O seu próximo CEO deve vir do seu conselho?

A ideia em resumo A situação Nos últimos 10 anos, à medida que a função de CEO se tornou mais complexa, um número crescente de empresas contratou membros do conselho para serem seus líderes. De 2018 a 2023, as nomeações de membros do conselho para CEO triplicaram no S&P 500 e no Russell 3000. O lado positivo A contratação de um membro do conselho como CEO nunca deve ser o padrão, mas há razões convincentes para considerá-la. Como pessoas de dentro, os membros do conselho têm uma noção da cultura, da história e da estratégia da empresa; como pessoas de fora, eles podem desafiar mais facilmente as formas de operação da empresa. O caminho a seguir A transição do conselho para o CEO é delicada. Muita coisa pode dar errado. Este artigo descreve quando essa transição faz sentido e como orquestrá-la com sucesso, levando em conta o mandato do conselho, a experiência do CEO, o conhecimento do setor e a dinâmica organizacional. Quando uma empresa dá o cargo de CEO a um dos membros de seu próprio conselho, as pessoas geralmente presumem que algo deve ter dado errado nos bastidores. Talvez a empresa esteja tentando desesperadamente sair de um período prolongado de tumultos. Talvez a saída do CEO anterior tenha sido inesperada ou forçada, e somente um membro do conselho com experiência comprovada pode manter o navio navegando com firmeza até que um substituto permanente possa ser encontrado. Talvez a saída do CEO fosse rotineira e esperada, mas, de alguma forma, o processo de planejamento da sucessão não foi bem-sucedido. Todas essas são explicações razoáveis. Nos últimos 10 anos, no entanto, com o aumento da complexidade da função de CEO, algumas empresas contrataram um membro do conselho para ser seu próximo líder por um motivo diferente: era a melhor opção. Um número cada vez maior de empresas está fazendo essa escolha. De 2018 a 2023, as nomeações do conselho para CEO triplicaram no S&P 500 e no Russell 3000. Durante esse período, 213 novos CEOs (10% do total) vieram do conselho, tornando o diretor do conselho a quarta função pré-CEO mais comum, depois de diretor de operações (32%), CEO de divisão (16%) e presidente (14%). Além disso, a maioria desses 213 CEOs foram contratados permanentemente. Na verdade, o número de membros do conselho selecionados como CEOs permanentes, e não como interinos, aumentou 88% de 2018 a 2023. Exemplos recentes de alto perfil incluem Larry Culp da GE, Carol Tomé da UPS, Richard Dickson da Gap e Jim Taiclet da Lockheed Martin. A contratação de um CEO pelo conselho ainda é mais uma exceção do que uma regra. Mas há motivos convincentes para considerar essa possibilidade. Em especial, os membros do conselho geralmente podem adotar com eficácia perspectivas internas e externas. Como membros internos, eles têm uma valiosa percepção da cultura, da história e da estratégia da empresa; como membros externos, eles podem desafiar mais facilmente as formas de operação existentes na empresa. Mas a transição do conselho para o CEO é delicada. Muita coisa pode dar errado. Os colegas diretores podem não conhecer seu colega tão bem quanto pensam, pois trabalharam juntos em um único contexto, e podem superestimar o quanto seu colega entende o funcionamento interno da empresa. Quando candidatos internos são preteridos em favor de um membro do conselho, eles podem ficar desmotivados e até mesmo desistir. Se for tratada sem o devido cuidado, a transição do conselho para o CEO pode minar o moral e destruir o valor da empresa. Então, qual é a maneira correta de pensar sobre os riscos e as recompensas de selecionar um membro do conselho como seu próximo CEO? E se decidir dar o cargo a um diretor, como o senhor - e a pessoa que escolher - pode maximizar suas chances de sucesso? Essas são perguntas sobre as quais refletimos profundamente. Conversamos extensivamente com CEOs que foram contratados por conselhos de administração e com os conselhos que os