Cómo hablar con un empleado que no cumple las expectativas

Como coach de liderazgo y de equipos, me encuentro a menudo con situaciones en las que los directivos se sienten mal equipados para dar a los miembros de su equipo un feedback negativo sobre su rendimiento. Estas conversaciones pueden ser especialmente difíciles porque es mucho lo que está en juego para ambas partes. Las evaluaciones y calificaciones desfavorables del rendimiento tienen consecuencias tangibles para la remuneración y la progresión profesional de un empleado. Además, si los comentarios negativos son una sorpresa para ellos, pueden incitarles a empezar a buscar un nuevo empleo. Sin embargo, estos momentos difíciles también presentan oportunidades para fortalecer la relación jefe-empleado. He aquí cómo tratar las conversaciones difíciles sobre el rendimiento no como misiones de búsqueda de culpables, sino como oportunidades de trabajar en colaboración para definir un compromiso compartido de crecimiento y desarrollo. Prepare el escenario para la colaboración Cuando exista un desajuste entre lo que espera de un empleado y el trabajo que está realizando, empiece por definir qué aspecto tiene el éxito y quién estará implicado en dar la vuelta a su rendimiento. Éste debe ser un objetivo compartido entre usted y su empleado para que éste se sienta valorado y apoyado. Puede empezar diciendo: "Debemos mantener un diálogo honesto y abierto. Mi objetivo es darle una retroalimentación clara y asegurarme de que trabajamos colectivamente para su desarrollo." Eche la vista atrás Durante la conversación, tómese un momento para echar la vista atrás y comprender la situación. Puede iniciar esto pidiéndoles que hagan una autorreflexión y evalúen su propia actuación. Por ejemplo: Dediquemos un momento a comprender cómo hemos llegado hasta aquí y qué factores han influido en nuestro camino. Me gustaría invitarle a que haga una autorreflexión y evalúe su propia actuación. ¿Cumplió todos sus objetivos y satisfizo las expectativas fijadas? ¿Puede compartir su perspectiva sobre lo que funciona bien y lo que no? Mirando hacia atrás, si tuviera la oportunidad de cambiar o mejorar algo, ¿qué haría de forma diferente y por qué? Comprenda sus valores Las investigaciones han demostrado que existe un fuerte vínculo entre el compromiso de los empleados y la mejora del rendimiento. Los empleados suelen priorizar el propósito, el impacto y el trabajo significativo, lo que influye en su sentido de la implicación y el compromiso con la organización. Antes de iniciar una conversación sobre la mejora del rendimiento, tómese el tiempo necesario para comprender los valores del empleado. Esto ayuda a fundamentar la conversación en el crecimiento personal y profesional, alineando los objetivos de la organización con sus aspiraciones individuales. Durante el proceso de retroalimentación, discuta también cómo sus acciones y rendimiento actuales conectan con sus aspiraciones profesionales a largo plazo. Considere estos prompt: Cuando piensa en sus objetivos a largo plazo, ¿cómo contribuye su función actual a su crecimiento profesional? ¿Qué aspectos de su trabajo cree que se alinean más con sus aspiraciones profesionales y cómo podemos aprovechar esos puntos fuertes? ¿Podría hablarnos de alguna experiencia o habilidad que espera adquirir pronto para apoyar su trayectoria profesional? Ofrezca una retroalimentación constructiva Ofrezca sus comentarios con claridad y especificidad. Proporcione ejemplos claros, no hipotéticos, para asegurarse de que el empleado entiende exactamente cómo el trabajo que está realizando no se ajusta a lo que se espera de él. Evite la ambigüedad. Solicite la opinión de varios stakeholder y miembros del equipo interfuncional para proporcionar al empleado una comprensión más completa de la situación. Hacerlo no sólo proporciona al empleado un espectro más amplio de puntos de vista a considerar, sino que demuestra su compromiso con la equidad y la inclusión y fomenta un entorno de apertura y transparencia. Además, cuando la retroalimentación procede de un colectivo de voces, resulta más difícil para el empleado culparle a usted. En su lugar, pone de relieve que la opinión es un reflejo de observaciones y perspectivas más amplias dentro del equipo. El enfoque pasa de la asignación de culpas a la colaboración en la resolución de problemas y el crecimiento, ya que todos los implicados están comprometidos en ayudarles a mejorar. Este enfoque centrado en los stakeholder capacita al empleado para reconocer la necesidad de cambio, responsabilizarse y asumir la propiedad de la mejora de su rendimiento. También es fundamental que deje de lado los juicios y aborde la discusión