tiene un problema. Un estudio del Instituto de Capital Privado ha descubierto que la creación de valor a partir de la ingeniería financiera (apalancamiento y desapalancamiento) representaba el 70% de la creación de valor total de los PE antes del año 2000, pero sólo supone el 25% ahora, mientras que la creación de valor a partir de la mejora de los márgenes y la expansión múltiple ha crecido del 30% al 75%. Cuando se les pregunta qué palancas son las más importantes para crear valor en las empresas de su cartera, los ejecutivos de los PE citan la eficacia del liderazgo con más frecuencia que cualquier otra cosa -un 70% más que la eficacia operativa-, según la octava encuesta anual sobre liderazgo de PE de AlixPartners, realizada a finales de 2022. Vemos esto tanto cualitativa como cuantitativamente. Las empresas de PE nos contratan para realizar evaluaciones en profundidad de los candidatos a puestos directivos en las portcos, y una revisión de nuestro trabajo en los últimos 10 años muestra que hoy en día buscan sustancialmente más de los líderes. Hace una década, las especificaciones de contratación hacían hincapié en un conjunto de capacidades y características que tenían que ver con la flexibilidad, la adaptabilidad y la gestión del cambio. Ahora las empresas tienen que buscar cada vez más ejecutivos que también sean expertos en gestionar, motivar e inspirar a las personas, que sean auténticos y creíbles y que posean una alta Inteligencia Emocional y don de gentes. Reconocer un problema, sin embargo, no es lo mismo que saber qué hacer al respecto. La elevada tasa de rotación de ejecutivos en las empresas de cartera es una prueba del fracaso. Aproximadamente tres de cada cuatro CEO se marchan tras una adquisición de PE. Algunos se marchan inmediatamente, cuando la empresa de capital riesgo incorpora un nuevo liderazgo, y a veces la empresa de capital riesgo inicia un cambio por motivos de rendimiento o de otro tipo. Pero en más de la mitad de los casos (54%), la rotación del CEO no está planificada y suele producirse uno o dos años después de la adquisición. Las salidas no planificadas generan enormes disrupciones: El 46% de las empresas de capital riesgo afirman que la rotación imprevista del CEO erosiona la tasa de rentabilidad de sus inversiones y el 83% afirma que alarga los plazos de retención de las inversiones. Las tasas de rotación entre otros ejecutivos de la C-suite en las portcos son similares, y casi con toda seguridad mayores entre los directores financieros. Desafíos únicos Los retos de liderazgo en un entorno de PE son diferentes a los de las empresas públicas o las empresas familiares, dos áreas en las que el liderazgo se ha estudiado ampliamente. Los marcos o iniciativas de liderazgo existentes en esos negocios no funcionan en un contexto de PE. Las diferencias provienen en gran medida de la dinámica única de la relación entre las empresas de PE y sus portcos. Entre los problemas se encuentran los siguientes Fuerte presión temporal. Las portcos no están sujetas a la tiranía de los resultados trimestrales que puede obligar a las empresas públicas a gestionar a corto plazo, pero tanto ellas como sus inversores se enfrentan a una presión temporal que, en cierto modo, es más implacable. Después del periodo de tenencia de cinco a siete años, los inversores quieren recuperar su capital y obtener grandes beneficios mediante una venta a otra empresa, una IPO o alguna otra recapitalización. El tictac del reloj ejerce dos tipos de presión sobre los dirigentes de las empresas portuarias. La primera es psicológica: algunos líderes, por lo demás excelentes, se resisten al ritmo exigido por los inversores de capital riesgo o se doblegan ante él, lo que provoca rotación o conflictos. La segunda es un enfoque basado en los plazos que da lugar a una inversión insuficiente en el desarrollo del liderazgo y en las llamadas habilidades blandas, cuyos beneficios son difíciles de cuantificar. Los equipos de RR.HH. de las portcos hacen hincapié en la remuneración transaccional (salario y prestaciones) y en los incentivos (sobre todo para los ejecutivos), pero en comparación con las empresas públicas, prestan menos atención a la fuerza del liderazgo o a las inversiones estratégicas en capital humano (cultura, formación y diversidad e inclusión). También se pasa por alto la planificación de la sucesión, irónica y desafortunadamente, dada la elevada rotación. Diferentes puntos