contrataram. Também realizamos uma análise das transições do conselho para o CEO que ocorreram nos últimos cinco anos entre o S&P 500 e o Russell 3000. Neste artigo, com base no que aprendemos em nosso trabalho e pesquisa com clientes, ofereceremos orientações úteis para todos os envolvidos - conselhos que estão considerando um de seus membros como um possível CEO, membros do conselho que foram selecionados para o cargo mais alto e líderes de RH que precisam gerenciar as muitas dinâmicas sensíveis envolvidas. Quando a TI faz sentido? Com o aumento dos níveis de disrupção geopolítica e do setor, três fatores se tornaram importantes indicadores de sucesso para os novos CEOs: eficácia comprovada em uma função anterior de CEO, conhecimento institucional e, na maioria dos casos, experiência relevante no setor. Os membros do conselho geralmente têm essas qualificações. Como nos disse um diretor que participou de uma seleção do conselho para o CEO: "Sim, a visita de escuta ainda é necessária, mas o novo CEO do conselho não está aprendendo o setor, a empresa, a cultura ou o contexto do zero e, portanto, os primeiros 90 dias são muito mais planejados e direcionados." A maioria dos membros do conselho que foram escolhidos como CEOs nos últimos cinco anos (73%) tinha experiência anterior como CEO, o que não era o caso de seus colegas que estavam deixando o cargo (apenas 38%). Parte disso certamente pode ser atribuída aos níveis sem precedentes de incerteza que as empresas tiveram que enfrentar durante esse período, que incluiu a pandemia de Covid-19 e suas consequências. Ao se apoiarem em líderes comprovados, as empresas conseguiram trazer uma sensação de segurança para todas as partes interessadas. Mas isso foi mais do que apenas uma demonstração: Descobrimos que os nomeados do conselho para CEO com experiência prévia como CEO tinham 10% mais chances de superar o desempenho do mercado nos últimos cinco anos do que os CEOs selecionados pela primeira vez no conselho. A experiência é importante. Considere o caso de uma empresa de capital aberto que buscava um novo líder com experiência comprovada em CEO e tecnologia, mas que também pudesse ajudar a preservar sua cultura distinta. Para isso, a TI recorreu a um membro do conselho que já havia atuado como CEO de outra empresa pública. Três fatores são importantes indicadores de sucesso para os novos CEOs: eficácia comprovada em uma função anterior de CEO, conhecimento institucional e experiência relevante no setor. O CEO recém-eleito começou seu trabalho com os olhos claros sobre o que sabia e o que não sabia sobre a empresa. Ele estava ciente do quanto tinha a aprender. No início de seu mandato, ele passou um tempo aprendendo visivelmente sobre a empresa e ouvindo os funcionários. Isso lhe permitiu moldar uma agenda compartilhada para melhorar a estratégia da empresa e criar conexões mais profundas com seus produtos e cultura. O senhor também manteve fortes relações com o CEO que estava saindo e com outros líderes aposentados da empresa, que forneceram percepções críticas sobre a cultura e a estratégia da empresa. Quando pedimos que ele refletisse sobre como foi ser escolhido pelo conselho como CEO, ele nos disse que não foi tão diferente de ser um contratado externo. "Vir do conselho não é radicalmente diferente de vir de fora", explicou ele, "embora possa ser percebido de forma diferente. Para realmente fazer o trabalho, levei o mesmo tempo para realmente aprender os negócios da empresa que levei para aprender os negócios na minha empresa anterior no início da minha carreira." Ele acrescentou que, em sua opinião, pode ser fácil para os diretores que se tornam CEOs superestimar o quanto sua experiência no Conselho Administrativo os preparou para o trabalho. "Ser um CEO é muito diferente de ser um membro do conselho", disse ele. "O fato de ter participado do conselho é quase irrelevante quando o senhor assume a função. Ser CEO é um esporte de contato total." No entanto, ele