Cómo responder al activismo de los accionistas

La idea en breve El problema Los dirigentes suelen tratar a los accionistas activistas como un factor de riesgo clave en la gestión de sus empresas. Al hacerlo, pierden una importante oportunidad de provocar un cambio estratégico creador de valor. La mentalidad Para responder mejor a las campañas de los activistas -y aprovecharlas-, los dirigentes deben aprender a pensar como ellos. La mayoría de los activistas tienden a seguir un proceso predefinido para identificar y comprometer a las empresas objetivo. El enfoque Este artículo presenta los tres componentes principales del libro de jugadas de los activistas -vincular los fallos de rendimiento a las debilidades de la organización, desarrollar un plan de acción y crear una narrativa en apoyo del cambio- y describe cómo los directivos pueden anticiparse y responder a las campañas de los activistas. Los directivos y los consejos de administración suelen considerar a los accionistas activistas como villanos. Sus exigencias de cambios estratégicos y organizativos -que los directivos pueden sentir como algo personal- suelen poner en tela de juicio la solidez de la estrategia de una empresa. En 2023, más del 23% de las empresas del Russell 3000 identificaron el activismo de los accionistas como un factor de riesgo clave en sus informes anuales, frente al 21% del año anterior. No cabe duda de que los accionistas activistas se dirigen a las empresas a un ritmo sin precedentes. En 2023, 550 empresas estadounidenses fueron objeto públicamente de demandas activistas, lo que supone un aumento del 8% respecto al año anterior y casi un 70% más que las 326 que fueron objetivo de demandas una década antes. Y el activismo es cada vez más un fenómeno mundial, ya que el número de empresas sometidas públicamente a él ha aumentado un 25% en Canadá, un 13% en Asia y un 24% en Europa en los dos últimos años. Pero, ¿tienen razón los directivos al considerar el activismo accionarial estrictamente como un riesgo? Los activistas se presentan a sí mismos como defensores de los accionistas que invierten recursos sustanciales en encontrar nuevas vías de creación de valor para las empresas a las que se dirigen y, en general, las pruebas respaldan esa afirmación. Los estudios, varios de los cuales he realizado yo mismo, concluyen que las campañas activistas suelen desencadenar subidas del precio de las acciones que oscilan entre el 2% y el 10%, y que los activistas más consolidados a veces provocan ganancias del 20% sólo con anunciar su intención de intervenir. Está claro que los inversores suelen ser muy optimistas sobre los cambios que pueden aportar los activistas. Las pruebas demuestran que los gestores que tratan a los accionistas activistas únicamente como un riesgo o una molestia están cometiendo un error. Aunque su objetivo sea proteger a sus empresas, están desaprovechando una oportunidad de aprovechar uno de los pocos recursos gratuitos que tienen las empresas para introducir cambios estratégicos que creen valor y construir modelos de negocio más sólidos. Sin duda, en ocasiones los activistas se dirigen a las empresas con la intención de vender sus partes por más de lo que valen en su conjunto. Pero incluso cuando los activistas buscan disolver una empresa, lo mejor es comprometerse con los accionistas en lugar de limitarse a intentar acallar a los activistas. ¿Cómo pueden aprovechar los directivos las oportunidades que presentan los activistas? El secreto está en pensar como ellos. Independientemente de dónde operen, la mayoría de los activistas tienden a seguir un proceso predefinido para identificar y comprometer a las empresas objetivo. He pasado la última década investigando el activismo accionarial, trabajando en relaciones con los inversores y asesorando en situaciones de activismo. Con un equipo de colegas, he creado un modelo impulsado por IA que analiza más de 9 millones de puntos de datos extraídos de todas las campañas de activismo divulgadas públicamente en los últimos 15 años. Esto incluye información sobre los aspectos fundamentales de la empresa; resultados medioambientales, sociales y de gobernanza (como violaciones de la seguridad); informes de los medios de comunicación; comunicaciones