Cómo presentar una nueva estrategia al consejo de administración y conseguir su apoyo

Usted y su equipo han trabajado duro en una nueva estrategia y están listos para presentarla a la junta directiva. Han hecho los deberes, hablando con los consejeros de forma individual para recabar sugerencias e identificar posibles inquietudes. Ahora desean mantener un debate sólido y reflexivo, pero, en última instancia, necesitan contar con su apoyo para seguir adelante. Cuando se lanza una nueva estrategia transformadora, su junta directiva puede ser un poderoso aliado... o su mayor obstáculo. Una junta directiva indecisa o paralizada por el escrutinio puede detener el proceso estratégico en seco. Y en el entorno volátil actual, la ansiedad por la supervivencia a corto plazo puede poner en primer plano la mitigación de riesgos y el pensamiento conservador. A continuación le indicamos cómo manejar la situación para asegurarse de obtener el respaldo de su junta directiva. Recomendaciones Empiece por exponer los retos a los que se enfrenta su estrategia. La mayoría de las sesiones estratégicas comienzan con una descripción de la solución propuesta, pero este es el mayor error que pueden cometer los ponentes, según el asesor de CEOs Daniel Casse. En su lugar, una vez que haya ofrecido una breve visión general de lo que va a presentar, comience por poner de acuerdo a los asistentes sobre los principales problemas a los que se enfrenta. Empezar por los retos ofrece una serie de ventajas: Esto permite que el grupo comparta una visión común de los retos —factores macroeconómicos, tendencias del sector, cambios en el comportamiento de los clientes, dinámica competitiva, etc.—, independientemente de su nivel de experiencia en la empresa o en el sector. IT consigue que los miembros del consejo se interesen; estos se muestran ansiosos por conocer la solución. IT genera confianza, demostrando que la estrategia propuesta se basa en retos reales y no es solo un capricho. IT proporciona al consejo el contexto que necesita para determinar si realmente es necesario un cambio y si la estrategia propuesta satisface esa necesidad. No se limite a presentar proyecciones financieras. Sin duda, una declaración de impacto financiero es una parte importante de su presentación. Los miembros del consejo de administración necesitan conocer los resultados previstos del cambio en términos de ingresos, costes y beneficios. Sin embargo, son demasiados los CEOs que se centran en las proyecciones numéricas asociadas a una estrategia en lugar de en la lógica de la propia estrategia. Las cifras deben respaldar el discurso general de su cambio de estrategia, y no al revés. En su presentación, describa: Su propuesta de valor actual y futura, su diferenciación en el mercado y su cartera de clientes. Explique por qué y cómo cambiará cada uno de estos aspectos. (Esto tiene la ventaja añadida de poner al día a los miembros del consejo que no estén tan familiarizados con su empresa). Las medidas que tomará para avanzar hacia la estrategia este año. Muestre cómo reasignará los recursos, modificará la estructura de la organización o replanteará su enfoque respecto al talento. Utilice datos para respaldar estos puntos, pero con moderación. Un exceso de datos puede sugerir una falta de pensamiento crítico. Si tiene más información que compartir, puede incluirla en el apéndice de su presentación. Reconozca las preocupaciones conocidas. Ningún consejo de administración aprobará una estrategia sin un debate exhaustivo sobre los riesgos; sin embargo, incluso los ponentes más experimentados evitan abordar los retos que se plantean a su propio argumento. (¡Quizás nadie los mencione!) Sin embargo, reconocer las preocupaciones —especialmente las cuestiones críticas planteadas por los miembros del consejo— genera confianza y credibilidad, al demostrar que está en sintonía con su audiencia y que tiene una visión clara de la situación. Mientras se prepara para la reunión en la que presentará su estrategia, colabore con el presidente de la junta directiva (o con el director independiente principal) para identificar las cuestiones más importantes a partir de las conversaciones que haya mantenido con los miembros de la junta directiva. A continuación, al presentar la estrategia que recomienda, mencione estas cuestiones sin perder el ritmo de su presentación. Puede decir algo como: Voy a compartir algo nuevo, y espero que a algunos de ustedes les entusiasme mucho. Es posible que a otros les preocupe: ¿por qué nos centramos en expandirnos a un nuevo segmento de clientes antes de consolidar nuestra oferta para nuestro mercado principal? Sé que algunos de ustedes también tienen reservas sobre el momento en que se lleva a cabo todo este trabajo. En esta presentación abordaremos estas cuestiones y daremos respuesta a todas estas inquietudes. Comparta las soluciones que ha descartado. No se limite a exponer la solución estratégica que propone; muestre las demás soluciones que ha barajado y explique por qué ha elegido precisamente esa. Ser transparente en cuanto a la lógica que subyace a su recomendación final genera confianza en que ha elegido el camino correcto. Además, puede evitar que la junta directiva retrase la decisión hasta que aborde una alternativa concreta. Al mismo tiempo, no conviene entrar en profundidad en los detalles de cada alternativa, ya que se desviaría la conversación. Mencírelas brevemente al exponer su razonamiento y, a continuación, incluya diapositivas más detalladas en un apéndice para que estén disponibles en caso de que sean