acredita que sua experiência no conselho da empresa lhe deu algumas vantagens importantes: Seu relacionamento de longa data com o CEO que estava saindo, o relacionamento com a equipe de liderança e a experiência com o restante do conselho permitiram que ele tomasse rapidamente decisões comerciais difíceis, sem a distração de buscar a validação do conselho, especialmente em tempos turbulentos. "Quando as coisas ficam difíceis", ele nos disse, "tenho a vantagem de ter relacionamentos de longo prazo". Quando uma empresa tem uma cultura de contratar CEOs internos e, portanto, sente que pode ser arriscado trazer alguém de fora, um membro do conselho pode servir como um compromisso. Em um de nossos clientes, uma empresa de gestão de ativos de capital aberto que nunca teve um CEO externo, há uma lacuna considerável de prontidão entre os líderes em ascensão e o atual CEO, que planeja se aposentar nos próximos quatro ou cinco anos. Para preencher essa lacuna, a empresa começou a pensar não apenas em candidatos externos, mas também em possíveis concorrentes do conselho. "Começamos a jogar com diferentes cenários", disse-nos o diretor de recursos humanos. "Estamos passando mais tempo discutindo o perfil dos candidatos do conselho do que normalmente faríamos e perguntando se eles têm muitos dos elementos que precisamos em um futuro CEO." Além disso, disse ela, "estamos analisando três vagas abertas no conselho este ano como outra forma de aumentar nossas opções para o futuro". Giulia Neri Essa abordagem pode ser particularmente útil quando o CEO que está deixando a organização é um fundador que espera contratar um sucessor que possa sustentar o conhecimento institucional e a cultura da empresa. De fato, em nossa análise, descobrimos que 12% dos nomeados do conselho para CEO substituíram fundadores que estavam saindo. Independentemente da experiência anterior dos nomeados do conselho para o CEO, descobrimos que a duração de seu mandato no conselho faz diferença em seu desempenho - sem dúvida porque mais tempo no conselho significa uma exposição mais profunda à estratégia, à cultura e às principais partes interessadas da empresa. Em média, os nomeados do conselho para CEO em nossa análise passaram um pouco mais de quatro anos como diretores, e os que assumiram o comando das empresas da S&P 500 serviram por mais tempo ainda: seis anos, em média. É interessante notar que os nomeados que passaram um ano a mais no conselho (em relação a seus pares) tiveram um desempenho superior ao do mercado durante os dois primeiros anos de seus mandatos como CEO. O caso da UPS é instrutivo. Ao se preparar para a sucessão do CEO em 2020, a empresa buscou um líder que pudesse trazer um pensamento transformador de longo prazo para a organização e, ao mesmo tempo, honrar seu legado. Historicamente, a UPS preparava seus candidatos a CEO internamente, priorizando aqueles que tinham um rico entendimento das operações complexas da empresa e de sua força de trabalho leal e de longa data. O CEO que estava deixando o cargo, David Abney, estava na empresa há 40 anos antes de se tornar CEO, em 2014. Seu antecessor, Scott Davis, passou 22 anos na empresa antes de se tornar CEO, em 2008. No entanto, dada a dinâmica competitiva e os desafios de lucratividade da empresa, bem como a magnitude da mudança que o próximo CEO precisaria promover, em 2020 a empresa acabou selecionando uma candidata menos tradicional: Carol Tomé, que fazia parte do conselho da UPS há 17 anos e foi diretora financeira da Home Depot por 18 anos. Desde sua contratação, Tomé tem servido como uma ponte entre o passado e o futuro da UPS, conduzindo uma estratégia focada em lucratividade e eficiência, alavancando a tecnologia para aumentar a penetração no mercado de pequenas e médias empresas, expandindo os recursos de logística de saúde da empresa e desenvolvendo uma visão mais matizada da Amazon como concorrente e cliente. Seus esforços foram elogiados interna e externamente. Tomé