Cómo será la próxima generación de gestión de proyectos

El futuro del papel del gestor de proyectos se ha debatido acaloradamente a medida que una serie de tendencias modifican la dinámica organizativa: La investigación de Gartner ha descubierto que las empresas adoptan cada vez más el desarrollo ágil y los modelos de gestión de productos, ya que el 44% del trabajo se realiza ahora con métodos ágiles y el 39% con modelos de productos. Las actividades tradicionales de gestión de proyectos, como la validación de requisitos, el mantenimiento del alcance y la medición de beneficios, se han convertido en el dominio de equipos de entrega autónomos (es decir, equipos multidisciplinares responsables de los resultados empresariales) como los equipos scrum y de fusión. Además, los recientes avances tecnológicos -sobre todo, en IA generativa- permiten automatizar con éxito muchas tareas de los gestores de proyectos, como el seguimiento de la utilización de recursos y la creación de casos empresariales. Dos populares manuales ágiles de referencia -la Guía Scrum y la Guía de referencia SAFe- omiten por completo el papel del gestor de proyectos. Sin embargo, una reciente encuesta mundial de Gartner sugiere que, en realidad, se espera que el gestor de proyectos sea una de las funciones de la oficina de gestión de proyectos (PMO) de más rápido crecimiento en los próximos dos o tres años. Si los gestores de proyectos no van a ninguna parte, ¿cómo pueden seguir aportando valor en un contexto cambiante? 10 habilidades de próxima generación que necesitan los directores de proyecto Los directores de proyecto tienen un papel decisivo que desempeñar en este nuevo entorno, en el que los equipos de entrega autónomos deben hacer frente a retos complejos, como superar los silos organizativos, gestionar las interdependencias ocultas y lograr la eficiencia entre equipos. Aunque la IA ofrece ventajas prometedoras para la gestión de proyectos, las máquinas nunca podrán reproducir los aspectos exclusivamente humanos del trabajo, como la creación de relaciones y la gestión de las partes interesadas. Sin embargo, las habilidades tradicionales de los gestores de proyectos, como la gobernanza de proyectos y la metodología de gestión de proyectos, no serán suficientes para satisfacer estas necesidades organizativas cambiantes. Gartner predice que para 2026, dos tercios de las habilidades y funciones de los directores de proyectos se rediseñarán para satisfacer las necesidades de su nuevo contexto operativo. Para comprender las habilidades que los directores de proyectos de hoy en día necesitan para tener éxito, encuestamos a 373 líderes de gestión de proyectos e identificamos 10 habilidades de "próxima generación" que tienen un impacto desproporcionado en el rendimiento. Se descubrió que los directores de proyecto que dominaban estas habilidades eran 1,4 veces más eficaces en la consecución de resultados empresariales y funcionales clave. Es más, nuestra investigación descubrió que estas habilidades tenían un impacto mucho mayor que la permanencia en la organización o las certificaciones formales de gestión de proyectos. Las habilidades de nueva generación incluyen Conciencia organizativa Perspicacia para los datos Colaboración interfuncional Toma de decisiones Disposición para explorar y adoptar nuevas tecnologías Perspicacia financiera Experiencia en procesos y marcos (por ejemplo, mejora de procesos empresariales, agilidad, gestión del cambio organizativo, riesgo) Centrado en los clientes Mentalidad de crecimiento Capacidad para entrenar y motivar a sus equipos La conciencia organizativa, la colaboración interfuncional y la orientación al cliente son especialmente importantes en el contexto de la entrega ágil y centrada en el producto, donde la naturaleza del trabajo implica superar los silos organizativos y aportar valor a toda la empresa. Por ejemplo, la creación y el mantenimiento de una aplicación móvil requiere la coordinación de muchas unidades de negocio diferentes y funciones internas como las finanzas y la cadena de suministro para ofrecer una experiencia de cliente sin fisuras. Los gestores de proyectos se encuentran en la intersección de un número cada vez mayor de clientes y stakeholders. Como tales, deben operar con un ámbito más amplio y de forma más estratégica para maximizar el valor empresarial. Además, la perspicacia en materia de datos y la adopción digital son dos habilidades que prevemos que sólo se volverán más críticas con el tiempo. Hemos llegado a una coyuntura en la que la velocidad a la que las organizaciones acumulan datos y el ritmo de los avances tecnológicos superan la capacidad del empleado medio para aprovecharlos. Tres funciones del director de proyecto orientadas al futuro Gartner ha identificado tres funciones críticas que los gestores de proyectos pueden desempeñar para satisfacer las necesidades