Por qué fracasan las estrategias multiempresa y cómo hacer que tengan éxito

La idea en pocas palabras El problema Las empresas multiempresa suelen tener dificultades para elaborar estrategias eficaces porque sus dirigentes se centran demasiado en la composición de sus carteras y no lo suficiente en potenciar los negocios que las componen. El resultado La capitalización bursátil de muchas empresas diversificadas acaba siendo inferior al valor combinado de sus negocios por separado. La solución Las estrategias para añadir valor se sitúan en un continuo, y los líderes deben decidir en qué punto del mismo se encuentran sus empresas. Cada elección implica compensaciones. Las empresas multiempresariales de éxito comprenden esto y alinean su estructura y sus procesos de gestión con sus fuentes de creación de valor en toda la cartera. Las empresas multiempresariales siguen siendo la forma dominante de organización corporativa hoy en día. Aunque elaborar estrategias para ellas puede ser ciertamente difícil, la forma en que muchos líderes lo hacen es errónea: Se centran demasiado en la composición de su cartera y demasiado poco en cómo la corporación debe añadir valor a los negocios que la componen. El alcance de una corporación determina su potencial estratégico, pero alinear su estructura y sus procesos de gestión con las fuentes de creación de valor elegidas determina el éxito de su ejecución. En este artículo ofrecemos un enfoque de la estrategia corporativa que aborda todos los elementos críticos -la visión de cómo añadir valor, las elecciones de cartera y la estructura y los procesos de gestión- de forma integrada. Se basa en décadas de investigación, redacción de casos, enseñanza y trabajo con empresas multiempresa. Utilizamos el término "multiempresa" para describir un amplio conjunto de empresas que poseen cada una una variedad de negocios. En algunas de ellas, los productos vendidos por los negocios están estrechamente relacionados. En otras, incluidos los conglomerados tradicionales -empresas compuestas por negocios en gran medida no relacionados- no lo están. En nuestra opinión, las estrategias corporativas que añaden valor de forma eficaz se sitúan en un continuo, y los líderes deben decidir en qué punto del mismo se encuentran sus empresas. Cada elección implica compromisos y requiere procesos de gestión específicos para apoyarla, por lo que es difícil mezclar y combinar elementos de diferentes ubicaciones en el continuo. Esta idea tiene implicaciones de gran alcance para la práctica de la estrategia empresarial. Una necesidad acuciante En la era de la disrupción tecnológica, las grandes empresas se sienten constantemente presionadas para escindir o desprenderse de los negocios heredados y entrar en otros nuevos con modelos de negocio innovadores. Muchas están experimentando transformaciones digitales, que a menudo exigen un enfoque altamente coordinado para impulsar el cambio y la eficiencia en todos los negocios. Mientras tanto, la competencia de start-ups ágiles y centradas les obliga a renovar su búsqueda de sinergias. En este entorno, la práctica de la estrategia corporativa ha sido en gran medida un fracaso. De hecho, la mayoría de las empresas multiempresa han destruido históricamente el valor para el accionista. Los estudios han demostrado que están sujetas a un "descuento por diversificación": Su capitalización bursátil es, por término medio, alrededor de un 15% inferior al valor combinado de sus negocios por separado, según las investigaciones de Philip G. Berger y Eli Ofek y muchos estudios posteriores. Pero incluso mientras muchas empresas multi-negocio luchan (sea testigo de la radical contracción y desintegración de General Electric), otras están prosperando. Entre ellas se incluyen empresas que operan en negocios tradicionales (como Danaher), firmas de capital riesgo de primer nivel (como Blackstone y KKR) y gigantes tecnológicos (como Amazon y Tencent). Se podría decir que su éxito es sólo suerte. No es así. A pesar de que las empresas multiempresa obtienen peores resultados por término medio, una gran parte -cerca del 40%- supera sistemáticamente a sus homólogas o al mercado, según un estudio de 2014 sobre más de 8.000 empresas que Bharat realizó con Dmitri Byzalov. Los malos resultados de las empresas multiempresa no son una ley de la naturaleza. ¿Por qué algunas empresas son capaces de superar el lastre de la diversificación y otras no? ¿Cómo son capaces de tener éxito? ¿Qué les diferencia en las decisiones que toman y en cómo gestionan sus negocios? Al explorar estas cuestiones, hemos extraído lecciones que otras empresas pueden aplicar para mejorar su ejecución de la estrategia. La lógica de lo posible