y disrupciones corporativas; cambios estratégicos (como desinversiones); y características de la propiedad. Basándome en ese modelo y en mi investigación y experiencia, he identificado los tres componentes principales del libro de jugadas del activista. En este artículo, describo cómo los directivos pueden anticiparse y responder a las campañas de los activistas. Este marco no sólo puede ayudar a los directivos a salvaguardar sus puestos de trabajo haciéndoles mejores administradores del capital de los accionistas, sino que puede ayudarles a desbloquear nuevas fuentes de valor que diferencien a sus empresas de las de la competencia. Empecemos por el primer paso del libro de jugadas del activista. Vincular los fallos de rendimiento a las debilidades organizativas Lo primero que hacen la mayoría de los inversores activistas es buscar una empresa con malos resultados. El rendimiento para los activistas suele reducirse a un factor: el precio de las acciones. Como me dijo sin rodeos un destacado activista: "El precio de las acciones habla por sí solo. Si una empresa tiene un precio de las acciones rezagado y ha proporcionado escasos beneficios a los accionistas, presenta una apertura mucho más fácil para un activista." Pero los activistas profundizan entonces para descubrir cómo el flojo rendimiento reflejado en el precio de las acciones conecta con aspectos de la gestión, las operaciones o la estrategia de una empresa. Contratan a analistas y consultores para que rastreen los registros e informes corporativos en busca de puntos de apalancamiento y los utilicen para elaborar una historia contra la empresa con el fin de ganarse a los accionistas. Esos puntos de apalancamiento suelen estar relacionados con cuatro cosas: Operaciones de fusiones y adquisiciones poco sólidas. En 2023, los activistas presentaron 63 demandas oponiéndose a transacciones de fusiones y adquisiciones en empresas con sede en EE.UU., un aumento del 19% con respecto a 2022. La mitad de esas intervenciones lograron, al menos parcialmente, que las empresas deshicieran las transacciones propuestas. Cuando el inversor activista Ancora Holdings se dirigió a Elanco Animal Health a principios de este año, lo hizo a raíz de una importante adquisición de Elanco que, según afirmaba, "no había producido las sinergias esperadas y había dejado a la empresa con una difícil carga de deuda de aproximadamente 5.500 millones de dólares". Mala asignación de capital. Cuando el activista Portillion Capital puso en su punto de mira a Reabold Resources en 2023, expresó su preocupación por que el historial de inversiones "equivocadas" de la dirección de Reabold enterrara a la empresa. Un estudio que publiqué en 2023 revela que los activistas suelen apuntar a empresas que tienen un mayor gasto de capital y cuyos CEO dan la impresión en sus comunicaciones de estar aislados de los accionistas. Otro muestra que las empresas suelen recortar el gasto de capital en torno a un 7% en los 12 meses posteriores a ser objetivo de un activista, lo que refleja su aceptación de que el capital se había asignado mal. Gobernanza débil. Los activistas se apresuran a encontrar directores poco cualificados o CEO interesados que puedan percibirse como enriqueciéndose a costa de los accionistas. En 2023, 81 empresas estadounidenses se enfrentaron a demandas relacionadas con la remuneración por parte de los activistas, un aumento del 37% en comparación con las 59 registradas un año antes y el mayor incremento interanual para cualquier tipo de demanda. Cuando el activista Trian Partners se dirigió a Disney en 2023 y principios de 2024, el cofundador y CEO de Trian, Nelson Peltz, comentó en una entrevista: "El año pasado, [el CEO Bob Iger] cobró 31,5 millones de dólares. BIEN. Las ganancias bajaron. Fallaron en todo. Las acciones bajaron. Todo fue mal. Y recibió 31,5 millones de dólares. Sabes, no entiendo lo que esta junta está haciendo. No sé para qué están ahí aparte de [ser] amigos de Bob". En una conferencia sobre activismo accionarial a la que asistí en Manhattan a principios de 2024, un activista me contó que se había encontrado con una empresa minera con un dentista en su consejo. Cuando preguntó por qué, le dijeron que al CEO le gustaba