Cómo pueden los inversores de capital riesgo convertirse en miembros eficaces de un consejo de administración

Ser un capitalista de riesgo de éxito no consiste sólo en hacer inversiones. También consiste en formar parte de los consejos de administración de las empresas en las que invierte. Sin embargo, la mayor parte de la formación en capital riesgo se centra en la primera parte de este proceso: la búsqueda de acuerdos, la diligencia debida, la selección y la obtención de la inversión. Una vez realizada la inversión, esa transición cataliza rápidamente hacia la prestación de servicios en el consejo de administración. Sin embargo, muchos nuevos inversores se lanzan al agua sin haber aprendido antes a nadar. Rara vez existe un proceso formal de incorporación para enseñar las mejores prácticas y cómo evitar los errores más comunes. La sala de juntas puede ser un lugar desalentador. Llegar a ser eficaz en este entorno es posiblemente una de las partes más complejas del trabajo de un inversor. También es la parte del papel con importantes ventajas: si puede dominar la sala de juntas, puede ayudar a impulsar el rendimiento de la empresa. También puede construir su marca como inversor, ayudar a asegurar el flujo de futuros acuerdos, reclutar talento y ganar acuerdos competitivos. Y a nivel personal, convertirse en un director eficaz puede crear interacciones positivas y significativas que aporten valor y propósito a su práctica inversora. Como inversor y miembro activo de un consejo de administración, he vivido el modelo de aprendizaje y he aprendido a hacerlo yo mismo. En este artículo, pretendo dotar a los nuevos inversores de las herramientas y estrategias necesarias para empezar a construir su práctica en los consejos desde el principio. Basándome en mi propia experiencia y en las observaciones de otros, sugiero a los nuevos CR que sigan estos siete consejos: Asuma una posición de poder. Durante mis primeras reuniones del consejo, me escabullía a la esquina de la mesa principal, intentando pasar desapercibida. Me sentía como un impostor, y adoptar esta posición me inhibía de hacer las preguntas que tenía en mente - luego, cuando otro miembro del consejo hacía exactamente esa pregunta, recibía el asentimiento colectivo de los demás reconociendo su relevancia. Para mí, el cambio mental más allá de este papel callado y pasivo se produjo en una reunión, cuando se dejó libre el asiento en la cabecera de la mesa de la sala de juntas. Sin dudarlo, acepté la invitación y me senté en él. Es curioso cómo el hecho de asumir una posición más poderosa en la sala afectó a mi actitud y a mi confianza. Hablé más a menudo en esa reunión, establecí contacto visual con otros miembros y noté los asentimientos con la cabeza a las preguntas que planteaba. Los pequeños movimientos y gestos pueden ser significativos para prepararse para el éxito y estar comprometido al comienzo de la reunión. Dé prioridad a las personas. Un error común es creer que la interacción más importante es la propia reunión de la junta directiva. Como introvertida autoproclamada, al principio cometí el error de confiar en las charlas triviales antes y después de las reuniones de la junta para relacionarme con el grupo en general. Lo hacía a la ligera, centrándome en las áreas científicas que me interesaban o en el tiempo que hacía. Este enfoque tiene sus limitaciones. Lo aprendí cuando me sinceré en una cena de la junta sobre un empeño externo: que aunque no era corredora de fondo, me estaba entrenando para correr la maratón de Boston. Sin querer, mencioné correr 16 millas en el frío abrasador como parte de mi plan de entrenamiento. Esto dio pie a que la discusión colectiva pasara del trabajo al ejercicio físico. Otros directores que eran ávidos corredores empezaron a dar consejos útiles sobre el maratón. Los no corredores compartieron otros entrenamientos que disfrutaban. Un miembro de la junta habló de la importancia de la actividad física para combatir las luchas personales con la salud mental que había sufrido después del Covid. Más allá de las votaciones formales y de la documentación con la que deben comprometerse los directores, es importante darse cuenta de que las juntas son