Los altos costes de la rotación de los directores de ingresos

La permanencia media de los directores de ingresos (CRO) actuales es una de las más cortas entre los altos directivos, con una media de solo 25 meses. Para muchas empresas, esta duración ni siquiera equivale a la duración de dos ciclos de ventas de sus productos. No es casualidad que la permanencia de los CRO siga reduciéndose. El crecimiento sostenido sigue siendo difícil de alcanzar para muchas empresas. Nuestra investigación revela que el 43 % de las empresas experimentaron al menos un año de crecimiento negativo en los últimos tres años, y menos del 3 % lograron aumentar de forma constante su tasa de crecimiento en cada uno de los últimos tres años. Despedir al CRO es una de las medidas más habituales que toma la junta directiva cuando el crecimiento se ve amenazado. Nuestra investigación muestra que la rotación de los CRO se aceleró en más de un 50 % entre 2022 y 2023 (el 70 % de los CRO que dejaron su puesto fueron invitados a marcharse). Esta tendencia no muestra signos de remitir: nuestra encuesta a los CEOs reveló que solo el 41 % de ellos confía en que su CRO pueda impulsar el éxito comercial de su organización. Naturalmente, es lógico que, cuando no se produce crecimiento, alguien tenga que asumir la responsabilidad. Pero nuestra opinión es la siguiente: sustituir al director de crecimiento (CRO) suele ser una receta para frenar aún más y probablemente desacelerar el crecimiento. Es algo que la mayoría de los equipos ejecutivos deberían considerar con cautela y prudencia antes de actuar. ¿Qué ocurre después de que un director de ingresos se marcha? Realizamos un análisis de empresas públicas y privadas de Estados Unidos y Canadá para comprender el impacto que tiene la rotación de los directores de ingresos en el rendimiento de las empresas. Para garantizar que fuera lo más «homogéneo» posible, nos centramos en los sectores de software como servicio, IT y servicios comerciales, con ingresos anuales de entre 100 y 5000 millones de dólares. A continuación, redujimos esa lista a empresas con datos fiables sobre su rendimiento financiero a lo largo de varios años. Tras analizar los perfiles de LinkedIn, identificamos 164 empresas dentro de esos parámetros que habían confirmado la rotación en el cargo de director de ingresos, director de ventas u otro cargo de alta dirección responsable de los ingresos. A continuación, comparamos esa rotación con el rendimiento de la empresa, analizando los resultados del último ejercicio fiscal completo en el que el director de ingresos ocupó el cargo y el primer ejercicio fiscal completo en el que lo ocupó el nuevo director de ingresos, lo que supuso una oportunidad justa para que este último se adaptara al cargo. Nuestro análisis ofrece un panorama desolador. Un sorprendente 62 % de las empresas ven cómo su tasa de crecimiento de ingresos disminuye o se mantiene estable en el año fiscal siguiente al cambio de director de ingresos. La tasa media de descenso es de casi cuatro puntos porcentuales, pasando de una tasa de crecimiento media del 15,5 % el año anterior al cambio de director de ingresos a una tasa de crecimiento media del 11,7 % en el primer año fiscal completo tras el cambio. Hay un pequeño atisbo de positividad oculto en estos promedios. Si el crecimiento de la empresa se mantuvo estable o disminuyó durante el año anterior al cambio de director de operaciones, aunque fuera en pequeña medida, era más probable que la empresa experimentara un giro positivo (un crecimiento del 3,2 % al año siguiente). Sin embargo, si la empresa estaba creciendo, pero no al ritmo que esperaba el equipo directivo, el cambio de director de operaciones tenía un efecto negativo, lo que provocaba una caída de más de ocho puntos porcentuales en la tasa de crecimiento durante el primer año fiscal completo tras el cambio. Cambiar al director de operaciones para conseguir unos pocos puntos adicionales de crecimiento suele ser contraproducente. En pocas palabras, los nuevos CRO generan disrupción. Los planes e iniciativas de crecimiento se paralizan a la espera de que los nuevos líderes los diseñen y dirijan. Los equipos de liderazgo comercial experimentan rotación, ya sea siguiendo al antiguo CRO o dejando paso al equipo preferido por el nuevo CRO, lo que retrasa aún más las iniciativas. Se implementa un «nuevo manual de estrategias», lo que