de vista sobre lo que hace a un gran líder. Incluso cuando las empresas desean invertir en talento o desarrollarlo, los distintos actores pueden no estar de acuerdo en cómo es el talento. Las firmas de PE están dirigidas por dealmakers, las portco están dirigidas por ejecutivos que se centran en las operaciones, y los dos grupos tienden a definir el gran liderazgo de forma diferente. Nuestra encuesta entre ejecutivos de PE y portco muestra que los primeros dan prioridad a los rasgos de liderazgo "carismático": Tienen un 20% más de probabilidades que los ejecutivos de las portco de valorar la capacidad de liderar el cambio, un 50% más de admirar la agilidad y la adaptabilidad, y casi el doble de probabilidades de dar importancia a la resiliencia. A pesar de su reputación de urgencia y recorte de costes, cuando hablamos realmente con los líderes de las portco, la mayoría describe el liderazgo como un deporte de equipo. Tienen un 40% más de probabilidades que sus inversores-propietarios de dar importancia a la capacidad de inspirar y motivar, un 20% más de probabilidades de valorar la colaboración y más del doble de probabilidades de priorizar la creación de relaciones, el desarrollo del talento y la planificación de la sucesión. Cuando se les pregunta qué palancas son las más importantes para crear valor en sus empresas en cartera, los ejecutivos de PE citan la eficacia del liderazgo con más frecuencia que cualquier otra cosa. Como las empresas de PE tienen más poder en esta relación, su punto de vista suele imponerse. Traen a CEOs portco que ejecutan con rapidez, normalmente recortando costes, y tienden a dar poca importancia al valor de la colaboración o la creación de confianza. Cuando el fundador de un fabricante de productos electrónicos de 50 millones de dólares, que se jubilaba, lo vendió a una empresa de capital riesgo, los nuevos propietarios contrataron a un CEO con un currículum excelente y una mentalidad de "todo a cien", que rápidamente intentó eliminar gastos generales, mejorar las compras y hacer más estricto un proceso de ventas que se había vuelto demasiado rápido para ofrecer descuentos. Sin embargo, su incapacidad para conectar con la gente le creó problemas. A lo largo de seis meses, varios directivos y especialistas técnicos clave se marcharon, alegando la frialdad del nuevo jefe y el cambio de cultura. Un cliente importante (que representaba el 10% de los ingresos) desertó. Desde la perspectiva de la empresa de PE, fue un desastre: La empresa se vio obligada a retrasar las adquisiciones complementarias que constituían el núcleo de la justificación de la operación. Historias como ésta son endémicas dentro del capital riesgo, y las ideas divergentes sobre el tipo de liderazgo adecuado suelen ser la causa fundamental. Falta de infraestructura de gestión. Cuando las portcos son plataformas o roll-ups, a menudo se enfrentan al reto de construir una infraestructura de gestión a base de retazos. Un reto similar se presenta con las "escisiones", dependiendo de hasta qué punto la empresa recién creada dependía de su antigua matriz para funciones como compras, jurídico y RRHH. "Teníamos absolutamente cero infraestructuras y unos 150 empleados el primer día", nos dijo un CFO de una escisión. Tropicana -escisión de PepsiCo y vendida a PAI Partners, una de las mayores firmas de capital riesgo de Europa- tuvo que construir una estructura de gestión y un equipo en cuestión de meses, sustituyendo todo tipo de capacidades que su antigua matriz le había proporcionado, incluidos RRHH, ventas y distribución. Los líderes de Portco deben llevar a cabo esta hazaña mientras se encuentran bajo presión para recortar costes, en particular los gastos generales, y mientras muchos directivos titulares pueden estar preparando un plan B personal en caso de que quedarse en la nueva entidad no funcione. Se trata de una agenda de liderazgo totalmente diferente a la de intentar dinamizar y optimizar una burocracia establecida, a menudo atrincherada y en ocasiones hinchada, la tarea a la que se enfrentan la mayoría de los CEO de empresas públicas. Tensión potencial entre los propietarios de PE y los operadores de portco. Los gestores de fondos de PE, normalmente a través de sus socios operadores, pueden intervenir (y lo hacen) en cómo se gestionan las empresas portuarias mucho más de lo que pueden hacerlo los accionistas públicos. Ser propiedad de una firma de PE es como tener un