empresas humanas, y las relaciones son la moneda de cambio de cómo se hacen los negocios. Ya sea tomando unas copas antes o dando un paseo a solas, encontrar canales únicos para entablar relaciones fuera de la sala de juntas es valioso. Del mismo modo, conocer la vida personal de su equipo directivo (por ejemplo, familias, aficiones, obras de caridad) ayuda a comprender los retos de la vida real a los que se enfrentan y sus fuentes de motivación. Reconozca que la propiedad es poder. El consejo de administración de una start-up es diferente al de una empresa que cotiza en bolsa. La mayoría de los consejeros serán otros capitalistas de riesgo que también tienen participaciones en la empresa. Conocer y anticipar las posturas y prioridades de los principales accionistas le será de gran utilidad, sobre todo en las votaciones decisivas en momentos críticos (por ejemplo, refinanciaciones, cambios de control, transacciones). No se deje engañar por quién ocupa más espacio en la sala. A algunos inversores les gusta oírse hablar y están acostumbrados al poder de sus opiniones a la hora de decidir el destino de la financiación de las numerosas empresas que les presentan. Pero el poder no proviene de ser la persona más ruidosa de la sala. El verdadero poder lo decide la propiedad, como se muestra en la tabla de capitalización. Y si usted no es uno de los principales accionistas, es importante anticiparse a sus prioridades y garantizar la alineación (o tener una posición contraria estratégicamente sólida). Evite este error de mentalidad clave. En el periodo previo a realizar una inversión, los inversores se centran mucho en identificar los riesgos mediante la diligencia debida. Pero una vez realizada la inversión, es fundamental que la mentalidad cambie rápidamente a la gestión del riesgo mediante interacciones productivas con la dirección y otros miembros del consejo. En otras palabras, el enfoque debe pasar de la diligencia debida al modo de colaboración. A algunas personas les cuesta hacer este cambio, y eso puede tener enormes consecuencias. He visto cómo se desarrollaba esto en una reunión del consejo, en la que un observador acribilló al equipo directivo con un montón de preguntas de diligencia, monopolizando 20 minutos y llevando a todos por una madriguera de conejo innecesaria. En la siguiente reunión del consejo, se pidió a los observadores que no asistieran en persona, y no pude culpar al CEO por tomar medidas de precaución para evitar futuras disrupciones. Sea reflexivo a la hora de formular las preguntas y tenga claras las intenciones que hay detrás de ellas. Por ejemplo, en lugar de hacer una pregunta que suene escéptica sobre el compromiso con compradores estratégicos para el desarrollo empresarial, formule la pregunta sobre si a la empresa le gustaría que le presentaran a compradores estratégicos clave con los que usted mantiene relaciones. Esto no sólo establece la confianza, sino también su valor añadido para la dirección. Establezca su intención. Del mismo modo que los estudiantes de MBA se preparan para los casos prácticos de clase, las reuniones del consejo de administración deben enfocarse con ese mismo rigor. Su objetivo no debe ser recabar información como público; debe ser un participante activo e informado. Debe acudir a cada reunión del consejo con una idea clara de lo que le gustaría conseguir. Antes de cada reunión, intento fijar dos intenciones: una externa y otra interna. Para fijar la intención externa, enumero tres temas o cuestiones que quiero que se debatan. Éstos pueden servir para recordar asuntos anteriores de una reunión previa del consejo, y para hacer un seguimiento de los progresos de la empresa y responsabilizar a los directivos. Es sorprendente lo fácil que resulta olvidar los temas clave de la reunión de la junta del trimestre anterior incluso cuando se acerca la siguiente, sobre todo cuando se gestionan varias empresas en cartera. Acudir con un plan ayuda a evitarlo. Mi intención interna es una respuesta a la pregunta: ¿Qué papel quiero desempeñar en esta reunión? ¿Adopto una posición de abogado del diablo para asegurarme de que se debaten todas las opciones? ¿O es importante que la dirección se sienta apoyada