tanto su dentista que lo nombró director. Mi análisis muestra que las empresas que emplean a directores que tienen un historial de malos resultados, que tuvieron un bajo apoyo de voto de los accionistas en sus funciones anteriores y que han sido objeto de demandas judiciales son objetivos más fáciles para los activistas. Riesgos para la sostenibilidad. El conocido caso en el que el Motor nº 1 se hizo con tres puestos en el consejo de administración de ExxonMobil en 2021 demuestra que no desarrollar estrategias de sostenibilidad sólidas pone a las empresas en mayor riesgo de ser objetivo de los activistas de los accionistas. Sin embargo, un estudio que realicé en 2021 reveló que las empresas con puntuaciones ESG elevadas en realidad son más objetivo de los activistas, no menos. Consideremos Danone. Después de realizar grandes inversiones en sus programas ESG y de transformar la empresa en una B Corp autorizada y en la primera empresa de Francia que cotiza en bolsa con estatus de société à mission (empresa con una misión), el CEO Emmanuel Faber fue destituido por dos activistas que afirmaban que las actividades ESG de Danone se habían desconectado demasiado del servicio a sus accionistas. Consejos para los directivos. Los directivos deben aprender a reconocer pronto sus puntos vulnerables, aplicando las mismas técnicas que utilizan los activistas -y los investigadores como yo-. Y una vez que hayan identificado dónde son vulnerables, puede que descubran que los problemas están menos relacionados con una débil creación de valor que con una comunicación deficiente. En un estudio que publiqué con mi colega Wei Shi, descubrí que el lenguaje que utilizan los CEO en sus declaraciones públicas a los accionistas puede llamar directamente la atención de los activistas. Por ejemplo, Reed Hastings, el CEO de Netflix, tiene un estilo de hablar que lleva a algunos comentaristas a quejarse de su tendencia a "ignorar la voluntad de los accionistas." El análisis basado en IA que he llevado a cabo indica que su uso de un "lenguaje basado en el agenciamiento", que refleja la necesidad de independencia y control del orador, señala a Netflix como un riesgo de activismo. En esta medida, Hastings puntúa en el percentil 99 de los CEO de las principales empresas con sede en EE UU. Eso puede explicar por qué, a pesar de los enormes beneficios para los accionistas, Netflix ha sido objeto de 25 demandas de 10 accionistas activistas diferentes desde 2011. Cuando se trata de fusiones y adquisiciones y de grandes inversiones de capital, las empresas a veces no explican los motivos estratégicos de sus movimientos ni muestran pruebas de los avances hacia sus objetivos. Para evitar ser blanco de ataques, los directivos deben comunicarse abierta y regularmente con los accionistas sobre cómo sus decisiones de inversión se alinean con la estrategia de su empresa, utilizar la IA y otras herramientas para identificar de forma proactiva los puntos de apalancamiento que probablemente descubran los activistas, y estar abiertos a los comentarios de los accionistas en el proceso. En la mayoría de las campañas de activismo, la empresa objetivo y el activista luchan por el apoyo de los demás accionistas. El ganador puede depender de quién tenga la mejor historia. En cuanto a la sostenibilidad, muchas empresas hacen un mal trabajo a la hora de relacionar públicamente sus inversiones con los resultados. Aunque unas puntuaciones ESG elevadas son predictivas de la intervención de los activistas, la amenaza se disipa si las empresas pueden demostrar con éxito que las inversiones han supuesto una mejora de los resultados. Por ejemplo, Wheaton Precious Metals ha invertido mucho en sostenibilidad durante los últimos años. Cada una de sus inversiones -como la elección de asociarse con operadores mineros que comparten el objetivo de Wheaton de una buena gestión medioambiental o hacer donaciones directas a las comunidades en las que opera- está claramente vinculada a la estrategia general de la empresa. Al fundamentar la ESG de esta manera, la empresa ha evitado encuentros con activistas. Cuando el problema es una gobernanza débil, se pueden enviar señales positivas simplemente reestructurando el consejo, por ejemplo, sustituyendo