consejo dominado por inversores activistas. Los ejecutivos de las portco pueden sentirse entusiasmados por el reto y la oportunidad de trabajar directamente con los consejos de administración y los inversores -algo que sus homólogos de las empresas públicas rara vez llegan a hacer-, pero también suelen estar bastante poco preparados para ello. No siempre es una relación positiva: El 28% de los líderes de las empresas portuarias se quejan de que sus propietarios de PE son demasiado prácticos, mientras que el 33% de los líderes de PE creen que son demasiado indiferentes. La relación entre propietarios y operadores suele ser tensa y variable; AlixPartners lidera con frecuencia los debates al principio de la relación para ver dónde pueden surgir desacuerdos y cómo gestionarlos en caso de que surjan. Un enfoque implacable en el valor de la empresa. Por supuesto, se supone que todos los equipos de gestión deben aumentar el valor para el accionista, ya sea el público, una empresa de PE o un propietario privado. Pero las empresas de PE se obsesionan con ello, en gran medida porque tienen la intención explícita de vender la empresa al cabo de unos años. En las empresas propiedad de PE, todas las decisiones se evalúan ante todo en función de su impacto inmediato en el valor, entrando en juego otras consideraciones sólo si se ha cumplido la prueba del valor. Y como la reducción de costes puede generar valor más rápidamente que el fomento de un crecimiento rentable, y es más fácil de medir, las empresas de PE tienden a darle prioridad, incluso cuando los periodos de tenencia se alargan. Invertir en el desarrollo del talento requiere recursos, por lo que la atención a los costes en las empresas de capital riesgo es una limitación obvia. En conjunto, estas cuestiones explican en gran medida por qué este sector, famoso por su capacidad de acción, ha tenido dificultades para abordar un problema de liderazgo que sabe que tiene. Lo que debería hacerse Para que las PE y las portcos cierren esta brecha de liderazgo, tanto los inversores como la dirección necesitan mostrar y hacer un seguimiento de cómo el liderazgo puede producir una creación de valor acelerada: es decir, puede identificar, proteger, reforzar y ampliar el valor. Estas acciones pueden tener lugar a tres niveles: en la empresa de PE, en las portcos y en el contexto de una operación concreta. A continuación se desglosan los cambios que deben realizarse en cada nivel, empezando por las empresas de PE. Contratar y potenciar a un socio de capital humano. Un número creciente de empresas de capital riesgo ha respondido a la necesidad de un mejor liderazgo contratando a alguien que se centre en esta cuestión. Estas personas, a las que se denomina "director de capital humano", "líder de talentos" o "especialista en rendimiento", pueden encontrarse en la mitad de las grandes empresas de capital riesgo (aquellas con más de 2.000 millones de dólares en activos gestionados) y están empezando a aparecer también en empresas más pequeñas del mercado medio. Sin embargo, las funciones de algunos socios de capital humano son limitadas y transaccionales. Se implican en la gestión de las búsquedas e interactúan principalmente con las empresas de búsqueda. A otros se les pide que participen en el proceso de diligencia debida para evaluar la solidez del equipo de alta dirección de una empresa objetivo; o bien evalúan, o contratan a especialistas externos para que evalúen, las capacidades de posibles contrataciones de altos cargos; o bien preparan a ejecutivos clave de portco. Las empresas de capital riesgo más avanzadas a veces también piden a sus socios de capital humano que proporcionen apoyo experto a los socios operativos y a los líderes de las portco durante el periodo de tenencia. Nash Weerasekera Este papel debería ampliarse y convertirse en una norma del sector, es decir, cada empresa de PE debería designar a un socio de capital humano para asesorar a los socios operativos y a los líderes de las portco. En la mayoría de los casos, esta persona debería formar parte del equipo directivo de la firma de PE y recibir un amplio mandato (y presupuesto suficiente) para mejorar el talento en la firma y en las empresas en cartera. La mejor persona para este papel suele tener una profunda experiencia en contratación, desarrollo de equipos ejecutivos y coaching. Por ejemplo, TPG, una de las 10 mayores empresas de capital riesgo del mundo, contrató