mientras nos acercamos a una difícil reducción de plantilla? Alternativamente, ¿debo centrarme en escuchar para comprender las opiniones de todos los inversores del sindicato antes de comunicar la mía? Mi intención para conmigo misma a menudo tiene que ver con cómo quiero que se sientan los demás, y desarrollar una mejor conciencia ha ayudado a mis relaciones y contribuciones en la sala de juntas. Cuando he acudido a reuniones sin una intención interna, a veces he dado la impresión de no ser tan reflexivo o considerado como quisiera. Encuentre a su Yoda. En un mundo ideal, todo VC junior recibiría tutoría para convertirse en un magnífico miembro del consejo. Esto comenzaría en un papel de observador (los observadores son participantes sin derecho a voto en el consejo de una empresa privada) y luego como director de pleno derecho. En la práctica, sin embargo, la gestión de personas y la tutoría no siempre son los puntos fuertes de los capitalistas de riesgo experimentados. Tuve la gran suerte de contratar a dos inversores veteranos fuertes como parte de mi viaje en el capital riesgo, que me dieron su opinión con regularidad. Repasábamos las cuestiones clave antes de cada reunión del consejo de administración y hacíamos un análisis post-mortem después. Reflexionando sobre sus diferencias estilísticas, uno de los inversores tenía una magnífica economía de palabras. "¡Manténgalo conciso!", decía, describiendo su enfoque intencionado para limitar su tiempo de exposición y hacer sólo unos pocos puntos destacados. Mi otro mentor trató de mostrarme cómo se anticipaba regularmente a las cuestiones clave y a los bloques de votación tres o cuatro reuniones del consejo antes de que se celebrara una votación formal, asegurándose de que los intereses de la empresa estuvieran representados. Para que el modelo de aprendizaje funcione, la gente joven tiene que ser creativa y proactiva para conseguir la exposición y los recursos adecuados desde el principio. Aproveche las oportunidades que se le presenten en su empresa, solicite la opinión de otros miembros del consejo y sea inquebrantable en su determinación de perfeccionar sus aptitudes como observador para convertirse en director. Debe ver a los miembros del consejo de administración como oportunidades, no como obstáculos. Si los aprovecha adecuadamente, pueden convertirse en sus mayores aliados, defensores y fuentes de conocimiento institucional. Abrace la diversidad. Tendemos a ser criaturas de costumbres y a orientarnos hacia lo conocido y familiar. Los consejos de administración funcionan de manera similar, especialmente cuando se trata de recurrir a la "red de viejos amigos" para seleccionar a los miembros independientes o a los presidentes de los consejos. Además de la familiaridad, sin embargo, también puede haber un componente estratégico en estas selecciones, ya que cada miembro adicional del consejo diluye la influencia de los miembros titulares. Por lo tanto, es una maniobra común añadir individuos "conocidos" que estén estratégicamente alineados con los directores existentes para asegurar el control en la línea descendente. Sin embargo, debemos reconocer la incorporación de nuevos directores como una oportunidad para aportar puntos de vista diferentes y diversos que mejorarán la gobernanza, la resolución de problemas y la maximización del valor de la empresa. La diversidad no es sólo hacer el bien: también tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial. Y requiere un cambio de mentalidad para pasar de pensar en la diversidad como un sustantivo a entenderla como un verbo, que requiere una acción intencionada y coherente. . . . Cuando los nuevos CR se enfrentan a su primer cargo en el consejo de administración, deben aprovechar la oportunidad para construir una práctica más consciente e intencionada en la sala de juntas. Estos consejos procesables, cuando se ponen en práctica, pueden ampliar su influencia, ayudarle a apoyar a las empresas de su cartera y dar sentido a su práctica inversora al tiempo que profundiza sus relaciones con los stakeholders en la mesa.

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Resumen.

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