necesarias. Dirija el debate para evitar desviaciones. Si al final de su presentación se limita a preguntar «¿Alguna pregunta?», la conversación puede desviarse rápidamente hacia temas menos importantes o incluso hacia divagaciones. Plantear sus propias preguntas directas y concretas a la junta directiva puede proporcionarle la información que necesita, al tiempo que mantiene la conversación centrada en el tema. Además, demuestra que es consciente de que no tiene todas las respuestas, dejando claro que busca las mejores soluciones y no se limita a imponer el enfoque que usted recomienda. Identifique las preguntas que desea formular e inclúyalas en su diapositiva final. Estas podrían ser, por ejemplo: ¿Contamos con la plantilla adecuada para esta estrategia y, de no ser así, deberíamos contratar personal externo, recurrir a contratistas o desarrollar las competencias dentro de la organización? ¿Es realista nuestro ritmo? ¿Vamos demasiado rápido? ¿Demasiado lento? Si la conversación se desvía o si un miembro de la junta directiva se pone a hablar en monólogo o a dar una charla, depende de usted y del presidente de la junta directiva volver a centrar el debate en el tema que se está tratando. Intervenga pronto y diga algo como: «Esto es importante, pero no quiero que perdamos de vista el tema que estamos tratando ahora. Fijemos una fecha después de la reunión en la que podamos reunir al grupo adecuado para abordar este asunto». Acepte las preguntas difíciles. Si le plantean una pregunta difícil, profundice en ella en lugar de enfrentarla de frente. Supongamos que un miembro de la junta directiva pregunta: «¿Cómo podemos confiar en que atraer a este nuevo segmento de clientes vaya a funcionar, cuando iniciativas similares en el pasado han fracasado?». Comience por parafrasear la pregunta: «Le preocupa que no podamos llegar a este grupo porque el proyecto piloto para captarlo hace unos años no tuvo el éxito que esperábamos». A continuación, pregunte más: «¿Hay algo más que le preocupe?». Por muy contraintuitivo que parezca este paso, puede ayudar a cambiar la dinámica al validar las preocupaciones de la persona, especialmente si es capaz de empatizar con ella: «Si llegar a estos nuevos clientes es su principal preocupación, entiendo por qué está preocupado». Involucre también a los demás en la conversación: «Tengo mi propia opinión al respecto, pero ¿alguien más desea intervenir?». Existe el riesgo de que los demás se sumen a las críticas, pero también existe la posibilidad de que alguien esté de acuerdo con usted y exponga su argumento en su nombre, lo que daría lugar a una conversación más equilibrada. Y si le toca a usted responder a la pregunta desafiante del miembro del consejo, contéstela, no la refute. Puede ser útil replantear la conversación: «Entiendo por qué me pregunta eso. Demos un paso atrás y compartamos por qué creemos que el contexto es muy diferente al del proyecto piloto, y cómo podemos aprovechar lo aprendido para garantizar que esta nueva iniciativa tenga más éxito». Sin embargo, este consejo solo funciona si se aplica con sinceridad: un «esa es una gran pregunta» sin convicción, acompañado de una respuesta demasiado ensayada, le reportará menos confianza que un «vamos a tener que estudiarlo y le responderemos» dicho de corazón, que demuestra una disposición a escuchar y a mejorar. . . . Aunque es habitual celebrar una sesión estratégica intensa —y tal vez incluso polémica— con su consejo de administración, no debería tener que luchar para conseguir su apoyo en cada reunión. Si este es el caso, colabore con su consejo a largo plazo para desarrollar la capacidad de debatir la estrategia de forma conjunta. Dedique más tiempo de sus sesiones ordinarias a debatir la estrategia que a las actualizaciones. Revise la composición de su junta directiva y considere si necesita incorporar a consejeros que sean más activos en su sector o que estén más en sintonía con la estrategia. Por último, considere si hay algo que no encaja en sus propias propuestas: ¿tienen razón los miembros de su junta directiva al rechazarlas? Su objetivo final es lograr que la definición de estrategias con su consejo de administración no consista tanto en convencer a un público escéptico como en ganarse su confianza y su respaldo a través de un proceso compartido. Profundice El papel del consejo de administración en la estrategia Por Roger L. Martin HBR.org, 28 de diciembre de 2018 (6 minutos de lectura) Tres maneras de lograr una presentación impecable ante el consejo de administración Por Daniel Casse HBR.org, 29 de junio de 2023 (12 minutos de lectura) Agradecimientos Asesoramiento especializado cortesía de Daniel Casse (presidente y socio director de High Lantern Group), Ram Charan (asesor ejecutivo y de consejos de administración y antiguo profesor de la Harvard Business School), Dorlisa K. Flur (consejera corporativa de SpartanNash, Sally Beauty Holdings, United States Cold Storage y Blue Cross and Blue Shield of North Carolina), Sam Garg (profesor asociado de gestión de la ESSEC Business School), Chuck Gray (socio y codirector de la práctica de CEOs y consejos de administración en EE. UU., Egon Zehnder); Sabina Nawaz (coach de CEOs y autora de *You’re The Boss: Become the Manager You Want to Be (and Others Need)*), David Sable (vicepresidente de Stagwell y miembro del consejo de administración de American Eagle Outfitters, Ethan Allen Global y Special Olympics).

Cómo presentar una nueva estrategia al consejo de administración y conseguir su apoyo

Resumen.

Exclusive Benefits

Partner Center