Cómo dar a la gente ocupada el tiempo necesario para innovar

Hay muchas formas en las que un líder puede reunir a los trabajadores en torno a la innovación, desde el lanzamiento de experimentos hasta la puesta en marcha de iniciativas o la organización de hackathones. Pero cualquiera de estos esfuerzos debe enfrentarse a la realidad del lugar de trabajo moderno: todo el mundo está muy ocupado. Los trabajadores están inundados de comunicación, y algunas personas afirman que dedican casi nueve horas a la semana al correo electrónico y 7,5 horas a la semana a reuniones. La gente trabaja más horas y, para algunos, estar ocupado se ha convertido en un símbolo de estatus. Estos factores pueden estar acabando con una cultura de innovación. Para empezar, si los empleados están abrumados con el correo electrónico, las reuniones y las tareas, ¿cómo demonios se puede esperar que saquen tiempo suficiente para inventar o aprender? Una encuesta reveló que los trabajadores que carecen de tiempo suficiente para completar su trabajo tienen más del triple de probabilidades de tener dificultades para innovar. Los trabajadores sobrecargados también serán menos propensos a soñar con el tipo de ideas creativas que se necesitan en una cultura innovadora. Cuando los empleados están constantemente cabizbajos, se pierden los momentos "ajá", que según los estudios se producen más fácilmente cuando la mente no está concentrada intensamente en una tarea. Menos tiempo para las pausas significa menos tiempo para el pensamiento creativo y los paseos que provocan ideas. Y las investigaciones demuestran que el estrés que acompaña al exceso de trabajo puede afectar negativamente a la capacidad del cerebro para la creatividad. Estos retos están en primer plano en mi papel de subdirectora en The New York Times. El equipo en el que trabajo, Newsroom Development and Support, se encarga de ayudar a los redactores y reporteros a aprender nuevas herramientas y habilidades que puedan utilizar para contar historias. Sabemos lo difícil que es para la gente adoptar nuevas ideas cuando sus agendas están repletas. E incluso si la gente puede dedicar unos minutos a aprender algo nuevo, puede estar preocupada por el torrente de tareas pendientes. Al mismo tiempo, las exigencias del trabajo diario no van a desaparecer por arte de magia. Llevar a cabo una operación diaria próspera es vital para una empresa. ¿Cómo pueden los líderes asegurarse de que los trabajadores son capaces de equilibrar las necesidades operativas con la innovación? Con la ayuda de colegas a lo largo de mi carrera, he probado diferentes soluciones a este problema. Pero estaba ansioso por conocer más ideas. Hace poco me puse en contacto con ejecutivos de fuera de la industria de los medios de comunicación considerados innovadores en sus campos y que parecían estar logrando este equilibrio. ¿Cómo lo están haciendo? ¿Y qué pueden aprender otros de sus tácticas? Lo que sigue son lecciones que compartieron, junto con algunos consejos de mi propia experiencia. Elimine la "deuda de procesos" que bloquea el tiempo de innovación ¿Conoce esas tareas laborales que llevan más tiempo del que deberían debido a alguna norma o procedimiento que ha dejado de tener sentido? Cuando se acumulan, su lugar de trabajo puede llegar a cargarse con una deuda de procesos. Cualquier proceso que implemente hoy -reuniones que languidecen en el calendario, protocolos de comunicación exagerados o entrada de datos onerosa- costará a los trabajadores un tiempo que podría emplearse en innovación. Arvind KC, director de personal y sistemas de la plataforma de juegos en línea Roblox, afirmó que la deuda de procesos puede interponerse en el camino de los trabajadores creativos que intentan hacer su trabajo. "Cuando contratas a gente realmente inteligente que quiere ser creativa e innovadora, no tienes que trabajar en las rutinas para ayudarles a ser innovadores, porque ese es su estado por defecto. Tienes que trabajar en las rutinas que les impiden estar en