Por qué se estanca la colaboración interfuncional y cómo solucionarlo

El crecimiento empresarial es, por excelencia, un trabajo en equipo que se basa en los datos, la tecnología y los conocimientos especializados de múltiples departamentos. Esto es especialmente cierto ahora que la innovación tecnológica y la inteligencia artificial están dando lugar a nuevas fuentes de ingresos y modelos de negocio, cuya puesta en marcha requiere una importante colaboración entre departamentos. Una encuesta reciente de Gartner realizada a más de 400 líderes empresariales reveló que la mayoría de las empresas están llevando a cabo hasta cinco tipos de iniciativas complejas al mismo tiempo. Por ejemplo, una organización podría estar diseñando experiencias de cliente multicanal, al tiempo que combina sus funciones de ventas y marketing y elabora nuevas estrategias de crecimiento digital. Cada uno de estos programas podría implicar entre cinco y ocho funciones corporativas y entre 20 y 35 miembros del equipo. La enorme magnitud de los recursos comprometidos en una gama tan amplia de iniciativas genera una complejidad de fondo básica y generalizada. Es imprescindible poner un poco de orden en este caos. En general, los estudios de Gartner revelan que el 78 % de los líderes de las organizaciones afirman sufrir lo que denominamos «freno a la colaboración»: demasiadas reuniones, un exceso de comentarios por parte de los compañeros, una autoridad decisoria poco clara y demasiado tiempo dedicado a conseguir el apoyo de los stakeholders. Hemos constatado que, cuando el lastre de la colaboración es elevado, las empresas tienen un 37 % menos de probabilidades de superar sus objetivos de ingresos y beneficios, fracasando precisamente en aquello que sus ambiciosas agendas interfuncionales pretenden lograr. Para la mayoría de las organizaciones, el lastre de la colaboración ha alcanzado niveles epidémicos. La alineación ejecutiva por sí sola no es la solución ¿Se puede salvar la colaboración? La respuesta es «sí», pero no de la forma en que la mayoría de la gente piensa. Por lo general, cuando se estancan los esfuerzos interfuncionales, los líderes intentan mejorar la coordinación entre los ejecutivos, creyendo que el consenso generalizado sobre los objetivos y las prioridades en los niveles más altos de la jerarquía directiva se filtrará hacia abajo. Una vez lograda la coordinación entre los altos cargos, los ejecutivos refuerzan sus esfuerzos para derribar las barreras funcionales invirtiendo en sistemas comunes y en nuevas funciones interfuncionales. Lamentablemente, un estudio de Gartner reveló que ninguna de estas prácticas mejora los obstáculos a la colaboración. De hecho, el reducido número de empresas de nuestro estudio que no presentan altos niveles de alineación entre los directivos refieren obstáculos mínimos a la colaboración. Quizás cuando las funciones mantienen la distancia entre sí, hay menos desacuerdos. Dicho esto, es probable que también haya menos innovación. Las organizaciones que dan prioridad a la colaboración interfuncional siguen enfrentándose a la realidad de que, incluso en las empresas mejor gestionadas y con sólidas relaciones entre los directivos, el trabajo entre departamentos sigue siendo caótico, político y frustrante. En todos los niveles del organigrama —desde los empleados de menor rango hasta los altos directivos—, los encuestados por Gartner admiten que, en ocasiones, menosprecian a otros departamentos o se lanzan a la acción sin aclarar los objetivos. Este tipo de experiencias puntuales aumentan drásticamente los obstáculos a la colaboración. En última instancia, los intentos de los ejecutivos por mejorar el entorno general de colaboración no tienen un impacto real sobre el terreno, ya que están simplemente demasiado alejados de la realidad. En lugar de mirar hacia fuera y hacia arriba, los líderes deben buscar la solución dentro de sus propias funciones. Gartner ha identificado varias estrategias que ayudan a los líderes empresariales a preparar a sus equipos para hacer frente a las exigencias de las complejas dinámicas organizativas: Ampliar las prácticas de alineación ejecutiva hasta los niveles tácticos. Las prácticas necesarias para lograr la alineación ejecutiva, como establecer relaciones y aclarar quién es responsable de qué, a menudo pueden extenderse fácilmente hacia abajo. Por ejemplo, la empresa de telecomunicaciones Infinera ha convertido la confianza en una prioridad a nivel de toda la empresa para mejorar la dinámica de colaboración. En lugar de dejar que la confianza se desarrolle de forma natural, el CEO y los altos directivos de Infinera utilizan una «matriz de confianza» para documentar y hacer un seguimiento de las relaciones clave, tanto en el nivel directivo como entre los equipos de liderazgo de niveles inferiores. Las valoraciones se actualizan dos veces al año y son totalmente transparentes para los miembros del equipo directivo, lo que fomenta la franqueza y la responsabilidad. Infinera considera que el principal valor de este ejercicio radica en su capacidad para estimular la reflexión y el debate sobre los motivos que subyacen a determinadas valoraciones, lo que ayuda a poner de manifiesto fuentes de tensión que, de otro modo, podrían pasar desapercibidas. Las calificaciones, y las razones que las sustentan, ayudan a identificar dónde se producen los obstáculos y promueven que los equipos hablen sobre los problemas que impiden el éxito de la colaboración. Aunque la alta dirección sugiere soluciones específicas a los retos, como dónde se pueden reasignar los recursos o mejorar la comunicación, se espera que sean los propios jefes de equipo quienes aborden estos problemas de relación y formulen planes de acción concretos. Una mayor conciencia sobre el estado de las relaciones clave permitirá a los líderes evaluar en qué aspectos se está ralentizando la colaboración. Para empezar, los ejecutivos deberían ponerse en contacto con compañeros de otras áreas que ya consideren que su ámbito de negocio es fundamental para alcanzar los objetivos comunes. Recopilen los comentarios en un documento compartido que sea