5 errores que cometen los directivos al dar un feedback negativo

Una de las responsabilidades más duras que deben asumir los jefes de personal es enfrentarse a sus subordinados directos por cuestiones de rendimiento. Aún recuerdo lo nerviosa que me puse al dar un feedback correctivo a un miembro de mi equipo cuando era gerente por primera vez. No dormí mucho la noche anterior y me apoyé mucho en las notas que nuestro departamento de RRHH me ayudó a preparar. Durante mi carrera como CEO y líder de personal, he visto a muchos nuevos directivos luchar con estas conversaciones. Los seres humanos tenemos un deseo innato de caer bien y de pertenecer. La confrontación de cualquier tipo puede amenazar eso, y los líderes que son nuevos en las conversaciones sobre el rendimiento suelen sentirlo más. Temen que compartir una opinión crítica pueda dañar sus relaciones de subordinación. Si se siente identificado con esta experiencia, no se preocupe. Aunque las conversaciones sobre el rendimiento no suelen ser fáciles, con el tiempo y la repetición, sus habilidades de comunicación y su comodidad a la hora de dar un feedback crítico mejorarán. Sin embargo, hay algunos errores comunes que la gente comete cuando acaba de empezar. Para ayudarle a evitarlos y a ganar más confianza en su enfoque, hablemos de lo que no debe hacer durante las conversaciones sobre el rendimiento, y de lo que debe hacer en su lugar. Error 1: Esperar demasiado para tener la conversación Evitar una conversación difícil sobre el rendimiento no es bueno para nadie. Para el miembro de su equipo, puede ser profundamente perjudicial, sobre todo si significa que pierde la oportunidad de enmendarse. Por lo general, los problemas de rendimiento no mejoran con el tiempo: hay que abordarlos con detenimiento para trabajar en su resolución. El mejor enfoque, según mi experiencia, es dar un feedback crítico en el momento o lo más cerca posible de cuando se produce un problema. No espere a que una serie de pequeños problemas se conviertan en una bola de nieve antes de dar a alguien un feedback correctivo, incluso si eso significa abordarlo fuera de una revisión formal. Puede preparar al miembro de su equipo para el éxito avisándole de la discusión; por ejemplo: "Me he dado cuenta de que no has cumplido el último plazo del proyecto. Me gustaría que nos reuniéramos esta misma semana para hablar de lo ocurrido y de cómo podemos evitarlo en el futuro". De este modo, no les sorprenderá el tema de discusión y ambos podrán prepararse de antemano. Error 2: No prepararse lo suficiente Muchos nuevos directivos no se preparan adecuadamente antes de sus discusiones sobre el rendimiento. Pero la preparación es fundamental para una conversación productiva. Esto es aún más cierto si planea compartir comentarios críticos. Debe entrar en la conversación con una comprensión de las responsabilidades de su empleado, así como de sus propias expectativas en torno a cómo y cuándo deberían estar cumpliendo sus objetivos. Debería ser capaz de nombrar tanto sus puntos fuertes como sus áreas de desarrollo. Si hay tareas, proyectos o habilidades en las que su empleado se está quedando corto, también debería poder darle una explicación clara de por qué o dónde no ha cumplido sus expectativas. Por eso es tan importante la preparación. Antes de la reunión, pregúntese ¿Qué espero que consiga este empleado en su puesto este trimestre? ¿Son razonables mis expectativas y han sido comunicadas? ¿Soy capaz de explicar cómo contribuye su trabajo a los objetivos generales del equipo? Si creo que se están quedando cortos, ¿de qué pruebas dispongo para corroborarlo? ¿Puedo darles ejemplos de lo que no funciona? ¿Qué orientación les ayudará a volver al buen camino? Dar al miembro de su equipo ejemplos prácticos de dónde no se están cumpliendo las expectativas y cómo está afectando eso a los objetivos del equipo o de la organización le ayudará a entender por qué saca usted el tema. Si centra su explicación en el trabajo -y no en los rasgos individuales de la persona- es más probable que obtenga una respuesta respetuosa (en lugar de defensiva). En lugar de decir: "No diste lo mejor de ti en el proyecto X. Estoy bastante decepcionado contigo", podrías decir: "Creo que podrías haberlo hecho mucho mejor en el análisis de tendencias del proyecto X. Si hubiéramos revisado los datos más a fondo, nos habríamos dado cuenta de la diferencia en nuestra oferta y nuestro equipo habría ganado la licitación. Sé que pueden hacerlo mejor, así que estoy decepcionado por cómo ha salido ese informe". Error 3: No hacer las preguntas adecuadas Su conversación sobre el rendimiento debe ser una calle de doble sentido, sobre todo cuando se trata de comentarios críticos. Para proporcionar a su empleado