ese estado por defecto", dijo KC. "En el momento en que las elimines y les des espacio, van a ser creativos, van a ser innovadores". Cualquier lugar de trabajo está abocado a acumular deuda de procesos. ¿Qué se puede hacer al respecto? En Roblox, los líderes dependen de "Bureaucracy Busters", una herramienta interna en la que cualquiera de los más de 2.000 trabajadores de la empresa puede postear sobre procesos engorrosos y sus compañeros pueden votar los que apoyan. Por ejemplo, un empleado puede publicar un post sobre un proceso de aprobación de software que requiere la aprobación de cuatro directivos, lo que le resta un tiempo precioso para la innovación. Si el post recibe suficientes upvotes, los líderes de Roblox determinarían si deben eliminar el proceso (algo que, según me dijo KC, ocurre casi siempre). Capital One cuenta con un sitio interno similar llamado "Clearing the Way" (Despejando el camino), dijo Melanie Frank, vicepresidenta gerente de ingeniería cibernética del banco. Frank dijo que la herramienta, que también funciona con upvoting, ayuda a los líderes a identificar los procesos que hacen perder el tiempo. Si quiere recuperar tiempo para la innovación, la deuda de procesos es un buen punto de partida. Un sistema abierto, como las herramientas desarrolladas por Roblox y Capital One, ayudará a identificar y barrer el trabajo ocupado que pueda estar bloqueando la labor de innovación. Pero no necesita necesariamente una herramienta elegante para hacerlo. Podría conseguir algo parecido enviando un formulario en línea cada trimestre, facilitando un correo electrónico genérico en el que los trabajadores puedan enviar ideas, o simplemente pidiendo ideas directamente a la gente. Y lo que es más importante, este tipo de herramientas también envían una señal clara a los trabajadores de que no tienen por qué sufrir bajo el agobio de la sobrecarga de comunicación, el protocolo burocrático y otras deudas de procesos. Antes de añadir algo nuevo, reste algo viejo En Capital One, Frank dijo que se enfrenta a un ciclo que surge al fomentar la innovación: los trabajadores generan nuevas ideas, luego esas ideas se convierten en proyectos, pero cuantos más proyectos inician, menos tiempo tienen para generar nuevas ideas. "Estamos generando exponencialmente más ideas de las que podemos completar", dijo Frank. Lo que Frank está describiendo es algo conocido como sobrecarga de iniciativas, que ocurre cuando el número de proyectos se acumula hasta el punto de que se vuelven insuperables. Frank aprendió que si desea seguir lanzando cosas nuevas -herramientas, iniciativas o productos- debe eliminar las antiguas. Dijo que a menudo recuerda a su equipo que está bien pasar de un nuevo proyecto o eliminar partes innecesarias de su trabajo. En el Times, mi equipo intenta ser consciente de las novedades que aportamos a unos periodistas ya de por sí muy ocupados. Si estamos implantando una nueva herramienta o flujo de trabajo importante, buscamos la forma de quitar algo para equilibrar las cosas. Hace un par de años, por ejemplo, pusimos en marcha una nueva función que obligaría a los redactores a escribir un texto alternativo con cada foto, lo que haría posible que los lectores ciegos o con baja visión pudieran disfrutar del periodismo visual utilizando la tecnología de lectura de pantalla. Para preparar este nuevo trabajo, identificamos una antigua tarea que podíamos eliminar de la lista de cosas que los redactores deben completar para cada historia. Pero no siempre es tan fácil dejar de hacer algo en un lugar de trabajo. Leidy Klotz, profesora de la Universidad de Virginia y autora del libro Subtract: The Untapped Science of Less, ha estudiado la sustracción como método de mejora. Las investigaciones de Klotz con sus coautores han demostrado que los seres humanos son más propensos a sumar que a restar. Sumar llama más la atención, me dijo. Se recompensa y hay pruebas claras de ello. Y los jefes a veces persiguen nuevos objetos brillantes. La sustracción, en