a ese dentista por un experto del sector. Un buen ejemplo de una empresa que desactivó una campaña activista de esta manera es eBay. En 2019, el proveedor de mercados en línea estuvo en el punto de mira de dos formidables activistas: Elliott Investment Management y Starboard Value. En lugar de contraatacar, eBay se puso rápidamente en contacto con los activistas para averiguar cómo podría beneficiarse la empresa de su implicación. Tras una serie de discusiones, la empresa acordó añadir dos directores a su consejo e iniciar una revisión estratégica de su negocio. Tras esta revisión, eBay volvió a centrarse en su negocio principal del Mercado desinvirtiendo en dos de sus otros negocios, StubHub y su unidad de Clasificados. Elogiando la implicación de los activistas, el entonces CEO de eBay afirmó en una declaración: "Las iniciativas que anunciamos hoy son el resultado de este diálogo constructivo." Desarrolle y comunique un plan de acción Una vez que han identificado un problema, los activistas trabajan para definir y proponer soluciones. Los grandes inversores institucionales y otros accionistas exigen que los activistas defiendan sus demandas con argumentos sólidos, lo que les obliga a pensar de forma creativa sobre cómo pueden mejorar de forma convincente el statu quo. Normalmente, esto implica dos prácticas Contratación de expertos externos. Cuando Starboard Value adquirió una participación de casi el 10% en el holding Bloomin' Brands (propietario de Outback Steakhouse y otras cadenas de restaurantes), sabía que necesitaba un activista en el equipo con amplios conocimientos del sector de la restauración. Así que Starboard reclutó al antiguo COO de Darden Restaurants, David George, para que aportara su visión experta. Esto ayudó a Starboard a idear formas de reforzar los resultados rezagados de Bloomin' Brands, como la franquicia de sus 150 restaurantes Outback Steakhouse en Brasil y el crecimiento de algunas de sus otras cadenas de restaurantes, incluido Carrabba's Italian Grill. Comprometerse con los stakeholders. Una vez que presentan una serie de ideas, los activistas se ponen en contacto con los directivos y otros accionistas de la empresa objetivo, publican libros blancos y difunden las soluciones propuestas a través de otros canales públicos (por ejemplo, creando un sitio web específico y haciendo apariciones en televisión) para defender sus ideas. Cuando Motor nº 1 puso en su punto de mira a ExxonMobil, lanzó un sitio web "Reenergize Exxon" en el que diseccionaba lo que consideraba defectos de la estrategia y la gobernanza de Exxon y exponía sus soluciones para mejorar la empresa. Del mismo modo, Trian Partners publicó una carta abierta y lanzó el sitio web "Restaurar la magia" para exponer su tesis de inversión en Disney. Peltz incluso describió un viaje de reconocimiento que él y otros empleados de Trian habían realizado a Disney World. Incluso cuando las campañas activistas se sienten personales, los líderes deben evitar normalmente pasar al ataque, a menos que esté absolutamente justificado. Cuando Third Point apuntó a Campbell Soup, la empresa pasó a la ofensiva, afirmando que "la campaña de Third Point para hacerse con el control del consejo puede resumirse así: 'Voten por nosotros y ya se nos ocurrirá algo'". Elevando su ataque, continuaba: "La presentación de Third Point está plagada de inexactitudes, medias verdades, simples generalizaciones y vagas recomendaciones, todo lo cual demuestra su limitada comprensión de la dinámica de la industria alimentaria y del negocio de Campbell." En medio de sus ataques, Campbell's frenó una revisión estratégica de sus operaciones y decidió no vender parte de su negocio, lo que provocó aún más a Third Point y desembocó en un concurso de apoderados. Third Point demandó a la empresa por omitir "hechos críticos" sobre las cualificaciones de los miembros de su consejo en los materiales de representación y publicó un vídeo de cuatro minutos en su página web "Refresh Campbell's" que argumentaba que la empresa había creado poco valor para sus accionistas en las dos décadas anteriores. Después de que dos influyentes firmas de asesoría de voto (ISS y Glass Lewis) respaldaran a Third Point, Campbell's acabó cediendo. A