Empecemos recordando cómo crean valor las empresas multiempresa. Consideremos este sencillo ejemplo: Una empresa tiene cuatro líneas de negocio, cada una con un rendimiento de la inversión (r) diferente. El tamaño relativo -o peso (w)- de cada negocio en la cartera también difiere. Juntos, los rendimientos y los pesos determinan el rendimiento global de la empresa (P): P = w1×r1 + w2×r2 + w3×r3 + w4×r4 - gastos generales de la empresa ¿Cómo puede la corporación aumentar el valor global? Lógicamente, sólo hay cuatro maneras: En primer lugar, mejorar el rendimiento de cada negocio (las r) de forma aislada. Llamemos a esto un enfoque "vertical" para añadir valor, ya que implica principalmente las interacciones que la sede central tiene con los negocios individuales, incluyendo la orientación estratégica, la selección de la alta dirección y la elección de los planes de incentivos para el rendimiento. En segundo lugar, aumentar las sinergias entre las unidades de negocio. Llamamos a esto una estrategia "horizontal", ya que implica conexiones entre los negocios: la transferencia de habilidades y recursos como el talento, el poder de la marca y las mejores prácticas, o el intercambio de actividades operativas como la producción centralizada y las redes de distribución. En tercer lugar, cambiar el peso de cada negocio en la cartera. Eso implicará comprar y vender negocios o reasignar recursos entre ellos. Y cuarto, minimizar los gastos generales de la empresa. Dejemos a un lado el desorden retórico -las referencias corporativas a las estrategias como las impulsadas por las fusiones y adquisiciones, el crecimiento orgánico, la innovación disruptiva, Centrado en los clientes, etc.- y todos los enfoques se reducen a uno de los cuatro descritos. Éstas son las únicas formas de añadir valor. Muchas empresas prestan una atención desproporcionada al ensamblaje de la cartera de negocios (cambiando las w). Esto sucede por dos razones: Los banqueros y consultores interesados lo promueven, y es concreto y observable y tiene un impacto inmediato. Con demasiada frecuencia los ejecutivos dan poca importancia a la gestión continua de la cartera (cambiar las r), pero en última instancia es la forma en que se realiza y mejora el valor de cualquier conjunto de negocios a largo plazo. Ahora bien, usted se preguntará, ¿puede una empresa ser eficaz aplicando todos estos enfoques simultáneamente? Si no es así, ¿por qué no? ¿Y hay estrategias concretas que sean mejores que otras? Examinemos esas preguntas a continuación. El continuo de la estrategia A medida que se avanza por nuestro continuo de estrategias, los negocios de la cartera de una empresa están cada vez más relacionados. (Véase la ilustración "El continuo de la estrategia".) En un extremo se encuentra una empresa cuya cartera puede incluir cualquier tipo de negocio, independientemente de los productos o servicios que ofrezca; en el otro extremo se encuentra una empresa cuyos negocios tienen muchas similitudes, como productos relacionados, canales de distribución comunes y tecnologías compartidas. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Clorox es un ejemplo de empresa que se sitúa en el extremo altamente relacionado, o extremo derecho, del espectro. Vende una gama limitada de artículos de marca para tiendas de comestibles, desde lejía hasta aderezo Hidden Valley Ranch o carbón Kingsford. Sus principales competidores son marcas blancas, por lo que el reto estratégico con todas sus ofertas es cómo impulsar la demanda de los consumidores con un rendimiento superior del producto. Los negocios de Clorox utilizan tradicionalmente canales minoristas de tiendas físicas, y comparten una cadena de suministro que puede impulsar la eficiencia y un grupo de gestión de marca que respalda cada producto. Los altos directivos suelen "crecer" en los negocios y permanecen muy cerca de las operaciones -incluso en la maleza- supervisando casi a diario las ventas de las marcas en el canal de supermercados. El resultado es una estrategia corporativa que aporta valor a través de un conjunto de negocios de productos que tienen características operativas comunes y que pueden optimizarse conjuntamente para el éxito. Disney está un poco más a la izquierda en el espectro. Durante muchas décadas ha creado valor para una serie de negocios de entretenimiento familiar aprovechando sus personajes de franquicia, como Mickey Mouse y Buzz Lightyear, a través de diversas plataformas de distribución. El desarrollo constante de contenidos de marca memorables supone una ventaja competitiva para cada uno de sus negocios. ¿Cuánto más pagaría por un león de juguete de Simba que por un peluche similar (probablemente uno fabricado en