merece grande crédito por seus sucessos - assim como a diretoria da UPS, que tomou uma série de medidas ponderadas para garantir uma transição sólida. "É preciso um esforço real, um trabalho árduo, para fazer isso direito", disse-nos Bill Johnson, presidente da UPS. "O senhor não pode simplesmente olhar para a sala da diretoria e dizer: 'Essa pessoa pode fazer isso'. Isso não seria fazer o certo para nossos acionistas, nossos funcionários e nossas partes interessadas. Queríamos que a pessoa passasse por todo o processo e soubesse que era a melhor escolha entre todas as opções." Quando os membros do conselho percebem que fazem parte de um grupo de candidatos a CEO, alguns podem começar a disputar posições. Essa dinâmica pode confundir seu papel fundamental. O conselho da UPS primeiro deu aos candidatos internos a oportunidade de passar pelo processo de avaliação de CEO, avaliando objetivamente sua prontidão em relação aos requisitos futuros da empresa e depois investindo no desenvolvimento de cada executivo. Depois de perceber que os líderes internos precisariam de mais experiência para se saírem bem no cargo mais alto, o conselho apresentou Tomé como uma possível candidata. Posteriormente, ela se recusou a participar de todas as discussões sobre a sucessão. O conselho a avaliou usando o mesmo processo que havia usado com os candidatos internos e, apesar da forte convicção dos diretores sobre suas habilidades, também entrevistou vários candidatos externos. No final, Tomé emergiu como o líder ideal para a missão que tinha pela frente. Por sua vez, Tomé, que na época estava aposentada, usou o processo de seleção para se certificar de que estava pronta para o desafio. "O processo foi útil para mim", disse ela, "porque me fez perguntar: 'Será que eu realmente quero fazer isso? Tendo atuado no conselho por quase duas décadas, Tomé já entendia as alavancas estratégicas, a cultura e os valores da empresa, o que permitiu que ela se concentrasse mais rapidamente em colocar a UPS em um caminho de crescimento duradouro e lucrativo. Durante os anos seguintes, ela enfrentou a pandemia, questões sociais e geopolíticas, negociações trabalhistas e um ambiente competitivo dinâmico com uma abordagem inabalável de colocar o cliente em primeiro lugar, liderada por pessoas e orientada para a inovação. E seus esforços foram compensados: A UPS atingiu suas metas financeiras para 2021-2023 com um ano de antecedência. O que pode dar errado? Como os membros do conselho são entidades conhecidas, os desafios específicos associados à sua elevação à função de CEO podem ser negligenciados. Em situações em que uma nomeação é planejada para o longo prazo (em vez de ser interina), é fundamental estar atento a quatro perigos. Confundir experiência do conselho com prontidão. "Não se iluda achando que o fato de estar no conselho automaticamente lhe dá uma vantagem", disse-nos um CEO que veio do conselho. O simples fato de ter participado do conselho não significa necessariamente que o senhor tenha desenvolvido uma compreensão diferenciada do negócio. E mesmo que tenha, isso não significa que o senhor terá um bom desempenho como CEO. Acontece que cerca de 25% das nomeações permanentes do conselho para CEO que estudamos duraram menos de um ano em suas funções, e apenas 53% passaram da marca de dois anos. O indicado certo terá uma combinação de experiência operacional, conhecimento do setor e disposição para aprender sobre a empresa, mergulhando de cabeça e ouvindo os funcionários. Concorrência dentro do conselho. É da natureza humana: Quando os membros do conselho percebem que fazem parte de um grupo de candidatos a CEO, alguns podem começar a disputar a posição. Essa dinâmica pode confundir seu papel fundamental como parceiros de apoio e consultores objetivos para os líderes da empresa. Reações negativas de candidatos internos. Isso também é da natureza humana: Como já observamos, quando os candidatos internos são preteridos em