Como sincronizar seu orçamento com um plano estratégico

Os CEOs são rotineiramente instruídos a "vincular seu plano estratégico a seus orçamentos". No entanto, ao longo de muitos anos, observei uma desconexão alarmante entre os dois. O alinhamento da estratégia e dos orçamentos é apresentado como uma marca registrada da gestão eficaz. E, em teoria, é mesmo. O senhor testa uma ideia estratégica analisando seu impacto. Mudança de fornecedores - o que acontece com as receitas e os custos? Qualificar melhor os funcionários - o que acontece com o resultado final? No entanto, na prática, é difícil conseguir esse acoplamento perfeito. Por quê? Porque os planos estratégicos e os orçamentos são construídos com base em estruturas incompatíveis. Eles não falam a mesma língua. Os orçamentos se preocupam com projeções financeiras e controle de custos e são estruturados em torno de categorias de receitas e despesas. Já os planos estratégicos não são assim e, na prática, podem ser estruturados em torno de qualquer coisa que o criador do plano escolher, como oportunidades de mercado, propostas de valor e capacidades da empresa. O resultado? Fios cruzados, prioridades confusas e líderes às cegas ao tomar decisões estratégicas. Esse desalinhamento gera confusão, enfraquece a execução e alimenta conflitos internos. Uma equipe de estratégia que espera financiamento para iniciativas digitais de longo prazo pode se deparar com uma equipe de finanças que espera retornos mensuráveis neste ano; os gerentes de nível médio podem não saber quais diretrizes devem seguir - demandas de contenção de custos das finanças ou demandas de inovação da estratégia; de modo mais geral, os executivos podem não ter a visibilidade de que precisam para as compensações que precisam fazer. Aqui, sugiro um truque simples para garantir que seu plano estratégico e seu orçamento atuem em conjunto, permitindo que o senhor avalie realmente o impacto financeiro das decisões estratégicas. A TI envolve quatro etapas. Etapa 1: Analise como o senhor aborda a estratégia Sua estratégia é a base absoluta de todo o seu planejamento. Se o senhor não fizer isso corretamente, tudo o que for construído em cima dela, como o orçamento, estará fadado ao colapso. Seu orçamento deve ser construído com base na estrutura de sua estratégia, ou seja, organizado em torno dos mesmos conceitos. Mas e se o seu plano estratégico não for estratégico? Isso ocorre se, por exemplo, seu plano estratégico estiver estruturado em torno de seus departamentos internos, como produção, finanças, RH, etc. Isso rapidamente se transforma em uma lista detalhada de tarefas em vez de uma série de declarações sobre o posicionamento da organização. Se esse for o caso, a TI simplesmente não terá sucesso. Portanto, antes de começar a elaborar um orçamento ou quaisquer outras etapas, o senhor deve revisar seu plano estratégico para estruturá-lo em torno das principais partes interessadas das quais sua empresa depende. Para identificar quais são as principais, pergunte a si mesmo se a parte interessada tem um impacto fundamental no desempenho de sua organização. O senhor pode existir sem a parte interessada ou substituí-la facilmente? O senhor sabe claramente o que quer da parte interessada? O senhor deseja o relacionamento com essa parte interessada? No caso de uma empresa, é muito provável que suas principais partes interessadas incluam algumas ou todas estas cinco: clientes, fornecedores, funcionários, acionistas e a comunidade. Esses são os grupos que devem formar a estrutura de seu plano. Como parte de sua revisão, quantifique o que o senhor quer de cada uma dessas partes interessadas e o que elas querem do senhor. O senhor pode seguir algumas etapas para fazer isso. Por exemplo, o senhor deseja obter receita dos clientes, e eles querem uma série de coisas do senhor, incluindo produtos de qualidade, atendimento ao cliente e um preço competitivo - cada um dos quais incorre em uma despesa. Portanto, uma métrica que deve aparecer em seu plano estratégico e para a qual o senhor deve ter metas ao longo do tempo é a receita. Com os funcionários, o senhor pode buscar uma alta retenção, envolvimento ou produtividade. Com os fornecedores, o senhor pode ter como meta melhores condições ou maior confiabilidade. Ao estruturar seu plano estratégico em torno