una orientación útil, necesita descubrir qué está impulsando su bajo rendimiento. Hacer las preguntas adecuadas le ayudará a conseguirlo. En lugar de iniciar la conversación con declaraciones concluyentes del tipo: "Últimamente no está totalmente centrado en su trabajo", formule preguntas abiertas del tipo: "¿Cómo se siente con respecto al trabajo?" o "¿Cómo van las cosas en su puesto?". Preguntas como éstas pueden ayudarle a comprender la perspectiva de la otra persona, incluyendo cualquier preocupación o reto con el que pueda estar luchando. Saber de dónde vienen le permitirá dar consejos que aborden el problema real, en lugar de lo que usted cree que es el problema. Cuando su empleado hable, suspenda el juicio y escuche activamente. Hay muchas razones posibles para un bajo rendimiento, y cada una exige un curso de acción diferente. Según mi experiencia, algunas causas comunes son Cuestiones personales como mala salud o problemas familiares Una falta de habilidades o de experiencia necesarias para hacer el trabajo Una falta de dirección clara en torno a sus expectativas Una mala actitud o falta de motivación Por último, recuerde que las preguntas abiertas pueden ayudarle a generar confianza con su subordinado directo. Sin embargo, si su relación es más reciente, sea paciente. Puede que sean necesarias varias conversaciones para ponerse de acuerdo y dar los siguientes pasos. Error 4: Hacer que la cuestión gire en torno a la persona Cuando entra en una conversación sobre rendimiento, ¿está ahí como enemigo o como aliado? Un directivo que entra en la conversación con un tono adversario -por ejemplo, diciendo: "Noestás cumpliendo mis expectativas" o" Lo has estropeado todo y ahora el proyecto se resentirá"- se está enfrentando al empleado. En su lugar, céntrese en el trabajo en sí, no en la persona. Sitúese como facilitador entre las necesidades de la empresa y las necesidades, la capacidad y el rendimiento de su empleado. Puede hacerlo adoptando un enfoque de tercera parte. Por ejemplo, puede hacer una observación objetiva y honesta diciendo algo como: "El equipo necesita progresar en este proyecto, y tus habilidades son importantes para que lo consigamos. Pero también me he dado cuenta de que te enfrentas a algunas dificultades para alcanzar tus objetivos en el plazo que hemos discutido." A continuación, siga con su pregunta abierta: "¿Puede decirme qué ha estado pasando desde su punto de vista?". Asumir el papel de facilitador reduce significativamente la presión emocional que puede sentir durante las conversaciones difíciles. También reduce la posibilidad de que su empleado se sienta atacado personalmente por sus comentarios. Si muestra un interés genuino en el desarrollo de la otra persona, ésta normalmente lo percibirá y entenderá que intenta ayudarle a mejorar. Error 5: No crear una hoja de ruta para la mejora El feedback crítico no termina con usted simplemente dando indicaciones. Tras identificar los factores que afectan al rendimiento de un empleado, elabore con él un plan para abordar las cuestiones planteadas. Saltarse este paso deja a su empleado sin una hoja de ruta para la mejora y sin nada con lo que medir sus progresos. Comience por documentar las áreas de preocupación y las medidas que deben tomarse para mejorar su rendimiento. Esto debe hacerse en consulta con el empleado para que entienda lo que se espera de él, y puede llevar unas cuantas reuniones ponerlo en marcha. Incluya hitos y fechas de control en las que pueda reunirse para darles información sobre sus progresos y saber cómo les va desde su punto de vista. Si se encuentran con obstáculos, puede utilizar estas reuniones para abordarlos y ajustar el plan según sea necesario. Fije una fecha acordada y razonable para poner fin al proceso, que variará en función de los progresos realizados. . . . Por último, recuerde que la forma en que dice algo y las palabras que utiliza para expresar sus comentarios e intenciones marcan la diferencia. Puede proporcionar los comentarios más difíciles o duros de una forma humana y cariñosa si piensa en ello como una ayuda para el desarrollo de su empleado. Dicho esto, habrá personas que no aceptarán que tienen problemas de rendimiento y no estarán contentas con usted por enfrentarse a ellas. No pasa nada. Por desgracia, ser un gran gestor de personas no consiste en ser un amigo o caer bien a todo el mundo todo el tiempo. La gente quiere un jefe que se preocupe por ellos y les ayude a hacer su trabajo. Un gran gestor de personas puede comunicar la intención estratégica de su organización y cómo contribuye a ella el trabajo de los miembros de su equipo.

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Resumen.

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