A empatia é uma habilidade de liderança não negociável. Veja como praticá-la.

Recentemente, desenvolvi um seminário de comunicação de liderança para uma grande organização global. Ao ver que meu programa preliminar incluía uma sessão sobre empatia, o CEO reagiu: "Oh, Deus! Todos nós sabemos que a empatia é boa, mas fazer toda essa coisa sensível parece estranho!" Os líderes geralmente superestimam o quanto são bons em ter empatia. De acordo com o relatório 2024 State of Workplace Empathy Report: A Game Plan, "55% dos CEOs acham que lideram [com] empatia no trabalho, mas apenas 28% dos funcionários e 22% do RH compartilham dessa opinião." Durante outro workshop de liderança, um participante disse: "Não me sinto à vontade para ouvir os sentimentos das pessoas como um terapeuta. Já tentei fazer isso com minha equipe; não me sinto autêntico e não me senti bem." A empatia é inegociável para os líderes, e os riscos são altos para um líder que não a adote e não a modele. Ignorar a empatia pode resultar em consequências negativas, inclusive um local de trabalho tóxico, baixo moral, baixa retenção e esgotamento. Para os líderes, isso pode resultar em falha na conexão, incapacidade de coletar informações ou ser percebido como inacessível. Para o meu participante que teve dificuldade em demonstrar empatia, seu feedback 360 revelou que seu estilo de liderança era "muito brusco", quase "agressivo", o que explicava em parte por que sua equipe relutava em compartilhar informações e ideias com ele. Optar por ignorar a empatia pode parecer um atalho eficiente, mas quando se trata de resolver problemas e criar engajamento, as pesquisas nos dizem que a empatia é essencial para uma conexão, comunicação e colaboração eficazes no local de trabalho. Uma recente revisão sistemática da literatura de 42 estudos empíricos constatou que as organizações com líderes empáticos apresentaram maior envolvimento dos funcionários e uma redução na movimentação da equipe. Especialmente em tempos de incerteza e crise, a empatia é comprovadamente crucial para liderar e proteger as organizações. Apesar disso, os líderes ainda lutam para entender o que é (e o que não é) empatia e como praticá-la. Além disso, muitas pessoas podem ser resistentes a demonstrar empatia, especialmente quando estereótipos culturais ou de gênero entram em jogo. Os líderes do sexo masculino podem se preocupar com o fato de a empatia não ser percebida como masculina; as líderes do sexo feminino podem se preocupar com o fato de serem vistas como muito emotivas ou não suficientemente orientadas para resultados, suprimindo, portanto, a empatia; algumas pessoas neurodivergentes acham a empatia complicada; outras acham que o processo consome muita energia. A liderança tem a ver com a obtenção de resultados por meio de outras pessoas, e a empatia é um requisito para mobilizar, conectar-se e envolver os outros. Aqui estão seis estratégias que os líderes podem usar para obter empatia no trabalho. Desenvolver um protocolo de empatia. Sem uma definição clara, a empatia pode significar qualquer coisa (ou nada), o que influencia a forma como o líder a pratica (ou não). Meu cliente CEO e sua equipe de liderança valorizavam a empatia em princípio, mas vê-la como "indulgência" ou "terapia" os deixava cautelosos na prática. Crie um entendimento compartilhado da empatia para sua organização ou equipe - o que ela é, como agrega valor e como será expressa comportamentalmente em seu ambiente. Discuta o que a empatia significa em seu contexto específico e como ela pode apoiar a cultura que o senhor está criando. Uma organização de tecnologia com a qual trabalhei definiu a empatia como "generosidade intelectual" ou a busca da excelência técnica por meio da discordância e do debate. Identifique como a empatia será expressa no comportamento. A equipe de tecnologia destacou a verdade, a escuta profunda e generosa, a tomada de perspectiva, a aceitação da complexidade e a discordância (respeitosa) como comportamentos empáticos importantes. Definir como a empatia, os padrões de