la misma fábrica china)? ¿Cuánto más pagaría por alojarse en uno de los hoteles Disney de Florida, sólo para poder desayunar con Bella, Mulán y la princesa Jasmine? Aunque los negocios difieren lo suficiente desde el punto de vista operativo como para que deban estructurarse por separado, la empresa matriz debe seguir ejerciendo una fuerte supervisión de la calidad de los contenidos, coordinar el uso de los personajes en todos los negocios y mantener el control de la marca compartida. En el centro del espectro se encuentra Danaher, un conglomerado clásico. A lo largo del tiempo sus negocios han abarcado desde herramientas manuales hasta dispositivos médicos, equipos medioambientales, diagnósticos y ciencias de la vida. Aunque existen pocas sinergias de producto u operativas entre ellas, todos los negocios de Danaher utilizan los mismos procesos para la formulación de estrategias, el establecimiento de objetivos de avance, la alineación de los planes estratégicos con las operaciones anuales y diarias, y las revisiones de rendimiento. También aprovechan un amplio conjunto de herramientas comunes para incorporar la voz del cliente, la planificación de productos, la identificación de oportunidades de crecimiento y mucho más. En conjunto, estas herramientas y procesos se denominan Sistema Empresarial de Danaher (DBS), e impulsan la mejora continua en todos los negocios. El centro corporativo toma decisiones sobre fusiones y adquisiciones, asigna recursos entre los negocios, sirve de consultor interno y, lo que es más importante, evangeliza el DBS de forma disciplinada e implacable. ¿Cómo añaden valor las empresas de capital riesgo? A través de una gobernanza más sólida, incentivos más potentes, horizontes más largos y una supervisión financiera más estricta. Berkshire Partners, una empresa de capital riesgo, se encuentra en el lado no relacionado del espectro. Sus negocios han sido incluso más diversos que los de Danaher; han incluido plataformas de fitness, alimentos étnicos, seguros de telefonía móvil, sistemas de lavado de coches y torres inalámbricas. Al igual que otras empresas de PE, Berkshire no ve sinergias ni conexiones entre sus negocios. De hecho, cada empresa de la cartera de una firma de PE está legalmente separada, con responsabilidad limitada, y aparte de compartir una matriz puede no tener nada en común con las otras empresas de la cartera. Entonces, ¿cómo añaden valor las empresas de capital riesgo? Normalmente, a través de una gobernanza más sólida, incentivos de mayor potencia (deuda y capital), horizontes posiblemente más largos y una supervisión financiera más estricta (incluidos consejos independientes para cada negocio) de lo que las empresas están normalmente acostumbradas. Aunque estas intervenciones "verticales" por sí solas no ofrecen posibilidades significativas de creación de valor a todas las empresas, sí lo hacen para muchas. En consecuencia, el modelo de las PE ha ido ganando importancia en la economía desde hace más de 30 años. De hecho, hoy en día las PE supervisan empresas que representan alrededor del 6,5% del PIB total de Estados Unidos. El extremo altamente desvinculado, o de extrema izquierda, del espectro está anclado por empresas que cambian sólo las w y no las r de las empresas de su cartera. Lo consiguen simplemente comprando y vendiendo acciones de empresas. Algunos ejemplos son los fondos de inversión y los fondos soberanos. A diferencia de las empresas de capital riesgo, estas sociedades no suelen intervenir en las decisiones operativas de las empresas que compran y venden. No intentan conseguir ningún vínculo entre las empresas de sus carteras; su éxito a la hora de generar rendimientos superiores depende únicamente de una capacidad única para identificar y realizar buenas inversiones. Esto requiere una estrategia para contratar talentos, organizar equipos de inversión y recompensar a los gestores de carteras, nada de lo cual afecta a las acciones o interdependencias de las empresas en cartera. Y todo ello puede lograrse con un gasto mínimo. Tomemos como ejemplo el fondo soberano noruego, el Government Pension Fund Global. Bajo un CEO y un equipo ejecutivo, invierte 1,6 billones de dólares en renta variable, inmobiliaria, estructura de energías renovables y bonos, con diferentes gestores de producto responsables de cada categoría de activos. Toda la corporación emplea a menos de 600 personas, es decir, aproximadamente un empleado por cada 3.000 millones de dólares en activos gestionados. Cada una de estas empresas representa una lógica diferente de creación de valor a lo largo del continuo. Como resultado, encarnan opciones muy diferentes sobre la estructura organizativa, los métodos de