Reimagine su cartera de directivos

No cabe duda de que los directivos tienen dificultades. Entre la creciente digitalización y las perturbaciones provocadas por la pandemia, entre otras cosas, tienen más responsabilidades y más variadas que nunca. Una encuesta reciente mostró que el 54% sufre fatiga y estrés inducidos por el trabajo; mientras tanto, sólo el 50% de los empleados cree que su jefe puede ayudar a su equipo a tener éxito en los próximos dos años. Una respuesta organizativa común es redoblar los programas de desarrollo de competencias (aunque algunos líderes, como Mark Zuckerberg y Elon Musk, quieren reducir el papel directivo o eliminarlo por completo). Pero aumentar el dominio de las habilidades aumenta la eficacia directiva, por término medio, sólo en un 4%. Aunque cualquier solución necesitará múltiples facetas, un nuevo estudio de la empresa de investigación y asesoramiento Gartner -fuente de las estadísticas que acabamos de citar- señala un primer paso esencial: Las empresas necesitan poner a las personas adecuadas en el puesto. Ascender -y a veces empujar- a los empleados a ella en función de su rendimiento como colaboradores individuales no es una táctica viable. "Demasiados directivos experimentan remordimientos de comprador", afirma Brent Cassell, vicepresidente del grupo de RRHH de Gartner y uno de los autores del estudio. Él y su equipo encuestaron a más de 9.000 empleados y directivos de diversos sectores de todo el mundo y encuestaron y entrevistaron a casi 100 líderes de RRHH. Casi dos de cada tres empleados afirmaron que les gustaría convertirse en gestores de personas ahora o en el futuro, pero uno de cada cinco gestores reales dijo que, puestos a elegir, preferiría no ocupar ese puesto. Y sólo el 19% de los líderes de RR.HH. cree que el proceso de selección de su organización produce las personas adecuadas para el puesto. Abordar estas desconexiones requiere un enfoque radicalmente distinto para llenar la cantera de directivos, afirman Cassell y sus colegas. Un proceso de selección mejor Los investigadores ofrecen las siguientes recomendaciones y describen cómo una organización innovadora con la que han trabajado, WPS Health Solutions, ha reinventado su proceso de selección. Pida a la gente que se proponga a sí misma para puestos directivos. El éxito como colaborador individual no es un predictor fiable de la habilidad como directivo. En el primer año del programa de WPS, que concluyó recientemente, los directivos siguieron proponiendo candidatos prometedores, pero se invitó a los empleados a que también lanzaran sus sombreros al ruedo. "Esto da a los individuos la propiedad de la decisión sobre si están correctamente posicionados para el papel y si se alinea con sus objetivos a largo plazo", dice el director senior de Gartner, Swagatam Basu, que dirigió el estudio. También evita que quienes toman las decisiones de promoción recurran por defecto a prejuicios inconscientes, contribuyendo así a diversificar la cantera. Garantice un proceso de solicitud riguroso. Las empresas deben animar a los solicitantes a pensar detenidamente por qué creen que son adecuados para el puesto. Muchas empresas han creado un modelo de competencias de liderazgo o han definido de otro modo las cualidades directivas que desean ver, que podrían incluir la empatía, la adaptabilidad y la autenticidad. Deben pedir a los solicitantes que reflexionen sobre si encarnan esos rasgos y cómo lo hacen. Algunas organizaciones realizan entrevistas con ese fin. Otras, incluida WPS, piden a los solicitantes que escriban ensayos en los que describan cómo han demostrado las cualidades deseadas en el trabajo o fuera de él. Para mitigar aún más los sesgos inconscientes, las solicitudes deben ser anónimas para su evaluación. Los revisores no deben fijarse principalmente en la capacidad técnica o de redacción, sino en el potencial y las aspiraciones de las personas. ¿En qué quieren convertirse los solicitantes? ¿Están dispuestos a ir más allá y es probable que permanezcan en la empresa a lo largo del tiempo? También pueden tenerse en cuenta las opiniones de los directivos y otros colegas, a menudo disponibles en las evaluaciones de 360 grados. Aquellos cuyas solicitudes sean