para ese puesto al antiguo responsable de liderazgo y talento en Norteamérica de Spencer Stuart. Entre otros objetivos, ese ejecutivo y TPG han trabajado para aumentar la diversidad en los consejos de administración de las portcos de la firma. Utilizando una metáfora del béisbol, históricamente el sector de las PE no ha tenido un gran sistema de granjas (equipos de ligas menores) para desarrollar el talento del mañana, pero es muy hábil a la hora de navegar por el mercado de agentes libres para el talento establecido (para traer nuevos CEO a las portcos). Un socio de capital humano experimentado y capacitado puede desempeñar un papel vital a la hora de ayudar a las empresas de capital riesgo a aprender a construir, no sólo a comprar, grandes líderes. Desarrolle un manual de liderazgo para la empresa. Una forma de reducir las quejas de que las empresas de capital riesgo están microgestionando o infragestionando a las portcos es crear un manual de procesos y sistemas para aclarar las expectativas, los plazos y las pautas de comunicación. Debe incluir recursos, inversiones y programas ofrecidos por la empresa para capacitar y desarrollar a los líderes de las Oporto, no para acapararlos o molestarlos. El libro de jugadas debe abordar tres áreas relacionadas con el talento. Evaluación y contratación. Las empresas de PE pueden ayudar a las empresas en cartera a evaluar el talento actual e identificar las brechas de habilidades. Lo ideal sería que recurrieran a un proveedor para identificar los problemas comunes y crear mediciones comunes en todas las portco. Las empresas también pueden aportar su experiencia en contratación y estrategias para mejorar la diversidad y la inclusión. Algunas empresas de capital riesgo ofrecen un modelo: Tienen capacidades bien desarrolladas en este ámbito, ya que la contratación es tan vital para las start-up. Desarrollo del liderazgo y planificación de la sucesión. Más del 70% de las empresas del mercado medio -los objetivos más comunes de las empresas de capital riesgo- dicen que la planificación de la sucesión es importante, pero sólo alrededor del 45% dicen que lo hacen bien. También en este caso, las empresas de capital riesgo pueden tanto ayudar a mejorar el rendimiento como insistir en ello. Una buena planificación de la sucesión examina los activos humanos de la empresa e identifica a los líderes de alto potencial que podrían ser adecuados para las vacantes en otras empresas de su cartera. Gestión del rendimiento e incentivos. Las empresas de capital riesgo pueden ayudar a las portcos a establecer sistemas de gestión del rendimiento y métricas alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa. Pueden orientar sobre el establecimiento de objetivos, la realización de revisiones y la vinculación de la remuneración y los incentivos al rendimiento individual y del equipo. Más allá de estos procesos formales, el libro de jugadas debería incluir la creación de oportunidades para el aprendizaje entre iguales entre los ejecutivos de las Oporto. Algunas de las mayores empresas de capital riesgo -Carlyle Group, por ejemplo- reúnen a los CEO de las empresas portuarias para compartir ideas. Investcorp, una empresa global de inversión alternativa cuya rama de PE gestiona 50.000 millones de dólares en activos, celebra regularmente eventos a los que las portco envían a sus CEO y CHRO; la agenda incluye temas como la evaluación del talento, los procesos de contratación y la comprensión de las necesidades y deseos profesionales de los empleados de la Generación Z. Además de las reuniones, las empresas de capital riesgo pueden producir seminarios web y otros eventos de aprendizaje para las empresas en las que invierten. The Riverside Company, una empresa global centrada en el mercado medio, produce una serie regular de programas, llamados Riverside University, sobre temas como la gestión de la reputación y el liderazgo en ventas. Estas actividades no tienen por qué limitarse a los ejecutivos de la C-suite. Advent International se ha asociado con la Harvard Business School en un programa de liderazgo personalizado para líderes de portco de alto potencial y diversidad. Advent también invita a expertos externos a informar a los líderes de las empresas portuarias sobre temas urgentes; por ejemplo, varios de mis colegas de AlixPartners presentaron un taller de dos días sobre la preparación para la recesión en otoño de 2022. Programas como estos pueden