supervisión y control de las empresas, lo que hace el centro corporativo y el papel y el tamaño de la empresa matriz. Sin embargo, a pesar de estos enfoques sorprendentemente diferentes de la gestión de múltiples negocios, las cinco empresas (y otras como ellas) han obtenido unos resultados impresionantes durante largos periodos de tiempo. El arte de lo posible: Lecciones para la gestión de empresas multiempresa Las empresas multiempresa deben tomar decisiones en tres áreas fundamentales: los recursos y capacidades corporativos subyacentes que añaden valor a la cartera, los negocios que pertenecen a la cartera y, lo que es más importante, el diseño organizativo y los procesos de gestión. Las decisiones tomadas en cada área afectan a las decisiones tomadas en las demás. La forma en que se organice una empresa, por ejemplo, aumentará o limitará su capacidad de añadir valor a un negocio. Una estructura divisional, en la que los negocios son independientes, aumentará la concentración en el producto, la autonomía de gestión y el espíritu empresarial, pero limitará las sinergias entre productos. Las estructuras funcionales y las matriciales (en las que las funciones abarcan varios negocios e informan tanto a los ejecutivos de la unidad de negocio como a los funcionales) priorizan la eficacia y la sinergia sobre la responsabilidad de los negocios individuales. Ninguna de estas opciones es mejor que las otras, simplemente son diferentes. El proyecto Genius Loci de Anastasia Savinova combina fotografías de edificios y formas paisajísticas para captar el carácter y el espíritu de los lugares. Esto nos lleva a la lección más importante: no existe la mejor estrategia empresarial. De hecho, cualquier estrategia a lo largo del continuo puede tener éxito siempre que la empresa adopte las prácticas organizativas adecuadas a su posición en él. Y cada modelo tiene sus riesgos y sus límites. Incluso si el valor que puede añadirse compartiendo más actividades es potencialmente mayor en el extremo altamente relacionado del continuo, también lo son los costes derivados de intervenir en las operaciones de las empresas. El éxito viene de saber dónde se encuentra la empresa en el continuo y alinear sus opciones en consecuencia. Como corolario, tampoco existen mejores prácticas sobre cómo añadir valor. Los debates sobre los méritos de, por ejemplo, la diversificación relacionada frente a la no relacionada, las culturas de colaboración frente a las competitivas, o las estructuras flexibles de tipo alianza frente a las de propiedad total son, en última instancia, engañosos, ya que las decisiones correctas sobre estas cosas casi siempre dependen de la ubicación de la empresa en el continuo. Algunos errores comunes Aunque la lógica de la estrategia multiempresarial parece sencilla, en la práctica las empresas parecen caer sistemáticamente en algunas trampas. Sobreestimar las sinergias. Por diversas razones, las empresas suelen centrarse demasiado en la captación de sinergias. A veces quieren justificar el alcance que han elegido; a veces parece más fácil explotar fuentes de sinergia observables y tangibles (a través de actividades compartidas) que perseguir beneficios menos tangibles; y a veces sus dirigentes creen erróneamente que más integración es siempre mejor y subestiman los costes de conseguirla. En muchas empresas, las tablas que catalogan el alcance de las sinergias entre negocios o funciones, con círculos oscuros que representan una gran sinergia y círculos en blanco que indican que no hay ninguna, refuerzan esta idea errónea al sugerir que hay que rellenar los círculos en blanco. En lugar de ello, las empresas harían mejor en reconocer que es mejor no explotar ciertas sinergias porque perseguirlas puede aumentar los costes de coordinación y desalentar el espíritu empresarial, comprometiendo en última instancia el modelo estratégico. Las tareas de gestión aumentan a medida que se pasa del extremo izquierdo (muy poco relacionado) al extremo derecho (muy relacionado) a lo largo del continuo, y el diseño de las organizaciones debe reflejarlo. Si las divisiones de productos comparten muy poco, no tiene por qué haber solapamiento organizativo. Cuando las divisiones tienen muchas actividades en común, la necesidad de integrar las funciones compartidas puede superar las ventajas de la especialización. Sin embargo, la pérdida de autonomía puede hacer que las unidades sean menos emprendedoras y menos responsables. Se trata del clásico trade-off entre centralización y descentralización. Esta disyuntiva explica por qué Newell Brands mantuvo separadas durante mucho tiempo las áreas de fabricación, I+D y marca en sus negocios de productos, a pesar de las grandes