Cómo sincronizar su presupuesto con un plan estratégico

A los CEO se les dice habitualmente que "vinculen su plan estratégico a sus presupuestos". Sin embargo, a lo largo de muchos años, he observado una desconexión alarmante entre ambos. Alinear la estrategia y los presupuestos se pregona como un sello distintivo de la gestión eficaz. Y, en teoría, lo es. Se pone a prueba una idea estratégica analizando su impacto. Cambie de proveedores - ¿qué ocurre con los ingresos y los costes? Mejore la cualificación de los empleados - ¿qué ocurre con el balance final? Sin embargo, en la práctica, este pulcro acoplamiento es difícil de conseguir. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. No hablan el mismo idioma. Los presupuestos se ocupan de las proyecciones financieras y del control de costes y se estructuran en torno a categorías de ingresos y gastos. Mientras que los planes estratégicos no lo están y, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija, como oportunidades de mercado, propuestas de valor y capacidades de la empresa. ¿El resultado? Cables cruzados, prioridades confusas y líderes que vuelan a ciegas cuando toman decisiones estratégicas. Esta desalineación crea confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos. Un equipo de estrategia que espera financiación para iniciativas digitales a largo plazo puede toparse con un equipo de finanzas que espera rendimientos cuantificables este año; los mandos intermedios pueden no saber qué directrices seguir: las exigencias de contención de costes de las finanzas o las exigencias de innovación de la estrategia; más en general, los ejecutivos pueden carecer de la visibilidad que necesitan sobre las compensaciones que tienen que hacer. Aquí le sugiero un sencillo truco para asegurarse de que su plan estratégico y su presupuesto actúan de forma concertada, permitiéndole evaluar realmente el impacto financiero de las decisiones estratégicas. Se trata de cuatro pasos. Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no lo hace bien, cualquier cosa que construya sobre ella, como su presupuesto, está condenada al colapso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos. Pero, ¿qué ocurre si su plan estratégico no es estratégico? Esto ocurre si, por ejemplo, su plan estratégico está estructurado en torno a sus departamentos internos, por ejemplo, producción, finanzas, RRHH, etc. Esto se convierte rápidamente en una lista detallada de tareas pendientes en lugar de una serie de declaraciones sobre el posicionamiento de la organización. Si es así, sencillamente no tendrá éxito. Así pues, antes de ponerse a diseñar un presupuesto o cualquier otro paso, debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a los stakeholder clave de los que depende su empresa. Para identificar cuáles son clave, pregúntese si el stakeholder tiene un impacto fundamental en el rendimiento de su organización. ¿Puede usted existir sin el stakeholder o sustituirlo fácilmente? ¿Sabe claramente lo que quiere de la parte interesada? ¿Desea la relación con ese stakeholder? En el caso de una empresa, lo más probable es que entre sus principales stakeholders se encuentren algunos o todos de estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan. Como parte de su revisión, cuantifique lo que quiere de cada uno de estos stakeholders, y lo que ellos quieren de usted. Puede seguir algunos pasos para hacerlo. Por ejemplo, usted quiere ingresos de los clientes, y ellos quieren una serie de cosas de usted, como productos de calidad, servicio al cliente y un precio competitivo, cada uno de los cuales incurre en un gasto. Por lo tanto, una métrica que debería aparecer en su plan estratégico, y para la que debería tener objetivos a lo largo del tiempo, son los ingresos. Con los empleados, puede buscar una alta retención, compromiso o productividad. Con los proveedores, podría tener como objetivo la mejora de las condiciones o una mayor fiabilidad. Al estructurar su plan estratégico en torno a los resultados basados en los stakeholders, está sentando unas bases que pueden vincularse directamente a los resultados financieros. También está creando claridad: todo el mundo en su organización puede ver a quién está intentando influir y cómo. El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto. Paso 2: Visite su presupuesto operativo Normalmente, los presupuestos operativos se clasifican en "cuentas" y cada concepto (line item) de su presupuesto es una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno delante y muestra los siguientes conceptos (line item) de gastos: "materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a los empleados; servicios públicos; publicidad; seguros", etc. Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO consiste en examinar detenidamente estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a un stakeholder clave, por ejemplo, los "materiales y suministros" pertenecen a los proveedores, la "mano de obra indirecta" y las "prestaciones a los empleados" pertenecen a los empleados, y así sucesivamente. Así pues, tome nota de esta importante idea: su presupuesto tiene relaciones con las partes interesadas enterradas en él; sólo tiene que desenterrarlas, y el ejercicio le ayudará a aprender más sobre cómo están conectadas su estrategia y sus partes interesadas, lo que me lleva al siguiente paso. Paso 3. Reestructure su presupuesto para un debate estratégico Su presupuesto no tiene sentido desde el punto de vista estratégico si lo deja en su estado original . Ponga su nuevo plan estratégico basado en las partes interesadas junto a su presupuesto basado en las categorías de gastos y serán como la tiza y el queso. Pero ahora quiero que recategorice los ingresos y gastos de su presupuesto según las categorías de sus grupos de interés. Intente hacerlo con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso. Empiece poniendo los ingresos bajo clientes, ¡eso fue fácil! Ahora categorice los distintos gastos del presupuesto bajo los otros stakeholders clave, como se ha demostrado anteriormente. No se atasque con las excepciones. Algunos gastos pueden estar a caballo entre categorías o desafiar una clasificación fácil, por ejemplo, "seguros". ¿Pertenece a los empleados, a los clientes o a algún otro stakeholder? Si la respuesta no está clara, tal vez sea el momento de desglosar la categoría "seguros" a efectos de debate. ¿Se refiere al seguro de accidentes de los empleados? ¿O pertenece al seguro de responsabilidad civil de la empresa por el rendimiento del producto, en cuyo caso, pertenece a los clientes? Esta discusión no sólo aclarará las cuestiones, sino que puede tener el efecto contrario de rediseñar y clarificar las categorías de gastos presupuestarios. Debo subrayar que esta recategorización es sólo para este ejercicio. No estoy sugiriendo que le diga al departamento de contabilidad que cambie su sistema. Si les funciona, déjelo estar. Paso 4. Junte su plan estratégico y su presupuesto Ahora viene el payoff. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de stakeholders. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les cuesta: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera. Por ejemplo, supongamos que su plan estratégico exige reducir los precios para impulsar la cuota de mercado. Ese cambio aparecerá como un impacto previsto en los ingresos relacionados con los clientes demostrado en una hoja de cálculo que calculará automáticamente el resultado final. O puede que su objetivo sea profundizar en las relaciones con los proveedores, esperando condiciones más favorables o una entrega más rápida. Es probable que eso afecte a sus líneas de gasto relacionadas con los proveedores. ¿Quiere mejorar el compromiso del personal mediante la mejora de las prestaciones? Observe las implicaciones en los costes de los empleados y modele las compensaciones frente a las mejoras esperadas en la retención o el rendimiento. Este enfoque no sólo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tenor de las deliberaciones ejecutivas. He descubierto que el proceso une a todas las partes del equipo ejecutivo. Por ejemplo, en muchas organizaciones, los profesionales de la contabilidad y las finanzas ven la estrategia como algo "académico", por lo que se desentienden. Su base está en los presupuestos, las previsiones y las desviaciones. También ven funciones como RRHH como un poco "blandas", incapaces de comprender el impacto financiero de sus decisiones. Por otro lado, RRHH u operaciones pueden ver los ejercicios presupuestarios como estrechamente financieros, desconectados de la gestión del talento, la moral o la calidad del servicio, e incapaces de ver el impacto de estos factores en los gastos cuantificables, como las bajas tasas de retención. Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a los stakeholders de la forma aquí descrita proporciona a todas las partes un marco de referencia compartido, garantizando que la voz de todos cuenta. Cuando se toman decisiones sobre contrataciones, contratos con proveedores, precios de productos o inversiones en la comunidad, por ejemplo, cada función puede opinar tanto sobre la intención estratégica como sobre la consecuencia financiera. *** Durante demasiado tiempo, la planificación estratégica ha vivido en un universo y la presupuestación en otro. El resultado es un vacío que a menudo se llena con conjeturas, intuiciones o conciliaciones a posteriori. Es hora de un replanteamiento. Al estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno al mismo conjunto de categorías de stakeholders clave, se crea un potente bucle de retroalimentación. La estrategia se vuelve procesable, los presupuestos cobran sentido. Y los ejecutivos dejan de hablar entre ellos. Este enfoque baja la estrategia de las nubes y la vincula directamente al motor financiero de su organización. La estrategia deja de ser "pastel en el cielo" y se convierte en un proceso vivo que respira y que guía las decisiones del mundo real.

Cómo sincronizar su presupuesto con un plan estratégico

Resumen.

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