Por que a colaboração interfuncional fica estagnada e como resolver isso

O crescimento corporativo é, por excelência, um trabalho de equipe, que depende dos dados, da tecnologia e da expertise de diversas áreas. Isso se torna ainda mais evidente à medida que a inovação tecnológica e a inteligência artificial introduzem novas fontes de receita e modelos de negócios, cuja implementação exige uma colaboração interdepartamental significativa. Uma pesquisa recente da Gartner com mais de 400 líderes empresariais revelou que a maioria das empresas está conduzindo até cinco tipos de iniciativas complexas simultaneamente. Por exemplo, uma organização pode estar projetando experiências multicanais para o cliente, ao mesmo tempo em que integra suas funções de vendas e marketing e elabora novas estratégias de crescimento digital. Cada um desses programas pode envolver de cinco a oito funções corporativas e de 20 a 35 membros da equipe. A enorme amplitude do comprometimento de recursos em uma gama tão ampla de iniciativas cria uma complexidade de fundo básica e generalizada. É imperativo trazer alguma ordem ao caos. De modo geral, uma pesquisa da Gartner mostra que 78% dos líderes organizacionais relatam enfrentar o que chamamos de “resistência à colaboração” — excesso de reuniões, excesso de feedback entre colegas, falta de clareza na autoridade de tomada de decisão e tempo excessivo gasto para obter o apoio das partes interessadas. Quando o atrito na colaboração é elevado, constatamos que as empresas têm 37% menos chances de superar suas metas de receita e lucro, fracassando justamente naquilo que suas ambiciosas agendas multifuncionais se propõem a alcançar. Para a maioria das organizações, o atrito na colaboração atingiu níveis epidêmicos. O alinhamento executivo por si só não é a resposta É possível salvar a colaboração? A resposta é “sim”, mas não da maneira que a maioria das pessoas imagina. Normalmente, quando os esforços multifuncionais ficam paralisados, os líderes tentam melhorar o alinhamento entre os executivos, acreditando que um consenso generalizado sobre metas e prioridades no topo da hierarquia administrativa acabará por se refletir nos níveis inferiores. Depois de alcançar esse alinhamento entre os altos executivos, estes então intensificam seus esforços para derrubar as barreiras funcionais, investindo em sistemas comuns e em novas funções multifuncionais. Infelizmente, uma pesquisa da Gartner constatou que nenhuma dessas práticas reduz o atrito na colaboração. Na verdade, o pequeno número de empresas em nosso estudo que não apresentam altos níveis de alinhamento executivo relata um atrito mínimo na colaboração. Talvez quando as funções mantêm distância umas das outras, haja menos desacordos. Dito isso, provavelmente há menos inovação também. As organizações que priorizam a colaboração interfuncional ainda enfrentam a realidade de que, mesmo nas empresas mais bem administradas e com relações executivas sólidas, o trabalho entre funções continua sendo confuso, marcado por dinâmicas políticas e frustrante. Em todos os níveis do organograma — desde funcionários juniores até líderes seniores —, os participantes da pesquisa da Gartner admitem que, às vezes, menosprezam outras funções ou partem para a ação sem esclarecer os objetivos. Esse tipo de experiência ocasional aumenta drasticamente os obstáculos à colaboração. Em última análise, as tentativas dos executivos de corrigir o ambiente de colaboração mais amplo não têm impacto real na prática, porque estão simplesmente muito distantes da realidade. Em vez de olhar para fora e para cima, os líderes devem buscar a solução dentro de suas próprias funções. A Gartner identificou várias estratégias que ajudam os líderes empresariais a capacitar suas equipes para atender às exigências de dinâmicas organizacionais complexas: Estender as práticas de alinhamento executivo até os níveis táticos. As práticas necessárias para alcançar o alinhamento executivo, como construir relacionamentos e esclarecer quem é responsável por quê, muitas vezes podem ser facilmente estendidas para os níveis inferiores. Por exemplo, a empresa de telecomunicações Infinera tornou a confiança uma prioridade em toda a empresa para melhorar a dinâmica de colaboração. Em vez de deixar que a confiança se desenvolva naturalmente, o CEO e os líderes executivos da Infinera utilizam uma “matriz de confiança” para documentar e acompanhar as relações críticas, tanto no nível da alta direção quanto entre as equipes de liderança de níveis inferiores. As avaliações são atualizadas duas vezes por ano e são totalmente transparentes para os membros da equipe de liderança executiva, incentivando a franqueza e a responsabilidade. A Infinera acredita que o principal valor deste exercício reside na sua capacidade de estimular a reflexão e a discussão sobre os motivos por trás de determinadas avaliações, o que ajuda a revelar fontes de tensão que, de outra forma, poderiam passar despercebidas. As classificações, e as razões por trás delas, ajudam a identificar onde estão ocorrendo os obstáculos e levam as equipes a discutir questões que impedem o sucesso da colaboração. Embora a alta administração sugira soluções específicas para os desafios, como onde os recursos podem ser remanejados ou a comunicação melhorada, espera-se que os próprios líderes de equipe abordem essas questões de relacionamento e formulem planos de ação concretos. Uma maior conscientização sobre o estado das relações críticas permitirá que os líderes avaliem onde a colaboração está enfrentando dificuldades. Para começar, os executivos devem abordar colegas de outras funções que já consideram sua área de atuação essencial para alcançar objetivos comuns. Registem o feedback em um documento compartilhado que seja transparente para todos