rechazadas deben recibir comentarios detallados para aumentar sus posibilidades de éxito en caso de que vuelvan a presentar una solicitud más adelante. En WPS, pueden participar en un programa de formación que les ayude en futuros intentos. Dado que las solicitudes escritas son ciegas, los solicitantes que repiten no se enfrentan a ningún prejuicio ni desventaja. Prepare a los aspirantes a directivos para las partes más duras del papel. Una vez que las organizaciones hacen sus selecciones, necesitan ayudar a los individuos a descubrir si la gestión es realmente adecuada para ellos. En esta fase, la atención debe centrarse menos en la mecánica del trabajo, como el proceso de revisión del rendimiento, y más en las cuestiones difíciles que surgen cada vez con más frecuencia, sobre temas como la igualdad salarial, el apoyo a la justicia social, el trabajo a distancia y los despidos. Deben animar a los candidatos a plantearse, por ejemplo, qué deben hacer si les hacen una pregunta y no saben la respuesta, o cómo pueden ayudar a un empleado que atraviesa un momento difícil si ellos mismos están pasando por uno. En WPS, la formación es una mezcla de módulos en línea, debates entre compañeros y ejercicios interactivos no relacionados con el trabajo. Se pide a los candidatos que piensen en experiencias que hayan puesto a prueba su capacidad de recuperación, como reunirse con un hermano para dividir la herencia de un padre. "Muchas habilidades de gestión son en realidad habilidades para la vida", explica Basu. "La gente tiene que darse cuenta de que no van a empezar de cero". Normalizar la renuncia. En el transcurso de un programa de formación eficaz, es probable que algunos participantes reconozcan que la gestión no es para ellos, o al menos no en este momento. En WPS, los candidatos dedican una semana a la autorreflexión, considerando las formas en que el papel difiere de lo que esperaban, lo que les resulta más difícil y si todavía quieren dedicarse a ello. En lugar de estigmatizar la decisión de optar, la empresa la celebra. No hay penalización por no ser considerado y, al igual que los solicitantes que no fueron elegidos para la formación en un principio, los que optan por no participar pueden volver a presentar su solicitud y tener las mismas probabilidades que los demás. Esto apunta a un área en la que muchas organizaciones tienen trabajo por hacer, dicen los investigadores. Sólo la mitad de los directivos encuestados afirmaron que las personas pueden volver a ocupar puestos de colaborador individual en su organización sin pérdida de salario ni de respeto. "Es necesario que se produzca un cambio de mentalidad en RRHH y entre los altos directivos", afirma Basu. "Los expertos en contribución individual son tan importantes para el éxito de una empresa como los altos directivos". En WPS, el nuevo enfoque ha dado resultados cuantitativos y cualitativos. Hay el doble de diversidad racial y étnica entre los participantes en el programa de primer año que en las filas directivas existentes. Y según Sara Siekierski, directora de desarrollo de talentos en el momento de la formación, el programa no sólo ha aumentado la empatía entre los aspirantes a líderes sino que también ha despertado la empatía de los empleados hacia los directivos, creando "una nueva apreciación de lo que tienen que entender y equilibrar." Para que los directivos y sus empleados prosperen, según el estudio de Gartner, las organizaciones tendrán que tomar también otras medidas. Necesitan reducir los procesos onerosos, reajustar las expectativas del puesto y ayudar a los directivos a crear hábitos -no sólo habilidades- para impulsar un cambio de comportamiento sostenido a largo plazo. Pero es poco probable que esas medidas produzcan una mejora significativa sin un replanteamiento de quién es el más adecuado para el puesto, para empezar. "Cuando a los directivos se les permite autodescubrir su idoneidad para el puesto, tienen más del doble de probabilidades de encontrar el trabajo más manejable", afirma Cassell. "También tienen el doble de probabilidades de dirigir equipos de alto rendimiento". Al hacer que el proceso de solicitud esté impulsado por los empleados, sea riguroso e imparcial, concluye, las