la firma activista se le concedieron dos puestos en el consejo y se le dio voz y voto en la contratación de un tercer miembro del consejo y del próximo CEO de la empresa. Menos de una semana después, Third Point también consiguió el cambio que deseaba inicialmente: Campbell's accedió a vender su unidad de alimentos frescos y, en los meses siguientes, vendió su negocio internacional; sustituyó a su CEO, CFO y presidente del consejo; se deshizo de su negocio europeo de patatas fritas y de numerosas instalaciones; y vendió varias de sus marcas más importantes. Pero sólo después de una costosa campaña que podría haberse evitado con una dirección más receptiva. Consejo para los directivos. Aunque se resientan o desconfíen de los activistas, los directivos deben tener en cuenta las ideas que plantean y respetar el esfuerzo que realizan. Bayer, el conglomerado farmacéutico y agrícola alemán, ofrece un buen ejemplo en su respuesta a una campaña de activistas de 2023. Tres fondos estaban implicados. Uno, Bluebell Capital, presionó a la empresa para que se dividiera en tres entidades (ciencia de los cultivos, salud del consumidor y productos farmacéuticos). Otro, Inclusive Capital, exigió un puesto en el consejo de administración. La tercera, Artisan Partners, pidió que Bayer suprimiera sus dividendos y reinvirtiera en el negocio. En respuesta a esta batería de demandas, el CEO de Bayer, Bill Anderson, dijo fríamente a los analistas que él y su equipo estaban estudiando una serie de alternativas como parte de la revisión en curso de la estrategia y la estructura de la empresa. Dijo que nada estaba fuera de la mesa y que la revisión no dejaría "ninguna piedra sin remover". Además de tener una postura de apertura, los directivos pueden capitalizar el activismo aprovechando las soluciones que los activistas saquen a la luz. Tras una profunda revisión de los negocios y las opciones estratégicas de Bayer, Anderson explicó a los accionistas: "Consideramos la posibilidad de dividir la empresa en tres negocios. Descartamos esa opción". Pero reconoció que las ideas de los activistas eran prometedoras, lo que le llevó a tomar la decisión de realizar algunos cambios estructurales, incluida la separación de sus divisiones de ciencia de los cultivos y salud del consumidor. Anderson también anunció que la empresa recortaría su dividendo en un 95% para reducir su deuda, señalando que la decisión "no se había tomado a la ligera" y que se había tomado tras considerar detenidamente las aportaciones de los inversores. Daniel Everett es un fotógrafo afincado en Utah cuyo trabajo explora la organización y estratificación de entornos urbanos y espacios funcionales. Para preparar a las empresas para este tipo de compromiso, los equipos directivos pueden llevar a cabo un ejercicio de juego de roles. Uno o dos ejecutivos asumen el papel de activistas y preparan un escenario de campaña para debatirlo en una próxima reunión. En la reunión, los "activistas" presentan su tesis, asegurándose de cubrir dos componentes principales: las áreas de la empresa que pueden criticar y atacar con mayor eficacia, incluidos su dirección y su consejo de administración, y una lista de demandas. Tras escucharlas, los demás miembros del consejo y los ejecutivos deben elaborar una respuesta que considere qué críticas están justificadas, cuáles deben desestimarse y cómo debe actuarse ante cada demanda. Las empresas también deben tener en cuenta que la introducción de la tarjeta de representación universal (UPC) en 2023 hace que sea aún más importante estar abierto a la negociación con los activistas. La nueva norma facilita que los activistas consigan victorias parciales en la elección de sus candidatos a los consejos de administración. Los compromisos con los activistas ya son cada vez más comunes, y es probable que la UPC acelere esta tendencia en los próximos años. Crear una narrativa en apoyo del cambio Cuando los directivos responden al activismo de forma hostil, los activistas suelen contraatacar intentando convencer a los demás accionistas de que existen problemas importantes con la dirección de la empresa, lo que hace necesario generar disrupciones en el statu quo. Cuando se dirigió al proveedor de soluciones de salud