futuras de las organizaciones: maestro, solucionador y orquestador. En ocasiones, los gestores de proyectos pueden tener que desempeñar una mezcla de papeles al mismo tiempo para satisfacer las necesidades de las distintas partes de la organización. El maestro: Para las organizaciones que se encuentran al principio de su andadura digital. Un director de proyecto maestro ayuda a reforzar las competencias que los equipos de entrega distribuida necesitan para tener éxito. Son especialmente hábiles en el entrenamiento y la motivación de individuos y equipos; en los procesos y marcos de gestión de proyectos; y en la adopción de nuevas tecnologías. También tienen una gran capacidad de comunicación que les permite instruir eficazmente a los stakeholder en una amplia variedad de conceptos complejos, por ejemplo, las actividades de regulación y cumplimiento. Este estilo de gestor de proyectos es especialmente valioso para las organizaciones con propietarios de productos que son relativamente inmaduros en su función. Las organizaciones sin una estricta Ratio de 1 a 1 entre propietarios de productos y equipos de entrega también pueden beneficiarse de directores de proyecto docentes que puedan moverse con mayor facilidad entre varios equipos para garantizar que adoptan un enfoque inflexible sobre la responsabilidad compartida y los resultados de la empresa, en lugar de discutir sobre la propiedad local o los resultados. El solucionador: Para organizaciones que buscan aumentar la eficacia de sus entregas. Las organizaciones que necesitan apoyo para identificar, resolver y mitigar los retos en los flujos de trabajo y las carteras complejas pueden beneficiarse de la función del gestor de proyectos fixer. Los gestores de proyectos fixer son expertos en colaboración interfuncional, toma de decisiones y perspicacia financiera. El fixer puede abordar de forma creativa problemas complejos, identificar y gestionar riesgos tanto a nivel de proyecto como de cartera cruzada, y operar en carteras complejas. Las organizaciones que están experimentando una transformación empresarial digital o cambiando sus modelos operativos pueden beneficiarse del gestor de proyectos fixer. También pueden hacerlo las organizaciones con una cantidad significativa de dependencia entre silos que ven cómo la ejecución de la entrega se resiente por la falta de compromiso y alineación con los socios empresariales. El orquestador: Para organizaciones que necesitan mejorar la coordinación interfuncional. Las iniciativas de transformación digital de las empresas necesitan gestores de proyectos que puedan gestionar altos niveles de complejidad y apoyar a los equipos de entrega en un entorno con recursos limitados. Los gestores de proyectos orquestadores son verdaderos administradores de los recursos y conocimientos de la organización, garantizando que la entrega del trabajo esté alineada y correctamente priorizada. Los gestores de proyectos orquestadores son expertos en perspicacia de datos, Centrado en los clientes y conciencia organizativa. Recopilan información y perspectivas diversas, las alinean con los imperativos estratégicos y las traducen en acciones ejecutables. El orquestador también tiene una fuerte conciencia organizativa y habilidades de gestión de los stakeholder interfuncionales, con experiencia específica operando en carteras significativamente complejas, especialmente aquellas con stakeholders dispersos. Las organizaciones que más se benefician del orquestador se centran en iniciativas orientadas al cliente. Las organizaciones que se enfrentan al reto de la gestión de la capacidad o las decisiones de dotación de recursos entre silos también pueden obtener ventajas significativas. . . . Desarrollar a los gestores de proyectos para que muestren un conjunto diferente de habilidades y desempeñen nuevas funciones no sucederá de la noche a la mañana. Para preparar a los gestores de proyectos para el éxito en el entorno actual, las organizaciones deben invertir en iniciativas de formación y desarrollo que se centren en las 10 habilidades de próxima generación. Lo notable de las habilidades de nueva generación no es que sean nuevas en sí mismas, sino que en su conjunto ponen de relieve los aspectos exclusivamente humanos de la gestión de proyectos que van más allá de la realización de tareas discretas y repetitivas de gestión de proyectos. Sí, los gestores de proyectos siguen necesitando saber cómo crear casos empresariales y generar informes. Sin embargo, es su buen juicio en la toma de decisiones -ya se trate de personas, datos o tecnología- y su capacidad para tener un impacto más allá de sí mismos a través de su entrenamiento y la construcción de relaciones lo que realmente diferencia al gestor de proyectos de nueva generación.

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Resumen.

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