lleva mucho tiempo movilizar a la organización comercial en torno a él. Las repercusiones de la rotación de los CRO van mucho más allá de las métricas de crecimiento a corto plazo. Los cambios frecuentes en el liderazgo comercial pueden dar lugar a varios retos posteriores: Erosión de la confianza de los clientes: las relaciones construidas a lo largo de los años pueden generar disrupción, lo que provoca un aumento en la rotación de clientes. Cambios bruscos en la estrategia: los cambios frecuentes en la estrategia comercial pueden confundir tanto a los empleados como a los clientes, lo que conduce a la ineficiencia y a la pérdida de oportunidades. Escepticismo de los inversores: la rotación frecuente en puestos clave puede indicar inestabilidad a los inversores, lo que afecta a la valoración y al acceso al capital. Estos efectos a largo plazo pueden crear un ciclo de bajo rendimiento que se vuelve cada vez más difícil de romper. La experiencia puede ser un obstáculo Por supuesto, hay ocasiones en las que el director comercial debe marcharse. La causa puede ser una mala adaptación cultural, la falta de compromiso del equipo de ventas o incluso la jubilación o el traslado a un puesto de CEO en otra empresa. En esos casos, la sabiduría convencional sugiere contratar a un líder experimentado con un largo historial de experiencia como director comercial que pueda ponerse manos a la obra de inmediato. La idea es que los directores comerciales externos aportan nuevas perspectivas y las mejores prácticas del sector que pueden rejuvenecer una organización comercial estancada. Sin embargo, nuestros datos cuentan una historia diferente. Los CRO anteriores, en promedio, llevan a sus nuevas empresas a una disminución del 7,1 % en la tasa de crecimiento. Por el contrario, los CRO recién nombrados solo registran una disminución del 1,1 % en la tasa de crecimiento. La clave no es necesariamente descartar por completo a los candidatos externos, sino sopesar sus posibles contribuciones frente a los costes reales que genera la disrupción. Si se tiene la intención de contratar a alguien externo, busque a alguien que haya trabajado en diversos contextos comerciales y que demuestre entusiasmo por aprender y adaptar su enfoque. Para decirlo sin rodeos, tenga cuidado si está pensando en «contratar un manual de estrategias» y, en su lugar, contrate a un líder que destaque por su comprensión contextual y por ofrecer modelos GTM diseñados para un fin específico. Nuestro análisis sugiere que a menudo hay una opción mejor que la contratación externa: contratar dentro de la organización actual, recurriendo a un CRO novato. Los CRO contratados fuera de la empresa experimentan una disminución del 4,1 % en la tasa de crecimiento, mientras que los contratados dentro de la empresa experimentan una disminución ligeramente inferior, del 2,8 %. Aunque la lógica podría sugerir que los ascensos internos limitan el número de candidatos potenciales y podrían perpetuar los problemas existentes, esta opinión subestima el valor del conocimiento institucional y la capacidad de los candidatos internos para impulsar el cambio cuando se les otorga nueva autoridad y perspectiva. Los líderes internos comprenden el contexto y, sin lugar a dudas, no son «un manual de instrucciones», que es como suelen posicionarse los CRO que cambian de empresa. Los CRO externos que ofrecen un modelo rígido pasan por alto importantes sensibilidades y contextos organizativos, y en su lugar favorecen un cambio brusco y repentino que genera más disrupción. Esta conclusión de «contratar desde dentro» subraya la importancia de la planificación de la sucesión, los programas de desarrollo ejecutivo y la garantía de que el sucesor no sea simplemente un discípulo del CRO saliente. Vemos que las organizaciones más eficaces hacen de la planificación de la sucesión mucho más que una actividad de «marcar casillas». En cambio, llevan a cabo varias prácticas comunes: Identifique temprano a los candidatos internos con alto potencial: busque líderes que demuestren no solo perspicacia comercial, sino también pensamiento estratégico, claridad operativa y habilidades de gestión del cambio para impulsar la evolución en equipos grandes. Proporcione tareas exigentes: ofrezca a los posibles sucesores oportunidades para liderar iniciativas importantes o gestionar cuentas críticas con el fin de desarrollar sus