oportunidades de integración sinérgica. Del mismo modo, Danaher sólo introdujo recientemente una función de compras compartida. En el extremo más relacionado del espectro, por el contrario, hemos visto a una enorme empresa química crear una estructura matricial que dejaba sólo el 40% de los costes de un negocio bajo el control directo de cada unidad. En lugar de repasar las sinergias categoría por categoría (back office, cultura, proceso, empleados, costes, canal, marca, estrategia de clientes) e intentar maximizarlas todas, descubra el modelo (la posición en el continuo) que le conviene y, a continuación, comprenda dónde debe y dónde no debe captar sinergias. A veces, renunciar a ellas puede ser el mejor camino para crear más valor a largo plazo. Maximizar la alineación puede ser mejor que maximizar las sinergias. La fijación de la cartera. Como hemos señalado, las empresas suelen centrarse demasiado en la composición empresarial de la cartera. Como una de las pocas iniciativas que pueden ayudar a los líderes a mover el dial de manera sustantiva, la reconfiguración de la cartera -hacer una adquisición, escindir un negocio, perseguir un nuevo modelo disruptivo- ha sido una herramienta favorita de los CEO. Los consejos de los banqueros de inversión, los accionistas activistas, las consultoras, los abogados y las empresas de capital riesgo tienden a aumentar su inclinación a utilizarla. Estos actores articularán una buena razón para ampliar la cartera, para luego avanzar razones igualmente buenas para reducirla. Los informes de los analistas, por ejemplo, pueden ser peligrosamente engañosos, dando a entender que hay que colmar las lagunas de la cartera frente a los competidores. (Véase la exposición "Cuidado con las comparaciones de los negocios de las empresas".) La elección de la cartera es, como hemos visto, sólo uno de los ingredientes de una estrategia multiempresarial exitosa. Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales La evolución de la fusión AT&T-Time Warner es ilustrativa. El argumento de la sinergia para el acuerdo, que se anunció en 2016 y se completó en 2018, incluía la posibilidad de nuevas ofertas de contenidos en dispositivos móviles, una mejor orientación de la publicidad utilizando información sobre las visualizaciones de contenidos y nuevos paquetes de contenidos y suscripciones inalámbricas. Cada una de esas cosas requería conexiones más profundas entre la publicidad, los contenidos y las comunicaciones. Sin embargo, la estructura organizativa posterior a la fusión estableció unidades separadas para cada una de ellas, lo que dificultó la explotación de esas sinergias. Para agravar los problemas, los negocios de medios de comunicación y tecnología tenían culturas marcadamente diferentes. AT&T vendió Time Warner menos de cuatro años después de la fusión, lo que subraya nuestro argumento: la forma de gestionar la cartera de negocios es tan importante como su selección inicial. La evaluación comparativa sale mal. Emular las elecciones de los competidores es una de las prácticas de gestión más antiguas. Pero no reconocer que esas elecciones son invariablemente contextuales -incluso las empresas del mismo sector pueden estar siguiendo estrategias corporativas diferentes- puede llevar a las empresas por mal camino. Por ejemplo, copiar el movimiento de un competidor para reducir la sede corporativa en un esfuerzo por ser más esbeltos es una trampa común. Hay una razón por la que existe tal variedad de tamaños de sedes. No hay un tamaño correcto, ya que las funciones que debe desempeñar la sede central varían de una empresa a otra. Una empresa de servicios financieros de éxito con 10.000 empleados y una gran función de IT podría tener 1.000 personas en la sede central, mientras que una empresa de capital riesgo de éxito podría emplear allí a 10 profesionales. El centro corporativo será necesariamente mucho mayor en las empresas situadas en el extremo altamente relacionado del espectro, donde sus tareas de coordinación horizontal se vuelven mucho más exigentes. Cómo diseñar una estrategia multiempresarial Formularse las siguientes preguntas puede ayudarle a usted y a su equipo a crear una estrategia multiempresarial exitosa. ¿Cuál es la visión corporativa? ¿Cómo puede la compañía madre añadir valor en toda la cartera de negocios? ¿Cómo podemos mejorar la ventaja competitiva de nuestras unidades de negocio en sus mercados, y cuál es la lógica que subyace a esos movimientos: la teoría de por qué el todo puede superar la suma de las partes? Otras preguntas más específicas le ayudarán a dar cuerpo a la visión: ¿En qué punto del continuo de relación con el producto nos situamos como empresa o pretendemos