como una indagación, reconociendo el aspecto emocional de la conversación. Por ejemplo: Está cumpliendo los plazos de entrega de su proyecto, ¡lo cual es fantástico! Sin embargo, este éxito parece producirse a expensas de sus relaciones interfuncionales. Varios miembros del equipo han expresado su preocupación por su capacidad para desempeñar sus responsabilidades de gestión del proyecto. Han tenido que intervenir y cubrir el incumplimiento de sus plazos acelerando su trabajo para cumplir con la entrega del proyecto. Además, he notado que usted parece distraído y no se implica tanto como podría en las reuniones virtuales. Este comportamiento se percibe como desinteresado e irrespetuoso con el resto del equipo, y los 360 comentarios que ha recibido reflejan esta percepción. Cree el espacio para una conversación vulnerable, teniendo en cuenta que cuestiones no relacionadas con el trabajo podrían estar impulsando el bajo rendimiento de su empleado. Es esencial mostrar empatía y franqueza. Puede hacerlo compartiendo una experiencia personal relevante. Por ejemplo: No sé si se da cuenta de que soy introvertido. Las grandes reuniones me agotan, sobre todo cuando están mal organizadas. Para autogestionarme, arquitecto una reunión bien estructurada. Preparo un orden del día claro y asigno secciones del mismo a miembros específicos del equipo. Dar a cada uno un papel en el desarrollo de la reunión hace que todos se sientan implicados, establece la expectativa de que todos son responsables de llegar preparados y garantiza que nadie domine la conversación. También me permite predicar con el ejemplo: El equipo ve cómo es una reunión bien llevada y cómo pueden adaptar la estructura para sus propias reuniones. Pídale a su empleado que comparta su opinión sincera sobre lo que está provocando esta reacción, luego siéntese en silencio y déle espacio para compartir sus pensamientos. En la mayoría de los casos, asumirán cierta responsabilidad por sus resultados. Si no lo hacen, puede que no sean entrenables. Ofrezca un refuerzo positivo Ahora que se ha tomado el tiempo de mirar atrás y evaluar lo que está sucediendo, vuelva a centrarse en el estado presente. Establezca el tono de la conversación reconociendo los puntos fuertes del empleado y su deseo de hacerlo bien. Hacer hincapié en la empatía y la comprensión les mostrará que la conversación trata del crecimiento y el desarrollo más que de la crítica. Querrá comunicarles que cree que la mejora es posible y que usted y el equipo están aquí para apoyarles en su camino de superación. Como dijo Charles Schwab: "La forma de desarrollar lo mejor que hay en una persona es mediante el aprecio y el estímulo". Proporcione un camino factible hacia adelante Considere la posibilidad de proporcionar un feedback centrado en el futuro y que le permita a usted, como directivo, pedir al empleado que imagine "qué pasaría si". Por ejemplo: "¿Cómo manejarías una situación si...?". Este replanteamiento prospectivo de la retroalimentación ayuda a eliminar el estigma de la crítica y pone a su subordinado directo en un estado mental en el que es capaz de lograr un resultado diferente; después de todo, no podemos cambiar el pasado. Reajuste las expectativas Comunique claramente cuáles son sus expectativas de cara al futuro. Asegúrese de que el empleado entiende las normas y está alineado con los objetivos de la organización. Como dijo el autor, experto en ventas y conferenciante motivacional Zig Ziglar: "Un objetivo bien fijado se alcanza a medias". Para fomentar el diálogo, considere la posibilidad de formular preguntas como ¿Qué acciones o comportamientos específicos cree que son necesarios para alinear su rendimiento con los objetivos y expectativas de la organización? ¿Cómo podemos colaborar para garantizar una comprensión clara de las normas de rendimiento de cara al futuro? ¿Cómo puedo apoyarle y qué recursos necesita de la organización (como formación, retroalimentación continua, controles, etc.)? . . . Abordar una conversación sobre la mejora del rendimiento de un empleado requiere preparación, empatía y un enfoque centrado en la colaboración. Crear el espacio para la autorreflexión y la comprensión de que el cambio es posible puede ayudar al empleado a pasar de sentirse víctima a sentirse capacitado. Aunque escuchar la verdad sobre su rendimiento actual será duro y potencialmente hiriente, es un momento de enseñanza que los directivos deben aprovechar para ayudarles a ser más resistentes y hábiles en la resolución de problemas y el desarrollo de relaciones profesionales.

Cómo hablar con un empleado que no cumple las expectativas

Resumen.

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