desempenho e a responsabilidade trabalham juntos. A equipe técnica delineou como consideraria as circunstâncias de um indivíduo e forneceria ou encontraria apoio, ao mesmo tempo em que garantiria que as necessidades da equipe fossem atendidas. Comprometer-se a ter empatia uns pelos outros. Para que a sua equipe pode contar com o senhor? Como o senhor saberá que isso está acontecendo? Meu cliente CEO se comprometeu com uma visão mais matizada da empatia que fosse "curiosa e rigorosa". Seja focado no outro. Muitos de nós já experimentamos um líder (ou parceiro de conversa) que se envolve com uma preocupação ancorando-a em sua própria experiência. Isso aconteceu com uma cliente minha, Allana (todos os nomes foram alterados), que tentou compartilhar com seu chefe a dificuldade que tinha em manter muitos dados na cabeça enquanto vivenciava a "memória da menopausa". Ela queria fornecer um contexto para explicar por que estava demorando mais para processar determinadas informações. Seu chefe passou os 45 minutos seguintes discutindo sua própria jornada na menopausa, que era totalmente diferente da de Allana. Esse tipo de reação, muitas vezes, não acontece da maneira que pretendemos. Allana ficou frustrada. É nesse ponto que a empatia em ação tem mais a ver com ser em vez de fazer. Seja um recipiente. Embora a chefe de Allana tenha criado espaço para discussão, ela também preencheu esse espaço. Em vez disso, seja um recipiente de tempo, espaço e escuta para que alguém compartilhe sua verdade com segurança e reconheça, articule e processe sua experiência sem julgamento. Permita que eles mesmos preencham o recipiente. Seja um ouvinte. Ouvir é um presente que damos e recebemos - uma forma de fazer com que as pessoas se sintam vistas e ouvidas. Se não soubermos ouvir, não poderemos demonstrar empatia. Estabeleça uma intenção: "Vou estar atento e presente e vou ouvir sem julgar". Determine o que o senhor precisa fazer para estar atento e presente. Seja um questionador. Os líderes empáticos demonstram interesse nos outros e fazem perguntas. Perguntas abertas que buscam perspectivas facilitam nosso raciocínio e aumentam o entendimento mútuo. Por exemplo: Como tem sido essa experiência para o senhor? Como o senhor tem administrado isso? O que está funcionando? O que não funciona? Ampliar a empatia requer um foco no outro: criar e manter espaço para os outros, estar presente, quieto e curioso. Equilibre as necessidades individuais e as do grupo. Quando os líderes se concentram demais nas experiências emocionais dos indivíduos, eles correm o risco de perder a bola quando se trata de questões organizacionais mais amplas, como o desempenho da equipe e a tomada de decisões estratégicas. Nathalia, sócia sênior de um escritório de advocacia, queria estar presente para sua colega Mia, mas sua identificação excessiva com os sentimentos de Mia a levou a se esforçar demais na implementação de soluções. Inadvertidamente, ela parou de orientar a equipe, causando ressentimento, confusão e acusações de favoritismo, o que acabou exigindo reparos. Para evitar ficar preso a uma emoção e investir seus recursos no indivíduo, excluindo a equipe, tente o seguinte: Conecte-se a várias perspectivas para obter informações. A tomada de perspectiva consiste em reunir informações para entender o que é verdadeiro para alguém sem sentir seus sentimentos. A TI ajuda a revelar o que é importante para a pessoa, como valores, objetivos e agenda, facilita a sinalização de soluções e mostra que o senhor dedicou tempo para entender a perspectiva dela, mesmo que não concorde ou não sinta o mesmo que ela. Nathalia poderia ter identificado o que ela queria saber sobre os pontos de vista de Mia e da equipe dizendo: "Diga-me de onde a senhora vem" ou "Eu realmente quero entender sua perspectiva sobre isso". Isso permite que o senhor obtenha informações importantes em vez de ficar preso em grandes emoções. Use seu protocolo de empatia. Discuta com seu colega ou equipe, mantendo a confidencialidade do indivíduo, como o senhor pode usar seu