hacer algo más que crear vías para que las empresas de PE ofrezcan orientación a las Oporto. Pueden inspirar un importante cambio de actitud al hacer que las portcos vean a sus propietarios como una fuente de recursos y apoyo en lugar de como un proveedor de supervisión intrusiva y no siempre útil. Aumentar el calibre y la profundidad del talento de las portco: Desarrollar una agenda de liderazgo. Aunque las empresas de capital riesgo fuertes deben proporcionar apoyo a las portco para reclutar y desarrollar grandes talentos, la responsabilidad última de su liderazgo recae en las propias portco. Deben combinar una evaluación sin prejuicios de las capacidades de liderazgo actuales -la gente en el autobús, como dice el experto en gestión Jim Collins- junto con un plan para cuando "el autobús se haga más grande y vaya más rápido [y] los asientos se hagan más grandes y más difíciles." Tres principios deben guiar la estrategia de liderazgo portco. Comience con un fin en mente. Las portco deben trabajar hacia atrás a partir de cómo creen que será su negocio cuando termine el periodo de tenencia. Eso no es fácil de hacer en un entorno de PE de pedal a fondo. Pero la gestión estratégica del talento no puede relegarse a una "planificación" a posteriori ni tratarse como una ocurrencia tardía. Incluye el diseño organizativo, la definición rigurosa de las funciones y los puestos, por supuesto; pero también debería incluir objetivos cuantificables para activos menos tangibles como el liderazgo y la cultura. Para una empresa portuaria con la que trabajó AlixPartners, esos objetivos incluían lograr tasas de retención de empleados en el cuartil superior del sector; un aumento específico de las puntuaciones de compromiso de los empleados; un objetivo de referencias de empleados que traigan nuevas contrataciones; una mejora del 5% en la productividad laboral, la formación cruzada y la planificación de la sucesión para cada puesto clave; y una mejora demostrable en las valoraciones externas de la cultura, según las mediciones de Glassdoor y Great Place to Work. Integre las métricas de liderazgo y capital humano en los informes a los propietarios. Parte del valor de los objetivos mensurables es que pueden formar parte integral de los informes financieros a los inversores de PE. Las empresas de capital riesgo también pueden conectar sus informes sobre capital humano con otras cuestiones que importan a las empresas de capital riesgo. Por ejemplo, siete de cada diez ejecutivos de PE afirman que las preocupaciones medioambientales, sociales y de gobernanza (que incluyen la diversidad y otros objetivos de talento) son una palanca para la creación de valor. Documentar los hitos en materia de talento junto con los resultados financieros ayudará a justificar la continuidad de la inversión. Transforme los equipos de RR.HH. de portco de transaccionales a estratégicos. Muchos roll-ups y carve-outs comienzan su vida con departamentos de RR.HH. que se centran en tareas de personal de bajo nivel: salarios, prestaciones, cumplimiento y similares. Las escisiones pueden estar dotadas sólo de una función esquelética de RR.HH., ya que los líderes de la estrategia de talento de alto valor suelen quedarse en la empresa original. La misma debilidad puede afectar a otros departamentos, como el financiero y el de IT. Es poco probable que los propietarios de PE quieran financiar grandes aumentos de costes en cualquiera de esos departamentos. La externalización del trabajo transaccional es una forma de transformar muchas funciones de los servicios corporativos sin reventar el presupuesto y tiene la ventaja adicional de ser una solución que puede ampliarse a medida que crece la empresa. Pero la externalización del trabajo de poco valor sólo es eficaz si los fondos liberados se utilizan para hacer un trabajo de alto valor, como la mejora de los procesos de contratación, la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo. Toda empresa de capital riesgo debería nombrar a un socio de capital humano al que se le otorgue un amplio mandato (y un presupuesto suficiente) para mejorar el talento en la empresa y en las empresas en cartera. Las empresas de cartera que utilizan este libro de jugadas pueden impulsar aumentos significativos de valor. Trabajamos con una empresa de este tipo, un proveedor de equipos para restaurantes y otros clientes de servicios alimentarios, que tenía un plan agresivo para duplicar sus