hacerlo? ¿Qué activos se compartirán entre las empresas y cuáles no? ¿Cuál es el pegamento único que conecta los negocios de la cartera y mejora la ventaja competitiva de cada uno (del mismo modo que Mickey Mouse y otros personajes de dibujos animados lo hacen para los parques temáticos, los hoteles, los juguetes y el canal por cable de Disney)? A veces la respuesta a esta última pregunta puede parecer bastante genérica pero no lo es (la capacidad de selección de valores de Warren Buffett); otras veces puede parecer compleja pero no es única (las economías derivadas de combinar operaciones de fabricación, que otros pueden explotar igual de bien). Las carteras amplias pueden tener a veces una lógica sorprendentemente sencilla para un conjunto más valioso. Pensemos en Tencent, la principal empresa de Internet de China, que opera en un número asombrosamente grande de negocios, como la mensajería instantánea, las redes sociales, los juegos multijugador, el comercio electrónico y los medios digitales. A primera vista, pueden parecer bastante diferentes. Sin embargo, el pegamento que las une a todas es sencillo: aprovechar las profundas conexiones entre los clientes, tanto dentro como a través de cada negocio. Tencent lo hace de forma eficaz e implacable. La visión corporativa implica algo más que elegir un modelo: Requiere hacer coincidir el conjunto potencial de sinergias con los recursos reales disponibles y evaluar los costes de lograrlas. En muchos casos tendrá que crear los recursos necesarios. Al fin y al cabo, una de las principales tareas del CEO es garantizar la inversión en las competencias y recursos únicos en torno a los que se reunirá la cartera. Bob Iger, por ejemplo, volvió a comprometerse con la producción de contenidos de entretenimiento de marca y de alta calidad como clave para crear valor en todos los negocios de Disney, un enfoque que siempre había apuntalado su éxito. Definir la visión corporativa suele requerir tanto disciplina como creatividad. Muchas empresas luchan con esta tarea o la eluden por completo. Esto sucede por varias razones: Además de buscar maximizar las sinergias pero no reconocer las contrapartidas de hacerlo, las empresas suelen infravalorar las sinergias de proceso, que pueden ser tan potentes como las de producto. O se enredan en debates simplistas sobre si la empresa debe estar más centralizada o más descentralizada, en lugar de analizar qué actividades o funciones merecen ser centralizadas o coordinadas y cuáles no. Las organizaciones descentralizadas, en particular, pueden tener dificultades porque invariablemente piensan que una visión global es de algún modo incompatible con dar independencia a las unidades. ¿Cuál es la cartera y la estructura organizativa adecuadas? Una vez articulada la visión corporativa, ésta tiene implicaciones inmediatas para el conjunto de negocios que se prestan a ella y cómo debe organizarse la empresa para obtener sinergias. El diseño organizativo debe encontrar un equilibrio entre la autonomía de las unidades de negocio y la coordinación que se ajuste a la posición de la empresa en el continuo. En el extremo no relacionado, una estructura formada por unidades independientes dirigidas por gestores emprendedores con un mínimo de intervención corporativa, por ejemplo, permite la especialización y maximiza el rendimiento autónomo de las empresas. En el otro extremo, donde las actividades compartidas se convierten en una fuente importante de creación de valor, la estructura suele ser funcional o una matriz de unidades funcionales y operativas, lo que permite una mayor coordinación. De la mano de las estructuras van los incentivos: cómo supervisar y recompensar adecuadamente cada unidad (ya sea un negocio, una geografía o una función). Para responsabilizar a los directivos y motivarlos para mejorar los resultados, toda empresa necesita un sistema de gestión del rendimiento. Pero existe una profunda diferencia entre las métricas apropiadas para los directivos en los dos extremos del continuo. Cuando la cartera incluye una serie de negocios no relacionados, un pequeño personal de la sede central no puede tener la perspicacia ni la experiencia necesarias para evaluar mucho más que el rendimiento en relación con los objetivos financieros. En cambio, cuando la dirección de la empresa tiene mucha experiencia en negocios similares, puede evaluar las acciones emprendidas por los gestores de las unidades con métricas operativas. En Clorox, por ejemplo, la dirección corporativa puede estudiar los informes diarios de ventas a través de los canales de distribución. En la práctica, puede hacer falta mucha iteración para alinear la visión, la cartera y la estructura. Y a la hora de