transparente para todos los implicados y, a continuación, reúnanse para analizar los motivos que subyacen a dichos comentarios. Los equipos de áreas específicas también pueden aprovechar esta práctica para supervisar su dinámica. Desarrolle las habilidades estratégicas e interpersonales de los empleados. Una investigación de Gartner revela que hay una serie de habilidades que pueden reducir los obstáculos a la colaboración, entre ellas: Habilidades de influencia interpersonal, como el fomento de la confianza, la gestión de las relaciones interpersonales y la capacidad de juicio situacional Habilidades de pensamiento crítico, como la resolución de problemas o el pensamiento sistémico Habilidades técnicas, como la alfabetización en datos y el uso de herramientas o plataformas Estas habilidades ayudan a los equipos a lidiar con dinámicas de grupo complejas, a comprender cómo encajan las diferentes piezas de un proyecto y a hablar un lenguaje común, especialmente en proyectos técnicos. Para desarrollar estas habilidades, la investigación de Gartner ha revelado que no basta con ofrecer los cursos virtuales bajo demanda que son habituales en la mayoría de las empresas. Para que las nuevas habilidades se consoliden se requiere práctica guiada, tutoría y una cultura de equipo que considere el aprendizaje como algo imprescindible —un nivel de prioridad funcional que muchas organizaciones no alcanzan—. Un ejemplo ilustrativo nos lo ofrece una empresa de servicios financieros con sede en Austria. Raiffeisen Bank International (RBI) llevó a cabo una importante transformación tecnológica para hacer realidad la visión de la empresa de una interacción con el cliente basada en los datos. Tras cuatro meses de investigación sobre las brechas de habilidades y los errores habituales en transformaciones similares, los responsables de la transformación de RBI diseñaron un programa de formación que combina la teoría y el asesoramiento de expertos con la práctica en el puesto de trabajo. Los participantes trabajan junto a compañeros de otras funciones para practicar y aplicar nuevas habilidades —como el diseño del recorrido del cliente y los métodos ágiles— bajo la orientación de su formador (normalmente un socio proveedor). Este modelo de formación ofrece a los alumnos la oportunidad de practicar al mismo tiempo habilidades técnicas y de colaboración interfuncional. RBI recompensa la participación continua de los empleados en el programa de formación mediante puntos de gamificación, premios y un reconocimiento público por parte de la dirección. RBI ha obtenido buenos resultados gracias a la inversión en la formación de sus empleados: los empleados que han completado el programa colaboran de forma más eficaz para realizar más tareas técnicas internamente, lo que genera un ahorro de costes y un aumento de los ingresos. Busque posibles obstáculos a la colaboración dentro de las funciones o equipos. La carga que supone la colaboración no se limita a las iniciativas interfuncionales. Esta última pieza de la solución requiere una comprensión sólida de cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad, incluidas las partes confusas y agotadoras. Los responsables funcionales pueden empezar por reducir la colaboración «deseable» en favor de la colaboración «imprescindible», dando prioridad a la participación en aquellos ámbitos en los que los equipos pueden tener un impacto más claro. Tomemos el ejemplo de una gran organización con una cadena de suministro global, en la que la responsable de conocimiento del cliente y marketing lideró una transformación funcional de varios años con el lema «Decir que no y hacerlo de verdad». Para respaldar este cambio cultural, comenzó por evaluar cómo colaboraban los socios comerciales con el departamento de marketing. Trabajó con otros ejecutivos de su mismo nivel para determinar qué iniciativas estaban vinculadas a una prioridad estratégica de la empresa, y descubrió que la mayoría de los proyectos aprobados no se ajustaban a ella. En ese momento, disponía de un argumento comercial claro para profundizar en el análisis del departamento de marketing. El siguiente paso consistió en desglosar los procesos en detalle y alcanzar una comprensión más completa de cómo se lleva a cabo el trabajo en los proyectos de marketing habituales. Con esta información, el departamento pudo demostrar a los socios comerciales que un concepto (line item) de su plan de proyecto solía implicar más de 40 tareas de marketing distintas. Esta transparencia ayudó a los equipos de proyecto a evaluar con mayor precisión el nivel de prioridad de las solicitudes, definir el alcance de sus plazos y comprender cómo el marketing aporta valor. Al mismo tiempo, la directora ayudó a su equipo a reconocer su propia tendencia a complacer a los demás y a establecer límites adecuados. Organizó talleres centrados en cómo comunicarse con las distintas stakeholders para plantar cara de una manera que siguiera siendo respetuosa y adecuada a la relación. Los profesionales del marketing también aprendieron a presentar alternativas realistas o a facilitar soluciones de autoservicio, como trabajar directamente con una agencia o un proveedor, en lugar de hacerlo todo ellos mismos. En consecuencia, su equipo ha renegociado con éxito su papel en los programas interfuncionales y ahora se les considera socios comerciales en las decisiones comerciales fundamentales. . . . En la actualidad, el mundo empresarial exige un alto grado de colaboración interfuncional para alcanzar prácticamente cualquier objetivo significativo. Cuando los esfuerzos interfuncionales se estancan —algo que ocurre de forma natural y frecuente—, las organizaciones deben animar a los departamentos y equipos a desarrollar su propio talento y a mejorar sus propios procesos. De este modo, los empleados podrán prosperar en entornos intrínsecamente difíciles. Michael McCune, Amy Abatangle, Michael Ro, Raf Gelders, Alexandra Bellis y Kevin Toutkoushian también contribuyeron a esta investigación.

Por qué se estanca la colaboración interfuncional y cómo solucionarlo

Resumen.

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