Por qué los líderes deben dar lo mejor de sí mismos -no todo- en el trabajo

Pocos mantras corporativos se han extendido más -y han envejecido peor- que la exhortación a "traer todo tu ser al trabajo". Acuñada inicialmente para promover la seguridad psicológica y la inclusión, la frase se ha transformado desde entonces en un grito de guerra a favor de la transparencia radical y la autoexpresión desenfrenada. Aunque a menudo bienintencionado, este consejo se vuelve no sólo erróneo sino activamente peligroso cuando se aplica a quienes ocupan puestos de liderazgo de alto nivel. Para los empleados de primera línea, cierto grado de autenticidad sin filtros puede ser inofensivo, si no bienvenido. Al fin y al cabo, en general es mejor identificarse con su persona laboral que experimentar un sentimiento marxista de alienación. Pero la C-suite no es una terapia de grupo, ni una sesión de TikTok en directo. Cuanto más alto ascienda, más pueden repercutir en toda la organización sus caprichos personales, sus prejuicios y sus puntos ciegos, y más esencial se vuelve mantener una frontera clara entre lo que exige su función y quién es usted "en el fondo" (lo cual, por cierto, puede ser difícil de entender incluso si soporta décadas de psicoterapia). El poder vuelve a la gente rara (y desinhibida) Como ilustro en mi libro de próxima aparición, Don't Be Yourself: Por qué la autenticidad está sobrevalorada (y qué hacer en su lugar), décadas de estudios de investigación psicológica demuestran que el poder disminuye la inhibición, debilita la empatía, reduce el autocontrol y cualquier sentido de obligación hacia los demás, y amplifica los rasgos tóxicos que los líderes ya poseen. La "paradoja del poder" de Dacher Keltner muestra cómo quienes ascienden gracias a comportamientos prosociales suelen abandonarlos una vez que están al mando. Cuando se combina con el culto moderno a la autenticidad, el resultado es una versión de sala de juntas de un reality show televisivo. La autenticidad es la colonia favorita del líder moderno: se aplica en abundancia, se interpreta en voz alta y a menudo se confunde con la profundidad real. Algunos ejecutivos han convertido el "sin filtro" en un estilo de liderazgo, compartiendo pensamientos impulsivos sobre todo, desde la política económica hasta la cultura del lugar de trabajo, como si las decisiones multimillonarias fueran epifanías de ducha. Otros han adoptado un enfoque de culto a la personalidad, mezclando la jerga espiritual con la jerga corporativa, celebrando reuniones descalzos y lanzando empresas de convivencia que difuminan la línea entre la oficina y el hogar. Estas instalaciones utópicas, con una estética cuidada, cocinas comunitarias y citas motivacionales de pared a pared, venden la ilusión de la conexión al tiempo que diseñan la soledad bajo la apariencia de comunidad. Incluso los tipos más pulidos no son inmunes. Algunos CEO difunden sus filosofías sobre el capitalismo, el clima y los valores de la empresa como chamanes corporativos, al tiempo que microgestionan los canales del equipo con fervor paternal. Otros mezclan la ideología personal con la identidad de marca, vertiendo política, marketing y ambición en una única taza humeante de liderazgo performativo. No se trata sólo de personalidades magnéticas, son la prueba de un fenómeno mayor: Cuando la marca personal eclipsa la disciplina profesional, las organizaciones se quedan con un asiento en primera fila para asistir al monólogo interior de su líder. Y el resto de nosotros a menudo no tenemos más remedio que escuchar. Por qué son cruciales los límites entre la identidad personal y la profesional de los líderes Ser auténtico no es lo mismo que ser eficaz. De hecho, la ciencia psicológica sugiere que los líderes más eficaces son cualquier cosa menos sin filtro. He aquí cuatro razones clave, basadas en pruebas, por las que los límites entre la identidad personal y la profesional son cruciales en la C-suite: 1. Compartir demasiado diluye la autoridad. A los líderes no se les paga para que procesen sus sentimientos en público. Su trabajo consiste en proyectar