tomar decisiones sobre las tres cosas, los ejecutivos deben respetar la cultura y el patrimonio existentes en una empresa. Aumentar la sinergia, después de todo, requiere una estructura que permita una mayor coordinación pero que también puede implicar una menor libertad empresarial; es importante reconocerlo y calibrarlo con la cultura de la empresa. ¿Cuáles son los procesos adecuados? Aún más centrales para el éxito empresarial son los procesos de gestión que caracterizan las diferentes posiciones a lo largo del continuo. Estos apuntalan la gestión diaria de la empresa y ayudan a definir su cultura. La sede central de toda empresa debe cumplir ciertas funciones básicas: fijación de la estrategia, elaboración de informes financieros, auditoría y fiscalidad, relaciones exteriores, obtención de capital y supervisión por parte de los ejecutivos de la empresa. Pero éstas pueden realizarse, sorprendentemente, con una oficina muy pequeña. Fíjese en las empresas de capital riesgo. Silver Lake, por ejemplo, emplea a 500.000 personas en sus empresas en cartera y cuenta con menos de 200 profesionales en su sede. Si nos movemos hacia el lado de las relaciones, el papel de la sede central empieza a abarcar las decisiones sobre fusiones y adquisiciones y las escisiones. También incluye la asignación de recursos: si y cómo, por ejemplo, deben trasladarse más recursos a industrias de mayor rentabilidad. Danaher desplazó sus recursos de sus industrias originales de herramientas y transporte a los sectores de alta tecnología y tecnología médica, una de las claves de su éxito a largo plazo. Más adelante en el continuo, el intercambio horizontal de procesos se vuelve importante para añadir valor a las unidades. Puede incluir la transferencia de recursos como marcas, así como de conocimientos técnicos y prácticas de gestión. La aplicación disciplinada de buenas prácticas de gestión puede añadir una notable cantidad de valor a unidades de negocio por lo demás independientes en las que se comparten pocas actividades y las sinergias operativas son pequeñas. Los RRHH corporativos pueden desempeñar aquí un papel crucial. Desarrollar un cuadro de ejecutivos con experiencia relevante y trasladarlos a través de los negocios o funciones garantizará que las capacidades corporativas únicas se aprovechen en toda la organización. Pero incluso con este modelo, una pequeña unidad corporativa puede ser eficaz. En lugar de seguir los malos viejos tiempos en los que el personal corporativo redactaba manuales de 500 páginas cuyas normas se hacían cumplir y se auditaban en toda la organización, las empresas están creando ahora "centros de excelencia" que actúan como consultores internos que ayudan a cada negocio a adoptar las prácticas más avanzadas. El reparto de actividades se percibe a menudo como la fuente más obvia de sinergia entre las empresas. Pero incluso en este caso, debe alinearse con la estructura y el sistema de control correctos para ser eficaz. Las unidades que comparten un centro de fabricación, por ejemplo, perderán el control de sus operaciones de producción, pero ese es el precio que tienen que pagar por beneficiarse de las economías de escala. A medida que aumenta el valor de compartir actividades, también lo hacen los costes de coordinación y el tamaño de la función de la sede central, lo que hace que compartir actividades sólo sea apropiado en el extremo altamente relacionado del continuo. ¿Cuáles son las relaciones jerárquicas y las mentalidades directivas adecuadas? Éstas también pueden variar considerablemente a lo largo del continuo. En un extremo, la matriz actúa como un oficial de policía con plena autoridad para ordenar y controlar la actividad en cada unidad de negocio, desde la gestión del efectivo hasta el cumplimiento de las normas de seguridad, salud y medio ambiente. Alternativamente, puede ser un socio que actúacomo entrenador o consultor de las unidades de negocio, quizás con un centro de excelencia corporativo que desarrolla pero no obliga a la adopción de las mejores prácticas. O puede ser un proveedor interno de servicios compartidos, tratando a las unidades de negocio como clientes y negociando acuerdos con ellos e incluso permitiéndoles salir de la corporación para obtener servicios si así lo desean. Es fundamental que los miembros del personal corporativo comprendan cuál de los tres papeles desempeñan en las interacciones con los ejecutivos de las unidades de negocio. Las funciones y actitudes de liderazgo en las unidades de negocio pueden ser muy diferentes de las de la organización matriz, lo que dificulta la transición de los ejecutivos que pasan a ocupar puestos en la sede central. Y una misma función corporativa puede