cambio, es invisible. "La sustracción tiene una desventaja fundamental, pero no es insalvable", dijo Klotz. Señaló que una cultura de la sustracción puede ayudar a crear más espacio para la innovación. El trabajo de un líder consiste en hacer visible intencionadamente la sustracción para recordar a los empleados que a veces hay valor en eliminar algo". Entre sus ideas: Asigne a alguien en las reuniones para que recuerde al grupo que debe considerar la sustracción como una opción. Cree una regla: antes de añadir algo nuevo, quite algo. Celebre abiertamente cuando un equipo deje de hacer algo, igual que celebra el lanzamiento de algo nuevo. Ponga la innovación al principio de la lista Si no quiere que la innovación salga perdiendo frente a otras prioridades, tiene que ponerla en lo alto de la lista, y asegurarse de que sus empleados saben que está ahí. Eso es lo que hizo Carter Busse en la empresa de automatización Workato, que emplea a unas 1.000 personas. Como director de Información de la empresa, la principal responsabilidad de Busse es mantener los sistemas en línea, garantizar la seguridad de la información y otras responsabilidades esenciales de un departamento de IT. Pero en la era de la IA, Busse dijo que su equipo estaba preparado para infundir más creatividad a sus tareas operativas. Así que Busse hizo de "innovar y liderar" el principal objetivo de su equipo para este año. "Eso cambió por completo la mentalidad de mi equipo, porque vino de mí", dijo Busse. "Les estaba midiendo por ser innovadores y creativos". Al hacer de la innovación una prioridad, se empujó a los trabajadores a pensar en cómo aplicar el pensamiento creativo a su trabajo diario, dijo Busse. Por ejemplo, los miembros de su equipo están encontrando más formas de utilizar la IA para automatizar y agilizar procesos ineficaces en la empresa. Busse dijo que la dirección descendente es fundamental para conseguir que los trabajadores incorporen la innovación a su trabajo. Pero también es necesario darles un espacio dedicado para que se aparten de sus funciones cotidianas y cocinen ideas. Con ese fin, cada trimestre el equipo de Busse realiza un sprint de innovación de dos semanas y un hackathon, durante los cuales se les pide que dejen de lado los proyectos y se dediquen al trabajo inventivo. Durante un hackathon reciente en el que participó toda la organización, un miembro del equipo de Busse desarrolló un sistema de automatización para las transacciones bancarias de la empresa. La automatización impulsada por IA evitó que el equipo financiero de Workato tuviera que introducir los datos manualmente, un proceso que solía llevar una semana entera cada mes. Separar invención y optimización Una forma de resolver la colisión entre el trabajo diario y la innovación es separar ambos. Ése es el enfoque utilizado por Marco Zappacosta, cofundador y CEO de Thumbtack, una plataforma de mejoras para el hogar. Zappacosta explicó cómo concibe el trabajo en dos categorías distintas utilizadas a menudo en el mundo de las start-up: el trabajo de cero a uno y el trabajo de uno a diez. Ambos son vitales, dijo Zappacosta, pero muy diferentes. El trabajo de uno a diez tiene que ver con la optimización: mejorar el negocio, aumentar el número de clientes y mantenerlos contentos. Zappacosta describió esto como "excelencia operativa". Requiere que el personal tenga objetivos claros que rindan cuentas a los datos. El trabajo de cero a uno, por otra parte, trata de la invención. Es cuando se introduce algo nuevo en el mercado. Para hacer bien el trabajo de cero a uno, dijo Zappacosta, hay que dejar a un lado las ambiciones de crecimiento y hacer que el equipo empiece con una hipótesis, no con un objetivo numérico. Esto le quedó claro a Zappacosta hace unos años, cuando su equipo se embarcó en una gran expansión de su negocio. En aquel momento, Thumbtack era principalmente un mercado en el que los usuarios podían contratar a profesionales cuando se rompía algo. Pero la investigación de los