claridad, competencia y confianza, especialmente bajo presión. La vulnerabilidad emocional puede ser humanizadora en pequeñas dosis controladas. Pero compartirla en exceso con regularidad crea confusión, erosiona la credibilidad y puede incluso socavar la estabilidad de la organización. Sin duda, ningún líder convencerá a la gente de que es digno de seguirle si se involucra regularmente en una auto-revelación inapropiada, especialmente en las redes sociales. El metaanálisis seminal de Tim Judge descubrió que los líderes que muestran con frecuencia emociones negativas son vistos como menos competentes y menos estables. Además, este estudio descubrió que los líderes más eficaces son agradables (educados), concienzudos (autocontrolados) y curiosos (más interesados en los demás que en tratarlos como a un público). Aunque algunas expresiones de emoción pueden crear compenetración, demasiada transparencia difumina la línea que separa al líder de sus compañeros, disminuyendo la distancia profesional que inspira confianza (racional) y respeto. En resumen, si se siente abrumado, llame a su terapeuta, no a una reunión de todos. 2. Los valores personales pueden dividir. Cada vez se espera más del ejecutivo moderno que adopte posturas públicas en todo tipo de asuntos, desde crisis geopolíticas hasta controversias culturales. Pero como argumenta Alison Taylor, de la Universidad de Nueva York, en su brillante libro Higher Ground, esa grandilocuencia moral a menudo resulta contraproducente, sembrando la división en lugar de la unidad. Los valores, por definición, son polarizantes. Y aunque es tentador pensar que los líderes deben ser brújulas morales, el lugar de trabajo no es una iglesia, y los empleados no son una congregación. Cuando un CEO se pronuncia sobre cuestiones polémicas, puede ganarse el aplauso de una facción pero alienar a otra. Esto es especialmente problemático en las organizaciones globales, donde la diversidad ideológica es la norma, no la excepción. Un enfoque más productivo consiste en liderar con valores que sean universalmente aplicables en un contexto profesional -como la imparcialidad, la transparencia o el respeto- en lugar de hacer alarde de las creencias personales sobre cada titular de las noticias. No necesita tuitear su virtud para liderar virtuosamente. 3. La inteligencia emocional es una forma de gestión de las impresiones. La autenticidad se confunde a menudo con la honestidad. Pero en el liderazgo, lo que más importa es la inteligencia emocional: la capacidad de gestionar sus propias emociones e influir en las emociones de los demás. Irónicamente, la inteligencia emocional requiere una gran dosis de inautenticidad, al menos si autenticidad significa expresar su yo sin filtros. La investigación metaanalítica confirma que la inteligencia emocional y la gestión de las impresiones están conceptual y empíricamente entrelazadas. De hecho, los mejores líderes son los que actúan como expertos intérpretes, calibrando su tono, su conducta y su mensaje para adaptarlos al momento. Esto no es manipulador; es profesional. Ser fiel a uno mismo suena noble hasta que su "verdadero yo" se muestra irritable, arrogante o impulsivo. Sus colegas no son responsables de soportar sus cambios de humor, por muy reales que sean. El liderazgo es una actuación. Hay demasiado en juego para improvisar. 4. Todo el mundo tiene un lado oscuro: mejor contenerlo. Toda personalidad tiene una sombra. Conocido en psicología organizativa como el "lado oscuro", se trata de rasgos como el narcisismo, la paranoia o la agresividad que pueden surgir bajo estrés o presión. Pueden ser adaptativos con moderación, pero tóxicos en exceso. Por desgracia, el poder tiende a desenmascarar estos rasgos. Cuanto más alto sea su cargo, más licencia tendrá para dar rienda suelta a sus peores instintos, a menos que los gestione activamente. Los estudios sugieren que muchos ejecutivos muestran rasgos del lado oscuro, como ser excesivamente audaces (un eufemismo de psicópata) o engreídos (hasta el punto de ser narcisistas). Eso no significa que sean malvados. Pero sí significa que sus