os envolvidos e, em seguida, reúnam-se para discutir os motivos por trás desse feedback. Equipes dentro de funções específicas também podem aproveitar essa prática para monitorar sua dinâmica. Desenvolva as competências estratégicas e interpessoais dos colaboradores. Uma pesquisa da Gartner revela que uma série de competências pode reduzir os obstáculos à colaboração, incluindo: Habilidades de influência interpessoal, tais como a construção de confiança, a navegação política e o julgamento situacional Habilidades de pensamento crítico, como resolução de problemas ou pensamento sistêmico Habilidades técnicas, como alfabetização de dados e utilização de ferramentas ou plataformas Essas habilidades ajudam as equipes a lidar com dinâmicas de grupo complexas, compreender como as diferentes partes de um projeto se encaixam e falar uma linguagem comum, especialmente em projetos técnicos. Para desenvolver essas habilidades, uma pesquisa da Gartner constatou que não basta oferecer os cursos virtuais sob demanda que são comuns na maioria das empresas. Para que novas habilidades sejam assimiladas, são necessárias prática orientada, mentoria e uma cultura de equipe que trate o aprendizado como algo imprescindível — um nível de prioridade funcional que muitas organizações não alcançam. Um exemplo ilustrativo vem de uma empresa de serviços financeiros sediada na Áustria. O Raiffeisen Bank International (RBI) passou por uma grande transformação tecnológica para concretizar a visão da empresa de um envolvimento do cliente orientado por dados. Após quatro meses de pesquisa sobre lacunas de habilidades e armadilhas comuns durante transformações semelhantes, os líderes de transformação do RBI elaboraram um programa de aprendizagem que equilibra teoria e orientação especializada com a prática no local de trabalho. Os participantes trabalham ao lado de colegas de outras funções para praticar e aplicar novas competências — tais como o desenho da jornada do cliente e métodos ágeis — sob a orientação de seu instrutor (normalmente um parceiro fornecedor). Esse modelo de treinamento oferece aos participantes a oportunidade de praticar simultaneamente competências técnicas e de colaboração interfuncional. A RBI recompensa a participação contínua dos funcionários no programa de aprendizagem por meio de pontos de gamificação, prêmios e reconhecimento público por parte da liderança. A RBI tem obtido sucesso com o investimento na aprendizagem de seus funcionários: os funcionários que concluíram o programa estão colaborando de forma mais eficaz para realizar mais trabalhos técnicos internamente, gerando economia de custos e crescimento da receita. Procure por obstáculos à colaboração entre funções ou equipes. O atrito na colaboração não se limita aos esforços interfuncionais. Esta parte final da solução exige uma compreensão sólida de como o trabalho é realizado atualmente, incluindo os aspectos confusos e desgastantes. Os líderes funcionais podem começar reduzindo a colaboração “desejável” em favor da colaboração “indispensável”, priorizando a participação nos casos em que as equipes podem causar o maior impacto. Tomemos o exemplo de uma grande organização global de cadeia de suprimentos, na qual a líder de insights do cliente e marketing liderou uma transformação funcional plurianual com o lema “Diga não e seja firme”. Para apoiar essa mudança cultural, ela começou avaliando como os parceiros de negócios estavam trabalhando com a área de marketing. Ela colaborou com outros executivos para determinar quais iniciativas estavam alinhadas com uma prioridade estratégica da empresa — e descobriu que a maioria dos projetos aprovados não se enquadrava nesse contexto. Nesse momento, ela dispunha de um argumento de negócios claro para aprofundar a análise dentro da área de marketing. O passo seguinte consistiu em mapear os processos em detalhes e obter uma compreensão mais abrangente de como o trabalho é realizado em projetos típicos de marketing. Com essas informações em mãos, a equipe de marketing pôde demonstrar aos parceiros de negócios que um item de linha em seu plano de projeto frequentemente correspondia a mais de 40 tarefas de marketing distintas. Essa transparência ajudou as equipes de projeto a avaliar com maior precisão o nível de prioridade das solicitações, definir o escopo de seus cronogramas e compreender como o marketing agrega valor. Ao mesmo tempo, a líder orientou sua equipe a reconhecer suas próprias tendências de agradar a todos e a estabelecer limites adequados. Ela realizou workshops focados em como se comunicar com diferentes partes interessadas para se posicionar de maneira respeitosa e adequada ao relacionamento. Os profissionais de marketing também aprenderam a apresentar alternativas realistas ou a facilitar soluções de autoatendimento, como trabalhar diretamente com uma agência ou fornecedor, em vez de fazer tudo sozinhos. Consequentemente, sua equipe renegociou com sucesso seu papel em programas multifuncionais e agora é vista como parceira de negócios em decisões comerciais cruciais. . . . Atualmente, o mundo dos negócios exige um alto grau de colaboração interfuncional para alcançar praticamente qualquer objetivo significativo. Quando os esforços interfuncionais ficam paralisados — o que é uma ocorrência natural e frequente —, as organizações devem incentivar as funções e as equipes a desenvolverem seus próprios talentos e a aperfeiçoarem seus próprios processos. Isso permitirá que os funcionários prosperem em ambientes inerentemente difíceis. Michael McCune, Amy Abatangle, Michael Ro, Raf Gelders, Alexandra Bellis e Kevin Toutkoushian também contribuíram para esta pesquisa.

Por que a colaboração interfuncional fica estagnada e como resolver isso

Resumo.

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