clientes indicaba que los propietarios de viviendas también querían ayuda con el mantenimiento regular del hogar antes de que algo se rompiera. Zappacosta dijo que esta percepción presentaba una oportunidad para que Thumbtack pasara de ser una solución reactiva a ser también proactiva. Para conseguirlo, Thumbtack tendría que hacer cambios en su producto. Inicialmente, Zappacosta y otros líderes de Thumbtack dieron a sus equipos una serie de objetivos numéricos y les pusieron a construir algo que alcanzara esos objetivos. Lo hicieron, pero el producto resultante no era más que una iteración de la plataforma existente, no la reinvención creativa que esperaban. Los responsables de Thumbtack resetearon el proyecto y pivotaron hacia una nueva estrategia. Esta vez, en lugar de datos, el equipo recibió una hipótesis escrita sobre lo que necesitaban los clientes. Y en lugar de un objetivo numérico, se les pidió que construyeran un prototipo para una fecha determinada. Esta nueva forma de avanzar fue liberadora para el equipo, dijo Zappacosta. Les apartó de la optimización del producto existente y les permitió soñar con algo novedoso que hablara directamente de las necesidades de los clientes. "Impulsó al equipo a ser mucho más creativo y mucho más ambicioso en la forma de resolver para el usuario", dijo. La separación entre trabajo operativo y trabajo de invención también puede aplicarse a la hora de lanzar proyectos innovadores. Imagine que es la hora de la verdad para un proyecto en el que está trabajando. ¿Cómo respondería si un directivo le pidiera una lluvia de ideas sobre una línea de productos experimental? ¿O le pidiera que aprendiera una nueva herramienta? Supongo que rechazaría la idea y, en su lugar, se centraría en sus apremiantes plazos. Los trabajadores tienen temporadas de máxima actividad, cuando la operación diaria clama por su atención: el trabajo de uno a diez. No son los momentos óptimos para intervenir y empujar a los empleados a pensar de forma diferente. En su lugar, dé prioridad a la innovación durante los tramos menos intensos del año. Cuando mi equipo planifica proyectos con periodistas, tenemos cuidado de evitar los periodos más agitados: elecciones, juicios, acontecimientos culturales. De esta forma, no estamos compitiendo con las principales prioridades y los periodistas tienen más espacio cognitivo para pensar de forma creativa. Dicho esto, en el negocio del periodismo, gran parte de nuestra agenda es impredecible. En un instante, cualquier reportero o redactor puede verse inmerso en una noticia de rápida evolución. Cuando esto ocurre, sabemos que debemos volver a examinar el nuevo proyecto en otro momento. Otra forma de separar el trabajo de invención es hacerlo en pequeños incrementos. Sería poco realista que mi equipo pidiera a los periodistas que se apartaran de su trabajo durante semanas o incluso días. Pero podemos hacerlo durante pequeñas ráfagas de 30 o 45 minutos aquí y allá. Cuando lo hacemos, es más práctico para ellos separarse y aprender algo nuevo. - - - Llevo más de una década liderando el cambio en las redacciones, y la cuestión que exploré en este artículo -cómo equilibrar el ajetreo y la innovación- no ha hecho más que complicarse. Como señaló Frank, la experimentación engendra proyectos, y los proyectos requieren tiempo y atención. Ese tiempo y esa atención son cada vez más limitados, lo que hace más difícil experimentar. Además, las tareas de cada día se acumulan - en mi línea de trabajo, no es que el ritmo de las noticias se haya ralentizado ni un poco. Pero creo que esa es la cuestión. El lugar de trabajo moderno nunca alcanzará la finalidad de la innovación. Las responsabilidades diarias nunca se extinguirán. Por lo tanto, debe atender activamente al equilibrio, escuchar a las personas que hacen el trabajo y ajustarse según sea necesario a medida que pone en marcha nuevas iniciativas.

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Resumen.

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