habilidades y visibilidad. Considere su participación en la integración de fusiones y adquisiciones, el lanzamiento de nuevos productos o mercados, el patrocinio de importantes iniciativas de capacitación o la colaboración estrecha con equipos de consultoría externos para que adquieran rápidamente dicha experiencia. Exponerlos al consejo de administración y a los stakeholders clave: esto ayuda a los posibles sucesores a establecer relaciones y credibilidad antes de asumir el cargo de director de riesgos. Desarrollen un proceso de traspaso sólido: Asegúrense de que los conocimientos críticos, las relaciones y las iniciativas en curso se documenten y transfieran minuciosamente. Planifique la continuidad: cuando el momento lo permita, diseñe un período de transición en el que el CRO saliente y el entrante puedan trabajar juntos para garantizar un traspaso fluido. Estructure incentivos para garantizar una transición fluida desde el CRO saliente. Al invertir en la planificación de la sucesión, las organizaciones pueden minimizar la disrupción generada por las transiciones de los directores de ingresos y preparar a los empleados con mayor potencial interno para el éxito. Medidas que debe tomar antes de despedir a su CRO Cambiar al CRO puede parecer la única medida posible cuando los objetivos de ingresos están en peligro. Sin embargo, nuestro trabajo con CEOs y organizaciones comerciales de todos los sectores y tamaños nos ha llevado a concluir que, a menudo, el incumplimiento de los objetivos puede deberse tanto al entorno operativo como a un problema de liderazgo. Los CEOs se apresuran a lamentarse de que su director de ingresos no sea «un líder basado en datos» o carezca de habilidades analíticas. Lo más habitual es que los directores de ingresos tengan que lidiar con datos de muy mala calidad, insuficientes para identificar las causas fundamentales del bajo rendimiento. Si sus datos comerciales subyacentes están desorganizados (como ocurre en la mayoría de las empresas), considere la posibilidad de contratar a consultores externos a corto plazo para limpiar, aumentar y enriquecer rápidamente la base de datos y así identificar las causas fundamentales de los problemas de eficiencia y eficacia de la estrategia de comercialización. Se trata de una medida de la que la mayoría de los líderes no se arrepentirán y que también beneficiará a un nuevo líder si decide seguir esa dirección. Considere rodear a su CRO con potencia analítica mediante un departamento de operaciones de ingresos (rev ops) mejorado. Si su equipo actual de rev ops no está proporcionando información sólida sobre el rendimiento comercial, realizar un cambio en este departamento es mucho menos disruptivo que prescindir de un CRO. Es difícil encontrar líderes de rev ops con gran talento, por lo que debe considerar la posibilidad de recurrir a proveedores fraccionados o de operaciones de ingresos como servicio para que le proporcionen cobertura y metodología de mejores prácticas mientras mejora su función de rev ops. Del mismo modo, considere qué función debe mantener la autoridad sobre la estrategia GTM frente a la ejecución. Una característica común en las organizaciones con un crecimiento saludable es la designación de un líder de operaciones de ingresos altamente competente y capaz, con una enorme autoridad sobre la estrategia GTM y las decisiones relacionadas, como la definición del ICP, la segmentación del mercado y de las cuentas, la cobertura y el diseño del territorio. En estas organizaciones, la función del CRO se centra en la ejecución comercial, la gestión de personas y el impulso de la gestión del cambio, mientras que la función de rev ops se centra en determinar y ejecutar la estrategia y las iniciativas comerciales. En tiempos de incertidumbre, la tentación de realizar cambios radicales puede ser fuerte. Pero en lo que respecta a su director de ingresos (CRO), nuestros datos sugieren que la paciencia, el desarrollo interno y la reestructuración estratégica suelen dar mejores resultados que una sustitución precipitada. Si se centra en estas cuatro medidas, podrá crear un entorno en el que su actual director de ingresos, o un sucesor interno bien preparado, pueda impulsar un crecimiento sostenido, incluso en condiciones de mercado difíciles.

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Resumen.

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