favor de um membro do conselho, eles podem ficar desmoralizados e até mesmo decidir sair, o que pode ter um efeito cascata em toda a organização. Vale a pena pensar bastante sobre as possíveis repercussões da contratação pelo conselho. Como nos disse um CEO, "os custos podem superar os benefícios". Decisões obscurecidas pela pressão dos colegas. Ninguém no conselho deve assumir o cargo de CEO como um favor aos colegas diretores ou para se apresentar como um salvador para eles. Os CEOs devem assumir o cargo porque querem e sabem que são a pessoa certa para isso. A pressão para assumir o cargo geralmente é maior - e mais fácil de sucumbir - durante uma crise. É fundamental separar a lisonja da satisfação. Os riscos são altos demais para agir de outra forma. As empresas que não estão atentas a esses perigos podem facilmente se meter em problemas. Foi o que aconteceu recentemente em uma empresa pública de tecnologia onde estávamos treinando um executivo sênior: A empresa fez uma seleção do conselho para o CEO que não deu certo. Sobre a pesquisa Este artigo se baseia no banco de dados proprietário da ghSmart com mais de 27.000 executivos de alto escalão, incluindo mais de 2.000 CEOs, e em uma pesquisa sobre as 2.086 sucessões de CEOs no S&P 500 e no Russell 3000 que ocorreram de 2018 a 2023. Concentramo-nos em 213 sucessões em que o CEO entrante era anteriormente um diretor do conselho da empresa (e não desempenhava simultaneamente outra função executiva). Para identificar insights específicos sobre a transição do conselho para o CEO, analisamos pontos de dados, incluindo o mandato do conselho antes da nomeação do CEO, a experiência anterior do CEO, o mandato do CEO, as nomeações permanentes versus interinas do CEO, os preços das ações no início e dois anos após o mandato do CEO (se aplicável) e os preços das ações do índice durante o mesmo período. Também analisamos as experiências, funções e setores dos 213 CEOs que deixaram o cargo e foram substituídos por membros do conselho. Paralelamente, entrevistamos CEOs, membros do conselho e CHROs para testar nossas hipóteses e entender a lógica por trás das seleções de CEO para conselho e os fatores que contribuem para transições bem-sucedidas. O processo começou quando o fundador da empresa anunciou que deixaria o cargo e passaria a ocupar a função de presidente executivo para se concentrar na inovação e na estratégia de longo prazo. Naquele momento, o conselho administrativo da empresa indicou um de seus próprios diretores para sucedê-lo. O senhor parece ter feito uma boa escolha: o senhor não tem o direito de escolher um diretor para a empresa. A escolha pareceu acertada: O nomeado, que havia atuado no conselho por um curto período de tempo, era um CEO e CFO com experiência no setor. Para os outros membros do conselho, ele parecia ser um colega de confiança que preenchia os requisitos óbvios. Infelizmente, o conselho não conseguiu estabelecer como o indicado trabalharia com o fundador, que não tinha as mesmas opiniões sobre desenvolvimento de produtos e inovação e acabou não querendo abrir mão do controle da tomada de decisões. Não é preciso dizer que isso impediu que o novo CEO realizasse seu trabalho com eficácia. Seis meses depois de assumir o comando, ele se separou da empresa, e o fundador reassumiu o cargo de CEO, permanecendo como presidente executivo. A notícia dessa mudança levou a uma queda de 6% no preço das ações da empresa. E houve outras ramificações negativas: O principal candidato interno para o cargo saiu logo após a contratação do membro do conselho, e o moral caiu entre outros líderes de alto potencial da organização. No final do processo, a empresa se viu de volta à linha de partida, em busca de um CEO mais uma vez. Como o senhor pode aumentar suas chances de sucesso? A transição do conselho para o CEO pode ser uma jogada vencedora, mas requer um esforço cuidadoso, não apenas antes, mas também depois da seleção de um CEO. É melhor manter