protocolo de empatia para oferecer apoio. Desde o início, conscientize-os de como um problema pode afetá-los e, em seguida, peça a opinião deles para cocriar soluções. Cada pessoa enfrenta desafios únicos, portanto, o senhor pode modificar as medidas de responsabilidade - como prazos, metas de desempenho ou alocação de recursos - para se adequar às circunstâncias individuais. O indivíduo pode ser apoiado de outras formas (horários flexíveis, coaching, etc.) e, ao mesmo tempo, progredir nas metas da equipe? O senhor pode ajustar temporariamente as cargas de trabalho? Os outros membros da equipe podem colaborar sem se esgotar? É importante considerar como essas mudanças afetam o restante da equipe. Demonstrar empatia como líder não significa que o senhor tenha que sentir as emoções dos outros, mas sim entender melhor o que está acontecendo com eles, reunindo informações importantes para decisões individuais e coletivas, para que ambos possam ter sucesso. Facilite o apoio em vez de assumir o controle. Se alguém está com dificuldades, é tentador tentar resolver seus problemas. Nathalia se sentiu envolvida no problema de Mia com um membro difícil da equipe (que havia denunciado Mia ao RH), então Nathalia confrontou zelosamente a pessoa, o RH e outros funcionários. Nathalia não perguntou a Mia que apoio ela queria, nem conseguiu se concentrar no que ela ou sua equipe precisavam depois dessa intervenção emocional. Um exercício de retrospectiva analisou como Nathalia poderia ter apoiado Mia, identificando em conjunto o que ela precisava e, em seguida, facilitando o acesso a esse apoio. Da próxima vez que um funcionário precisar de apoio, pergunte: O que está acontecendo? Descubra todos os fatos. Que tipo de apoio é necessário - para ele, para a equipe, para o senhor? Auto-regular suas próprias emoções e perguntar o que pode ajudar é mais empático e eficiente do que decidir por si mesmo. Quem pode dar apoio? Depois de ouvir o que eles precisam, o senhor pode facilitar, em vez de fornecer, o apoio (quando apropriado). O colega de Nathalia precisava de ajuda emocional, além de apoio e mediação do RH. Como posso facilitar esse apoio? Muitas vezes, o apoio mais importante que podemos oferecer é ouvir e perguntar o que é verdadeiro para a outra pessoa e o que ela precisa. Isso abre espaço para que ela seja vista e ouvida e fornece informações importantes para as próximas etapas de acesso a esse apoio. Modelo de estabelecimento de limites. Os líderes enfrentam inúmeras demandas que exigem empatia: criar parcerias, apoiar a saúde da equipe, demonstrar sensibilidade e compaixão, inspirar e motivar, criar crescimento e muito mais. O investimento pesado nas emoções dos outros pode resultar em sobrecarga, esgotamento, tomada de decisões prejudicada, eficácia reduzida ou até mesmo o que a pesquisa chama de angústia empática: "o desejo de se retirar de uma situação para se proteger de sentimentos negativos excessivos". Também se espera que os líderes demonstrem uma combinação de vulnerabilidade e coragem. Em desequilíbrio, isso pode significar revelar demais sobre lutas ou emoções pessoais, obscurecendo os limites profissionais e turvando a percepção do líder como uma figura de autoridade confiável. Um de meus clientes, Kris, um vice-presidente de tecnologia, não sabia como equilibrar o fato de ser um líder "acessível" e "empático" com o que ele precisava: tempo para se concentrar. Ele estava sempre disponível e ficava exausto por não proteger seu tempo ou energia. Identificamos algumas soluções simples: Programar um horário sem interrupções, trabalhar em casa em determinados dias e delegar reuniões permitiram que ele permanecesse acessível e empático e, ao mesmo tempo, garantisse suas necessidades. A definição saudável de limites geralmente é prejudicada pela culpa, por agradar as pessoas ou pelo medo de conflitos, o que leva a um comprometimento excessivo e a limites pessoais pouco claros. Portanto: Conheça seus limites e proteja sua energia. Reflita: Quais são os três limites que o senhor quer ou precisa