Las personas que guardan secretos de empresa encuentran más sentido en el trabajo

Michael Slepian , de la Columbia Business School, y sus coinvestigadores, Eric Anicich, de la USC, y Nir Halevy, de Stanford, realizaron siete estudios en Estados Unidos y el Reino Unido con 12.221 participantes para comprender mejor cómo afecta la confidencialidad en el trabajo al bienestar de los empleados. Mediante encuestas y experimentos en el mundo real, los investigadores evaluaron los efectos psicológicos del secretismo organizativo en los sentimientos de estatus, estrés, frustración, aislamiento y propósito de los empleados. La conclusión: Las personas que guardan secretos de empresa encuentran más significado en el trabajo. Profesor Slepian, defienda su investigación. Slepian: En el trabajo se confía información sensible a personas de una gran variedad de empleos. No se trata sólo de agentes de la CIA, abogados y médicos. Con frecuencia, los empleados deben mantener la confidencialidad sobre clientes, productos, empleos y mucho más. A efectos de nuestra investigación, definimos los secretos de organización como la información sobre una práctica o actividad en el lugar de trabajo que un empleado tiene prohibido compartir con personas ajenas, internas o ambas. Queríamos conocer los tipos de secretos que se suelen confiar a la gente en el trabajo y comprender los efectos -positivos y negativos- que conlleva guardarlos. Empezamos con una pregunta sencilla: El secreto protege a la empresa, pero ¿qué efectos tiene para los empleados mantenerlo? Aprendimos que cuantos más secretos guarda la gente, más aislada se siente. El aislamiento y la carga de guardar secretos provocan estrés y frustración. Pero esos sentimientos negativos se compensan cuando el secreto da a la gente una sensación de importancia. Confiar a los empleados información privilegiada señala la confianza de la organización en ellos y satisface su necesidad de estatus. Este elevado protagonismo aumenta la sensación de los empleados de que su trabajo tiene sentido. HBR: ¿Qué tipo de secretos le dijo la gente que tenía que guardar? Los secretos guardados más comunes estaban relacionados con los datos de los clientes, las contrataciones y los despidos, el mal trato a los empleados, las finanzas y los productos de la empresa y las prácticas poco éticas. Casi todos los empleados (93%) declararon que en algún momento habían guardado alguno de estos secretos organizativos. Los que afectaron más negativamente a los empleados tuvieron que ver con prácticas ilegales. Los participantes en el estudio informaron de que, al principio, guardar silencio parecía razonable y necesario, pero a largo plazo provocaba importantes sentimientos de aislamiento. Además, cuando las personas sentían que mantener el secreto era beneficioso de alguna manera, como ayudar a realizar el trabajo o ayudar a su equipo a alcanzar sus objetivos, aceptaban la importancia de la confidencialidad y sufrían menos por ello. Pero cuando el secreto no parecía tener un buen propósito, los empleados se sentían frustrados. ¿Aumentan simultáneamente el aislamiento y el sentido de importancia a medida que los secretos se vuelven más delicados? Un mayor sentido de la importancia no eclipsará la dificultad de tener que guardar un secreto. Ninguno de los dos pesa más que el otro, pero el contexto importa mucho. Por ejemplo, las personas que guardan secretos por un trabajo relacionado con la seguridad nacional pueden sentir sin duda más estrés que un vendedor que se ve obligado a guardar un secreto sobre el lanzamiento de un producto. Pero es probable que los profesionales de la seguridad nacional sientan una mayor sensación de estatus y significado en su trabajo, debido a la sensibilidad de los secretos, que los vendedores al no revelar la fecha de lanzamiento de un producto. ¿En qué se diferencia mantener la confidencialidad organizativa de guardar secretos personales? En la vida personal de alguien, la pena por revelar un secreto depende en gran medida de la reacción del oyente. Puede que la persona se enfade y se marche. Tal vez compartir el secreto les acerque más. Si la otra persona responde mal, usted puede dar marcha atrás o remediar la situación de otras maneras. Pero revelar secretos de organización puede hacer que le despidan o le procesen, o ambas cosas, y normalmente no hay forma de arreglar la situación una vez que ha roto la confidencialidad. Y aquí hay otro elemento que me parece interesante: Los secretos personales tienen una motivación intrínseca, mientras que los secretos de organización tienen una motivación extrínseca. Uno es una cuestión de elección; el otro, de cumplimiento. Añadir esa capa de penalización o castigo al mantenimiento del secreto puede disminuir la motivación intrínseca de las personas. ¿Qué pueden hacer los directivos para minimizar los efectos negativos sobre los empleados que deben guardar secretos? Los directivos deben destacar por qué es importante mantener el secreto. Al hacer hincapié en cómo el mantenimiento del secreto beneficia a los empleados y se alinea con los objetivos de la empresa, los directivos pueden aumentar los sentimientos de estatus y significación de las personas en su trabajo. Deben restar importancia a los aspectos negativos del secretismo organizativo, como ser demandado o incluso arrestado en algunos casos graves. No revelar la razón por la que la información debe mantenerse en secreto puede frustrar a los empleados y aumentar los sentimientos de aislamiento y estrés. Los directivos también pueden ayudar a hacer más llevadero el mantenimiento del secreto diciendo a los empleados quién más conoce la información. Hablar con los demás sobre la carga que supone guardar el secreto ayuda a aliviar el estrés y el aislamiento. Los directivos no deben exigir un secretismo absoluto; en su lugar, deben hacer hincapié en la importancia de buscar apoyo social entre quienes deben guardar el mismo secreto. Al destacar el potencial de camaradería, los directivos fomentan sentimientos de conexión social y objetivos comunes. Las empresas también pueden proporcionar consejeros para ayudar a los empleados a gestionar el aspecto emocional de guardar secretos. Aunque no puedan divulgar cuáles son los secretos debido a la confidencialidad, pueden trabajar con los consejeros para mitigar los efectos negativos. ¿Cómo deben preparar los directivos a los empleados para las preguntas sobre su trabajo secreto? Los directivos deben armar a su gente con respuestas guionizadas a preguntas comunes de los demás sobre su trabajo. Esto ayudará a que sus interacciones sean menos incómodas. Tener un guión que seguir quita presión en esas situaciones y permite a los empleados responder a las preguntas sin mentir. Los directivos también pueden compartir técnicas para evitar ciertos temas de conversación, desviar la atención o abstenerse de responder a una pregunta.

Las personas que guardan secretos de empresa encuentran más sentido en el trabajo

Resumen.

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