ventas (de 500 millones de dólares a 1.000 millones) en cinco años, esencialmente mediante la mejora del talento, empezando por un nuevo CEO y un nuevo Director de Recursos Humanos. Durante ese período, la empresa dio la vuelta a un tercio de la plantilla y sustituyó a las personas en prácticamente todos los puestos clave de creación de valor, ofreciendo participaciones de capital y la emoción de un lugar de trabajo de alto rendimiento para atraer a los líderes fuertes a unirse al equipo. Finalmente, la empresa se vendió por cuatro veces el precio de compra, y casi toda la inversión que impulsó ese aumento fue en talento. Pocas empresas tendrán un plan de talento tan agresivo, pero todas deberían tener un plan basado en cero que empiece por dónde se creará valor y construya un equipo a partir de ahí. A nivel de cada operación, las empresas de capital riesgo pueden adoptar las siguientes medidas para aumentar la calidad del liderazgo. Integrar el liderazgo en la tesis de la operación y en la diligencia debida. Una buena agenda de liderazgo comienza con la tesis de la operación, es decir, lo que la empresa de capital riesgo considera problemas que puede solucionar (como los costes excesivos) u oportunidades que puede aprovechar (como la reactivación de una marca estancada o la adquisición de escala mediante una ampliación). La clave de la tesis de una operación, que a menudo se pasa por alto, es identificar las capacidades de gestión necesarias para que la tesis funcione. Una tesis de acuerdo que haga hincapié en el control y la gestión profesional requiere diferentes tipos de ejecutivos -y les pide cosas diferentes- que otra que se base en un crecimiento agresivo. Las empresas emprendedoras suelen estar sobredirigidas e infradirigidas, con poca planificación, procesos y control. Las empresas estancadas, por el contrario, pueden estar sobredirigidas e infradirigidas. Las empresas de capital riesgo inteligentes reconocen qué tipo de talento necesitarán para que las adquisiciones prosperen. Por ejemplo, cuando un gigante de las telecomunicaciones escindió una importante división orientada al cliente y la creó como empresa independiente, la tesis del acuerdo incluía encontrar formas de gestionar el lugar de forma más ágil, pero también incluía reimaginar los procesos y capacidades de innovación de la escisión, que se habían quedado por detrás de los de sus rivales al competir por la inversión dentro de su antigua matriz. En última instancia, la creación de valor del primer año a partir de los nuevos ingresos fue dos veces y media superior a la cantidad de ahorro de costes, conseguida no arrojando dinero al problema sino mediante un liderazgo y una gestión más eficaces del proceso de innovación. Ese valor podría no haberse realizado si la agenda de liderazgo se hubiera centrado sólo en los costes, ya que los que recortan costes a menudo intentan poner en pausa la innovación. La diligencia debida debe probar y validar -o refutar- la tesis del acuerdo, incluido el liderazgo. Según nuestra experiencia, la diligencia debida se realiza con demasiada frecuencia en silos: Un equipo ata los cabos sueltos legales y de gobernanza, otro examina las operaciones y los costes, un tercero examina la tecnología y el riesgo cibernético y un cuarto investiga las perspectivas comerciales. La gestión y el liderazgo se tratan esencialmente como algo agradable de tener. Para proteger el valor, la diligencia debida debería buscar posibles desajustes -clavijas cuadradas en agujeros redondos- e identificar a las personas que deben mantenerse. En su lugar, el proceso debería incluir evaluaciones rigurosas de la eficacia organizativa y del talento centradas en las fuentes específicas de valor. Para proteger el valor, la diligencia debe buscar posibles desajustes -clavijas cuadradas en agujeros redondos- e, igualmente importante, identificar a las personas imprescindibles que podrían no estar en los rangos superiores. Dadas las elevadas tasas de rotación tras la operación, encontrar a esas personas y elaborar un plan para retenerlas es una parte fundamental de la diligencia debida. Conozca a los empleados de alto potencial, entienda qué ha hecho la empresa objetivo para desarrollar trayectorias profesionales para los líderes emergentes y evalúe la cultura de la empresa para ver si apoya la estrategia y la tesis de la operación. Además, si es posible, los compradores deben buscar datos sobre el compromiso, la