neste momento? Por que eles são importantes para o senhor? Identifique o que o senhor precisa colocar em prática. Seja um modelo de equilíbrio e limites. Se tiver dificuldade em manter limites para si mesmo, pense no que o senhor está modelando para os outros, como sua família ou comunidade. Demonstre vulnerabilidade e coragem sem compartilhar demais ou despejar emoções. A partir da experiência pessoal, ofereça lições sobre como superar desafios ou gerenciar o estresse para sua equipe. Seja um modelo de comportamentos saudáveis: equilíbrio entre vida pessoal e profissional, autocuidado, pausas, férias, desintoxicação digital, regulação das emoções e gerenciamento do estresse. Incentive os outros a fazerem o mesmo, criando uma cultura de bem-estar. Gerencie relacionamentos, desempenho insatisfatório e conflitos interpessoais prontamente para reduzir a escalada e um maior investimento. Atualize sua linguagem para se conectar. Quando alguém fala sobre seus sentimentos ou experiências, especialmente se forem negativos, é tentador tentar melhorar as coisas usando frases como: "Eu sei exatamente como o senhor se sente", "Vai ficar tudo bem" ou "O senhor vai ficar bem". O problema é que não podemos saber exatamente como a outra pessoa se sente nem prever com precisão que as coisas ficarão bem. Outra resposta bem-intencionada a ser evitada começa com "Pelo menos". Tive um cliente que disse: "Tenho pavor de fazer essa apresentação em espanhol", e o gerente respondeu: "Pelo menos o senhortem o espanhol básico!" As pessoas que dizem isso geralmente querem ajudar a outra pessoa a se sentir melhor. Mas isso pode parecer paternalista, minimizando a experiência ou os sentimentos da outra pessoa e fazendo com que ela se sinta menosprezada, incompreendida ou não vista. No caso do meu cliente que estava fazendo sua primeira apresentação em espanhol, ele disse que o insulto foi doloroso e "me impediu de expressar o quanto me senti apavorado. Meu chefe me puxou o tapete, sugerindo que eu não tinha o direito de me sentir assim, dando a entender que a situação dela era muito pior". Em vez disso: Validar e explorar. Ouça as experiências e os sentimentos dos outros sem julgá-los ou invalidá-los com "isso não é nada!" ou com um discurso de desprezo. Em vez disso, valide: "Parece que o senhor está se sentindo frustrado por não ter conseguido aquela promoção" ou "Sinto muito que esteja se sentindo tão ansioso com essa apresentação". Testemunhar sem julgar é apoio por si só. Crie conexões. Substitua frases desdenhosas, mas bem-intencionadas, por uma linguagem que crie conexão: "Eu sei o quanto o senhor está ansioso para fazer essa apresentação. Entendo isso". "Parece que o senhor está desapontado por não ter conseguido aquela promoção. Conte-me mais." "Estou aqui se o senhor quiser conversar". E quando o senhor se sentir fora de si, siga o exemplo de Brené Brown, que sugere: "Eu nem sei o que dizer ao senhor, mas estou muito feliz que tenha compartilhado isso." Adote uma perspectiva interessada. Esteja aberto e interessado em descobrir como é e como soa a verdade de alguém. Um desafio na prática da empatia é acreditar na perspectiva de alguém quando ela não coincide com a sua. Sua capacidade de manter a verdade para o senhor e para a outra pessoa é a empatia em ação. - - - A empatia, especialmente quando focada na tomada de perspectiva, é um componente importante da liderança eficaz e, como qualquer outra habilidade, requer prática. É claro que pode haver pessoas ou contextos para os quais a empatia pode ser um tiro pela culatra, e é por isso que é importante começar com uma compreensão do que é empatia e como ela se parece em seu local de trabalho específico. Apreciar a empatia não é suficiente: A empatia em ação é praticada por meio das perguntas que fazemos, da escuta que fazemos e da qualidade da atenção que damos ao elevar as pessoas e o desempenho. TI é inegociável.

A empatia é uma habilidade de liderança não negociável. Veja como praticá-la.

Resumo.

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