entrar en las tres categorías o roles. El departamento de RRHH, por ejemplo, puede ser un policía cuando organiza los planes de sucesión para los 100 ejecutivos más importantes de la empresa, un socio cuando establece la estructura de la compensación en cada unidad de negocio y un proveedor de servicios cuando administra una plataforma 401(k) para toda la empresa. ¿Cuál debe ser el tamaño de la sede central? Las respuestas a las cuatro preguntas anteriores dictarán la respuesta a esta pregunta. Pero la dirección debe evitar centrarse demasiado en ella porque el tamaño del centro corporativo, por sí solo, revela poco. Tampoco debería fijarse nunca copiando a empresas con una estrategia corporativa muy diferente. . . . La secuencia de estas cinco preguntas es clave para acertar con la estrategia multiempresarial. Empiece por tener clara la visión y el modelo corporativos de la empresa, y dónde se sitúa en el continuo de la relación. Esperar que una visión o estrategia corporativa surja de la nada nunca funciona. También es importante reconocer que las empresas pueden -y de hecho lo hacen- moverse a lo largo del continuo con el tiempo. A medida que cambia el entorno externo -las tecnologías cambiantes crean nuevos modelos de negocio y oportunidades, y los competidores mejoran sus capacidades- la visión y la lógica estratégicas pueden cambiar y, como resultado, el diseño organizativo y la gestión de la empresa deben cambiar también. A.P. Moller-Maersk, la empresa danesa de transporte marítimo y logística, por ejemplo, ha realizado dos movimientos a lo largo del continuo en los últimos 15 años. Con Nils Andersen, su CEO de 2007 a 2016, la empresa pasó de ser una firma fuertemente integrada y centralizada a una estructura de divisiones independientes, estableciendo acuerdos de plena competencia entre la naviera y el negocio de terminales de contenedores y reduciendo sustancialmente el papel y el tamaño de la sede corporativa. Más tarde, tras desprenderse de sus negocios de petróleo y gas y volver a centrarse en el transporte marítimo y la logística, el sucesor de Andersen, Søren Skou (que ocupó el cargo de CEO hasta 2022), reintegró las unidades de negocio (un movimiento a la derecha) y aumentaron las funciones del personal corporativo. Recientemente se ha ampliado la sede de Copenhague para dar cabida a un mayor número de ejecutivos. Curiosamente, ambos movimientos fueron un éxito. A pesar de la dificultad en la ejecución, ambos CEO comprendieron la necesidad de alinear la estructura, los sistemas y los procesos de la corporación con la estrategia corporativa general. La evolución de General Electric y su reciente disolución representan un movimiento hacia la izquierda. Durante décadas, GE fue anunciada como el parangón de una empresa diversificada de éxito. Pero las sinergias de las que disfrutaba cuando era un gigante industrial desaparecieron cuando se expandió hacia el entretenimiento, los mercados de capitales y la atención sanitaria. A pesar de ello, mantuvo una estructura de gestión, que incluía una gran plantilla en la sede central, diseñada para explotar unas fuentes de valor que ya no existían. Tras convertirse en CEO de GE, en 2018, Larry Culp, antiguo responsable de Danaher, antepuso "el enfoque a la sinergia". Se deshizo de varios negocios y convirtió los tres restantes -generación de energía, aeroespacial y atención sanitaria- en empresas independientes que cotizan en bolsa, cada una de ellas libre ahora de adoptar los procesos de gestión adecuados para sus propias estrategias multiempresariales. GE Aerospace, que Culp sigue dirigiendo, tiene una plantilla en su sede central de menos de 200 personas. La lección de todo esto es la siguiente: Lo difícil de la estrategia multiempresarial no es identificar las sinergias ni seleccionar la cartera. Es la gestión. Con demasiada frecuencia, las empresas multiempresa fracasan porque se equivocan en este aspecto. Dedican sus energías a intentar maximizar las sinergias siempre que sea posible en lugar de reconocer que renunciar a algunas de ellas puede facilitarles el trabajo. Se concentran en cosas tangibles y observables como el tamaño de la sede y la estructura organizativa en lugar de en los procesos cotidianos y la mentalidad que determinan el éxito. Pero cuando lo hacen bien -comprendiendo dónde se encuentran en el continuo de la estrategia, alineando sus procesos de gestión con su estructura y fuentes de valor- todo funciona. El resultado es una gran creación de valor para los accionistas, claridad de objetivos y una ejecución eficaz.

Por qué fracasan las estrategias multiempresa y cómo hacer que tengan éxito

Resumen.

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