impulsos naturales deben ser estrictamente regulados. De hecho, el 40% de los líderes puntúan lo suficientemente alto en uno o dos rasgos del lado oscuro como para arriesgarse a descarrilar sus carreras (y las carreras de las personas que dirigen). Todo su ser incluye sus prejuicios, su mezquindad, su necesidad de ganar las discusiones en la cena. En casa, eso puede ser tolerable (si tiene suerte, pero deberíamos sentir lástima por quienes lo soportan). En el trabajo, es una pesadilla para Recursos Humanos. Los límites no son represivos; son responsables. Formas prácticas de establecer (y mantener) límites en el trabajo Entonces, ¿qué debe hacer un líder? El objetivo no es ser robótico o poco sincero (aunque, contrariamente a la creencia popular, eso es a menudo un signo de competencia en el liderazgo), sino ser estratégico sobre lo que revela, y cuándo. Las investigaciones demuestran que la autenticidad, especialmente en el liderazgo, es menos un rasgo fijo y más una atribución: algo que los demás perciben en lugar de algo objetivamente medible. La gente tiende a juzgar a los líderes como auténticos cuando muestran coherencia, previsibilidad y empatía -cualidades que señalan la coherencia entre las palabras, las acciones y los presuntos valores. Sin embargo, irónicamente, esta percepción a menudo no es el resultado de una autoexpresión desinhibida, sino de una autorregulación deliberada. Los líderes considerados más "auténticos" suelen ser aquellos que invierten un esfuerzo significativo en gestionar las impresiones, curar sus manifestaciones emocionales y reprimir sus impulsos menos deseables. En este sentido, la autenticidad se convierte en una forma sofisticada de método de actuación: una actuación perfeccionada a lo largo del tiempo para encarnar la versión de uno mismo que los demás consideran creíble y digna de confianza. He aquí cinco prácticas que pueden ayudarle: 1. Curar, no ocultar. Los líderes eficaces no suprimen su identidad; seleccionan las partes que sirven a la misión. ¿Compartir una historia personal que refuerce un valor de la empresa? Inteligente. ¿Dar rienda suelta a su divorcio en un ayuntamiento? No tanto. 2. Regule antes de relacionarse. Laautoconciencia y el autocontrol son requisitos previos para la competencia en el liderazgo. Antes de reaccionar, haga una pausa. Antes de responder, respire. Especialmente en momentos de alto riesgo, la compostura comunica fortaleza. 3. Modele valores, no los interprete. Evite los mensajes performativos en LinkedIn. La señalización digital de la virtud puede conseguir muchos "me gusta" y "compartidos", pero es una estrategia sin sentido para mejorar el rendimiento de su empresa y corre el riesgo de fracasar a menos que tenga las acciones y los hechos que la respalden. En su lugar, deje que la gente infiera sus valores por cómo se comporta. Un historial coherente de toma de decisiones éticas dice más que una docena de tuits. 4. Proteja su vida personal. Los ejecutivos no están obligados a estar "encendidos" 24 horas al día, 7 días a la semana. Proteja sus horas libres, evite compartir demasiado en línea y modele los límites entre el trabajo y la vida personal que otros puedan emular. 5. Elija la empatía en lugar del ego. Los grandes líderes hacen que los demás se sientan vistos. Eso significa escuchar más que hablar, preguntar más que decir, y dejar espacio para perspectivas que difieren de las propias. Esto se alinea con la poderosa ciencia de escuchar en el trabajo, especialmente para los líderes. El trabajo no es ser uno mismo. Es Ser Útil. El liderazgo es un papel, no un derecho. Exige disciplina, previsión y la humildad de reconocer que sus sentimientos no son la brújula moral de la organización. En una época que glorifica la autenticidad sin sentido, los líderes más responsables son los que dedican mucho esfuerzo y atención a conseguir una reputación profesional positiva, que sea más representativa de su mejor yo que de su yo auténtico, real o íntegro.

Por qué los líderes deben dar lo mejor de sí mismos -no todo- en el trabajo

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