rotación y la moral de los empleados antes de que se cierre la operación, para obtener una línea de base, identificar los puntos débiles y empezar a crear un plan y unos objetivos de mejora. Si esas evaluaciones no pueden hacerse antes del cierre, deben emprenderse lo antes posible después. Empiece con buen pie. En los primeros meses de la nueva propiedad es cuando el socio operativo de la empresa de PE y el equipo directivo de la portco intentan con determinación captar sinergias rápidamente. La velocidad es importante, pero las ganancias rápidas resultarán efímeras si las cuestiones de liderazgo se dejan de lado en las prisas. Abordar esas cuestiones de liderazgo retoma el camino donde lo dejó la diligencia debida. Defina las funciones clave de creación de valor en toda la organización, no sólo en la cúpula. Sea lo más específico posible sobre la importancia de esas funciones y sobre cómo hacer un seguimiento de su rendimiento. Tenga en cuenta que los roles cambiarán a medida que evolucione el diseño organizativo. A continuación, identifique las capacidades vitales de liderazgo para los roles clave. ¿Qué actividades y resultados son los más importantes? ¿Qué habilidades necesitará la gente para prosperar en esos puestos? Sea tan específico como pueda. A continuación, evalúe a las personas que ocupan esos puestos. Si hizo esto durante la diligencia debida para el liderazgo superior, vaya un nivel más abajo, tratando de identificar a las estrellas que deben ser retenidas y a los rezagados que deben ser reemplazados. A medida que vaya dando forma a los roles para abordar los nuevos retos de la organización, asegúrese de que el esquema de compensación refleja su importancia y refuerza los comportamientos que son críticos para el éxito. Más allá de los primeros meses, evite la tentación de adoptar un enfoque de una sola vez en relación con el talento. En su lugar, invierta en una evaluación continua y en capacidades de desarrollo que garanticen la selección, la promoción y el crecimiento de los jugadores A en toda la organización. Reconozca que incluso si la portco gestiona bien el talento, es inevitable que se produzca cierto desgaste, así que empiece a pensar en la planificación de la sucesión para los puestos clave desde el primer día. . . . La creación acelerada de valor es la esencia del capital riesgo: trabajar rápidamente para identificar dónde y cómo se crea valor, proteger esas fuentes de valor, reforzarlas y mejorarlas, y hacerlas crecer. Todo ello requiere líderes capaces que se centren en retener a los mejores talentos, incentivarlos, formarlos, capacitarlos de forma cruzada, planificar la sucesión, diversificar el talento y analizar cómo afectarán los cambios industriales y tecnológicos a las futuras necesidades de liderazgo. Todas estas son actividades mensurables, un hecho que debería ser del agrado de los inversores en capital riesgo. Pero son más que eso. Una empresa de PE que incorpore una evaluación cuantificable, sistemática y repetible del liderazgo a sus procesos de adquisición, diligencia debida y gestión de portco puede utilizar el mismo método para preparar sus empresas para la venta. Los puntos fuertes y débiles del capital humano y del liderazgo de una empresa deben formar parte del discurso ante los posibles compradores. Un activo que cuente con un liderazgo excepcional creador de valor alcanzará un mejor precio que otro en el que el liderazgo sea poco más que una idea de última hora. Nota del editor: El artículo original decía: "Un estudio del Instituto de Capital Privado ha descubierto que la creación de valor a través de las operaciones (crecimiento de los ingresos y mejora de los márgenes) ha supuesto el 47% de la creación de valor desde 2010, frente al 18% de los años 80, mientras que el valor creado por la ingeniería financiera ha caído del 51% al 25%." Para corregir un error de hecho, se actualizó para que dijera: "Un estudio del Instituto de Capital Privado ha descubierto que la creación de valor a partir de la ingeniería financiera (apalancamiento y desapalancamiento) representaba el 70% del total de la creación de valor de los PE antes del año 2000, pero representa sólo el 25% ahora, mientras que la creación de valor a partir de la mejora de los márgenes y la expansión múltiple ha crecido del 30% al 75%."

El capital riesgo necesita una nueva estrategia de talento

Resumen.

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