animal Elanco, por ejemplo, Ancora reprendió a la empresa por tener un ''negocio de gran potencial'' que estaba siendo frenado por un ''consejo insular y un CEO que no rendía cuentas''. Un grupo de tres accionistas activistas presionó de forma similar al consejo de Cano Health en 2023 al explicar: "Tenemos la convicción, los recursos y la determinación para hacer que este consejo aparentemente incompetente, equivocado y corrupto rinda cuentas, ya sea a través de un concurso electoral, por la vía legal o en el tribunal de la opinión pública." Como señala la consultora EY, "la decisión de un activista de apuntar a una empresa viene determinada en última instancia por la confianza del activista en una narrativa sólida". A menudo esa narrativa pretende retratar a la dirección como una barrera para el cambio organizativo que mejora el valor. Consejos para los directivos. Los directivos deben elaborar una narrativa propia convincente. En la mayoría de las campañas de activismo, la empresa objetivo y el activista luchan por el apoyo de otros accionistas. El ganador puede depender de quién tenga la mejor historia. Tomemos como ejemplo la defensa de Solvay contra Bluebell Capital. En diciembre de 2020, Bluebell apuntó a la empresa química belga por su gestión de los residuos químicos en su planta de Rosignano, Italia, alegando que la planta era responsable de un "desastre medioambiental". Aumentando la presión, buscó y recibió el respaldo de Glass Lewis a sus críticas y exigió el despido del CEO de Solvay, Ilham Kadri. A pesar de la inmensa presión, el consejo de Solvay mantuvo la calma y publicó una carta abierta a los accionistas en la que apoyaba al CEO y les aseguraba que la planta italiana de la empresa era segura desde el punto de vista medioambiental. La carta citaba la supervisión constante de los reguladores y de instituciones independientes que confirmaban que "la calidad del agua en el extranjero cerca de la instalación es segura." Haciendo gala de su solidaridad, el consejo de Solvay también cuestionó la pericia de Bluebell al condenar las políticas medioambientales de la empresa, preguntándose cómo "Bluebell, un fondo sin experiencia conocida en ciencias medioambientales o química y sin historial de inversión en sostenibilidad, podría entender las operaciones de ceniza de sosa de Solvay mejor que los reguladores medioambientales y los científicos independientes que han estado supervisando y controlando el emplazamiento de Rosignano durante décadas, en cumplimiento de los estrictos requisitos de la UE e Italia." Como resultado de su respuesta cuidadosamente elaborada, Solvay obtuvo un fuerte apoyo de su base de accionistas. Una propuesta para ratificar al consejo obtuvo el 92% de los votos en la próxima junta anual de accionistas de Solvay. En otra muestra de apoyo, Nordea Investment Management dio luz verde a Solvay para invertir en su fondo ESG. A lo largo del proceso, Solvay se mantuvo receptiva a las preocupaciones del activista e hizo inversiones para mejorar aún más su gestión de los residuos químicos, explicando que "apreciaba el reciente compromiso constructivo con Bluebell." Mi investigación indica que las comunicaciones corporativas son esenciales en una respuesta exitosa. Un gran modelo lingüístico (LLM, por sus siglas en inglés) entrenado en decenas de miles de documentos (como informes anuales, comunicados de prensa, convocatorias de beneficios, anuncios corporativos y cartas a los accionistas) demuestra que las empresas que emiten narrativas más cohesionadas y coherentes en sus diversos medios de comunicación son mejores para evitar resultados negativos a las campañas de los activistas. Una buena regla general es hacer que la narrativa trate sobre la estrategia de la empresa y no sobre los errores del activista. Al observar las campañas públicas, he comprobado que los directivos y los consejos de administración a menudo se equivocan en esto, por dos razones principales: Puede que les falte experiencia o que reciban un mal asesoramiento por parte de consultores que buscan aumentar sus honorarios intensificando y prolongando la lucha. Las empresas deben ceñirse a mensajes sencillos y cohesivos que expresen puntos objetivos y no endulcen ni disfracen los