quatro regras em mente. Planeje cedo e com frequência. Quando chegar a hora de substituir um CEO, dê à diretoria tempo suficiente para ser dinâmica, estratégica, bem informada e deliberada. Isso se aplica a tudo, desde a elaboração de listas de candidatos até a previsão de cenários de sucessão. O planejamento antecipado ajuda o senhor a evitar contratações do conselho por desespero. Por exemplo, na empresa de gestão de ativos que discutimos anteriormente, o CHRO passará os próximos quatro ou cinco anos desenvolvendo deliberadamente candidatos internos a CEO, colocando-os em funções críticas e investindo muito para prepará-los, enquanto examina o potencial dos três novos membros do conselho para se tornarem o próximo CEO. Trate os candidatos ao conselho como o senhor trataria qualquer outro. Muitas vezes, como os conselhos se sentem constrangidos em avaliar rigorosamente seus pares, eles evitam sondar as questões mais críticas. Isso é um erro. Assim que um diretor se torna candidato ao cargo de CEO, essa pessoa deve ser excluída de todas as discussões, assim como Tomé foi na UPS. Ao avaliar esse candidato, o senhor deve usar o mesmo scorecard que está usando para todos os outros candidatos, internos e externos. Mantenha a credibilidade com a equipe executiva e a organização. Quando os conselhos escolhem um CEO de suas próprias fileiras, é vital que se comuniquem proativamente com os candidatos internos, deixando claro para eles por que não foram selecionados e qual será o impacto em sua carreira na organização. Se possível, o senhor deve dar a notícia pessoalmente a eles antes do anúncio oficial e informá-los de que está iniciando o processo de planejamento da próxima sucessão de CEO imediatamente. Enfatizar que o senhor ainda está preparando talentos internos é uma excelente maneira de reengajar líderes de alto potencial e evitar qualquer necessidade futura de sucessão de emergência. Quanto ao CEO que foi selecionado pelo conselho, essa pessoa deve se concentrar intensamente em obter adesão e tração. Um desses CEOs começou o processo fazendo um tour de 100 dias para ouvir os colegas, assim como fez quando veio de fora para assumir o cargo de CEO em outra empresa. Estabeleça caminhos claros para o presidente e o CEO entrante. O relacionamento entre o diretor que se tornou CEO e os outros membros do conselho deve evoluir e mudar. Para facilitar a transição, o presidente do conselho ou o diretor líder deve desempenhar um papel ativo para garantir uma separação saudável entre o novo CEO e o restante do conselho. E os próprios novos CEOs precisam fazer o mesmo. "O senhor precisa estar totalmente presente como CEO", disse-nos um ex-membro do conselho que passou a ocupar um cargo de destaque. "Não tente ser um quase membro do conselho e um quase CEO." . . . Qualquer empresa que esteja considerando um membro do conselho como seu próximo CEO precisa pensar cuidadosamente sobre os perigos e as diretrizes que descrevemos neste artigo. Quando as transições do conselho para o CEO são bem-sucedidas, geralmente é porque ocorreram dentro de um processo de sucessão cuidadosamente selecionado que levou em conta não apenas o mandato do conselho, a experiência do CEO e o conhecimento do setor, mas também a dinâmica organizacional altamente individual. Também é importante ter em mente o panorama geral. Os membros do conselho nunca devem ser sua opção padrão para CEO. Estratégias de sucessão eficazes maximizam suas escolhas possíveis. Ao procurar contratar um novo CEO, as empresas precisam explorar um ecossistema tão amplo quanto possível de executivos seniores experientes para identificar a pessoa mais bem posicionada para liderar a organização e atingir suas metas. É um mundo competitivo, e a pessoa mais adequada para conduzir a empresa em sua próxima fase de crescimento deve vencer. Em alguns casos, essa pessoa pode já ser membro do seu conselho.

O seu próximo CEO deve vir do seu conselho?

Resumo.

Partner Center