organizaciones pueden construir una cantera sólida y diversa de futuros líderes que estén preparados para sobresalir en puestos directivos cuando surja la necesidad. Acerca de la investigación: " Guía del Director de Recursos Humanos: Managers Are Cracking, and More Training Won't Help ," by Gartner (white paper, 2023) "La gente se somete a pruebas de presión para ocupar puestos directivos" Moira Klos es la directora de personal de WPS Health Solutions, una compañía de seguros médicos con sede en Wisconsin que cuenta con 2.500 empleados. A principios de 2023, la empresa lanzó Aspiring Leaders, un programa de formación para colaboradores individuales que piensan que podrían querer convertirse en directivos. Klos habló con HBR sobre lo que ganaron los empleados y lo que la empresa hará de forma diferente en el futuro. A continuación, extractos editados de la conversación. Narayan Mahon ¿Por qué WPS Health ofreció la formación? A veces la gente cree que la única forma de avanzar es convertirse en directivo. El programa les ayuda a entender cómo es eso en realidad y a decidir si es adecuado para ellos. En el proceso, construimos una cantera más sólida y diversa de personas que están realmente interesadas en el papel. ¿Cómo funcionó el programa? Aceptamos autopropuestas junto con nominaciones de los directivos. Los directivos y los empleados escribieron breves ensayos describiendo el interés y el potencial de cada persona, y un panel de líderes puntuó y clasificó las candidaturas a ciegas. En total se presentaron 66 personas; elegimos a 30. Dimos información detallada a los que no fueron seleccionados y les animamos a que volvieran a presentarse el año que viene. Los que fueron seleccionados participaron en un programa de seis meses con sesiones semanales, una mezcla de módulos a su propio ritmo y debates en directo. Tras nueve semanas de desarrollo de habilidades básicas, celebramos lo que llamamos la Semana de la Decisión, en la que pedimos a la gente que se comprometiera o que abandonara. Dos de los 30 habían abandonado por el compromiso de tiempo, y uno había dejado la empresa; otro más optó por abandonar durante la Semana de la Decisión. Todo eso nos pareció bien. Queremos que la gente entienda realmente que dirigir personas no es para todo el mundo. ¿Realmente muchos futuros directivos no entienden en qué se van a meter? Es uno de los secretos a voces de la vida de las organizaciones: Algunas personas son ascendidas a un puesto directivo e inmediatamente se arrepienten. Pero su antiguo puesto ya está ocupado, así que les preocupa que si admiten que no les gusta la nueva función, se quedarán sin trabajo. Queremos dar tiempo a la gente para que pruebe un poco el papel. ¿Cómo cambiará el programa para el año que viene? Nos basaremos exclusivamente en las autocandidaturas para simplificar el proceso. Si un directivo cree que un empleado debería presentar su candidatura, le diremos que anime a esa persona a hacerlo. Para que el compromiso de tiempo sea más manejable, aumentaremos la duración del programa y reduciremos la intensidad, por ejemplo, celebrando reuniones cada dos semanas durante un periodo de tiempo más largo. Y contaremos con más ponentes invitados, para enriquecer el contenido y aumentar la relevancia. ¿Los 26 aprendices restantes se convirtieron en directivos al finalizar el programa? Tres han sido ascendidos, y nuestros reclutadores se nutren de este grupo para cubrir los puestos vacantes. WPS cuenta con menos de 400 directivos, por lo que no todos pueden ser ascendidos de inmediato. Pero los comentarios sobre el programa han sido abrumadoramente positivos. Más del 75% de los participantes dicen que ya están utilizando las habilidades que han adquirido para mantener conversaciones cruciales, generar confianza, inspirar a los demás e influir en la gente. Algunos están utilizando esas habilidades también en su vida no laboral, como padres, entrenadores o incluso cargos electos. Los participantes adquirieron la mentalidad y el conjunto de habilidades que necesitarán en el futuro, y se sometieron a una prueba de presión para ver si realmente quieren un papel de líder de personas. Eso es enorme.

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