hechos. Las agencias de comunicación externas especializadas en situaciones de crisis corporativa pueden ayudar. Una vez elaborada una narrativa sólida, los directivos deben comunicarla a los accionistas. Los activistas invierten considerables recursos en ello. Algunos contratan a solicitantes de poderes para que llamen personalmente a los accionistas con el fin de recabar su apoyo. Como accionistas que son, los activistas suelen tener ventaja a la hora de saber cómo captar a este público, por lo que es crucial que los directivos sigan su ejemplo. Mi consejo: Hable en lugar de transmitir. Algunos directivos creen que una vez que han ideado una narrativa, las comunicaciones corporativas pueden hacer el resto. Esto es como pensar que una empresa ha "captado" clientes anunciándose en una valla publicitaria en lugar de llamar a sus puertas y hablar con ellos. Los directivos tienen que salir a la carretera y pasar tiempo en el aire, reuniéndose personalmente con los accionistas siempre que sea posible. Si los miembros clave del consejo de administración pueden unirse, tanto mejor. Tratar a los accionistas como votantes. Los políticos hacen un esfuerzo minucioso para comprender las posiciones de sus votantes, con el objetivo de conocer sus lealtades políticas y la movilidad de su voto. Al igual que los políticos, los directivos pueden beneficiarse si determinan en qué sentido votarían probablemente los accionistas si un activista les pidiera su apoyo. Los accionistas pueden dividirse en tres categorías: leales, que apoyarán a la dirección con casi total seguridad; disidentes, que apoyarán a un activista con casi total seguridad; y neutrales, que se mantienen en la valla. La mayoría de los directivos dan prioridad erróneamente a los dos primeros grupos: Disfrutan reuniéndose con los leales, que les dan palmaditas en la espalda por sus esfuerzos, y se centran en los disidentes para intentar ganárselos. En lugar de eso, como han aprendido los políticos, los directivos deberían dedicar la mayor parte de su tiempo a ir a por los neutrales del centro, que pueden inclinar más fácilmente una votación a su favor. Los gestores pueden utilizar la IA y otras herramientas para evaluar dónde reside la lealtad de los distintos accionistas, examinando su historial de voto en otras empresas para predecir sus futuros comportamientos de voto. Tomar partido. Los directivos a menudo intentan elaborar mensajes genéricos que esperan que atraigan al mayor número posible de accionistas. Pero con demasiada frecuencia ese enfoque tiene el efecto contrario. Los accionistas son muy diversos, con intereses, horizontes de inversión y valores diferentes. Así que, aunque pueda sonar contraintuitivo e incómodo, los directivos tienen que estar dispuestos a apartar a algunos accionistas de su negocio para atraer más directamente a aquellos cuyos objetivos de inversión están más alineados con la empresa. Cuando Paul Polman tomó el timón de Unilever, declaró que en la empresa no se quería a los inversores miopes. Con esta declaración, Polman no pretendía alienar a estos accionistas, sino ganarse la lealtad de los propietarios a más largo plazo. Aunque las acciones sufrieron una importante caída tras su anuncio, se recuperaron y los propietarios a largo plazo llegaron a representar el 80% de la base accionarial de Unilever. Esto convirtió a la empresa en un objetivo más difícil, lo que ayudó a Polman a evitar los encuentros activistas que asolaron a sus homólogos de Danone y Nestlé. . . . Los activistas invierten enormes recursos en comprender los fundamentos estratégicos y operativos de las empresas sobre las que pretenden influir. En su mayor parte, lo hacen de forma objetiva, buscando empresas que ofrezcan las oportunidades más prometedoras para mejorar el valor para el accionista. Los directivos deben evaluar sus empresas del mismo modo y relacionarse con los activistas menos como combatientes y más como aliados en un esfuerzo mutuo por crear los mejores resultados posibles. Nota del editor: Este artículo se ha actualizado para describir con más precisión cómo un inversor activista ideó formas de mejorar los resultados de Bloomin' Brands.

Cómo responder al activismo de los accionistas

Resumen.

Partner Center