de resultados baseados nas partes interessadas, o senhor está estabelecendo uma base que pode ser vinculada diretamente ao desempenho financeiro. O senhor também está criando clareza: todos na organização podem ver quem o senhor está tentando influenciar e como. A próxima etapa é realizar um exercício equivalente com seus planos operacionais, em especial com seu orçamento. Etapa 2: Visite seu orçamento operacional Normalmente, os orçamentos operacionais são categorizados em "contas", sendo que cada item de linha do seu orçamento é uma categoria de receita ou despesa. Tenho um na minha frente e ele mostra os seguintes itens de linha para despesas - "materiais e suprimentos; mão de obra indireta; benefícios a funcionários; serviços públicos; publicidade; seguros" e assim por diante. Um exercício útil para a equipe de estratégia do CEO é examinar mais de perto essas categorias de despesas. A equipe descobrirá que cada uma delas pertence a uma parte interessada importante, por exemplo, "materiais e suprimentos" pertencem aos fornecedores, "mão de obra indireta" e "benefícios a funcionários" pertencem aos funcionários, e assim por diante. Portanto, tome nota dessa importante percepção: seu orçamento tem relações com partes interessadas enterradas nele; o senhor só precisa desenterrá-las, e o exercício o ajudará a aprender mais sobre como sua estratégia e suas partes interessadas estão conectadas, o que me leva à próxima etapa. Etapa 3. Reestruture seu orçamento para uma discussão estratégica Seu orçamento não faz sentido estrategicamente se o senhor o deixar em seu estado original. Coloque o seu novo plano estratégico baseado na parte interessada ao lado do seu orçamento baseado em categorias de despesas e eles serão como giz e queijo. Mas agora quero que o senhor recategorize as receitas e despesas do seu orçamento de acordo com as categorias das partes interessadas. Tente fazer isso com sua equipe de estratégia em uma tela grande que todos possam ver para obter consenso. Comece colocando a receita em clientes, isso foi fácil! Agora, categorize as várias despesas orçamentárias de acordo com as outras partes interessadas, conforme demonstrado acima. Não se deixe abater pelas exceções. Algumas despesas podem se dividir em categorias ou desafiar uma classificação fácil, por exemplo, "seguro". Isso pertence aos funcionários, aos clientes ou a alguma outra parte interessada? Se a resposta não for clara, talvez seja hora de dividir a categoria "seguro" para fins de discussão. A TI está relacionada ao seguro contra acidentes para os funcionários? Ou o senhor acha que o seguro de responsabilidade da empresa pelo desempenho do produto, nesse caso, pertence aos clientes? Essa discussão não apenas esclarecerá as questões, mas também poderá ter o efeito inverso de redesenhar e esclarecer as categorias de despesas orçamentárias. Preciso enfatizar que essa recategorização é apenas para este exercício. Não estou sugerindo que o senhor diga ao departamento de contabilidade para mudar seu sistema. Se funcionar para eles, que seja assim. Etapa 4. Junte o plano estratégico e o orçamento Agora vem a parte compensadora. O senhor tem um plano estratégico e um orçamento que foram criados com base na mesma arquitetura de partes interessadas. Isso significa que agora o senhor pode fazer o que muitos executivos têm dificuldade em fazer: avaliar o impacto financeiro de uma decisão estratégica ou as implicações estratégicas de uma decisão financeira. Por exemplo, suponha que seu plano estratégico exija a redução de preços para aumentar a participação no mercado. Essa mudança aparecerá como uma previsão de impacto na receita relacionada ao cliente, demonstrada em uma planilha que calculará automaticamente o resultado final. Ou o senhor pode ter como objetivo aprofundar as relações com os fornecedores, esperando condições mais favoráveis ou entregas mais rápidas. Isso provavelmente afetará suas linhas de despesas relacionadas a fornecedores. O senhor deseja melhorar o envolvimento da equipe por meio de benefícios aprimorados? Observe as implicações nos custos dos funcionários e modele as compensações em relação às melhorias esperadas na retenção ou no desempenho. Essa abordagem não apenas desmistifica a conexão entre um plano estratégico e seu orçamento, mas também muda o teor das deliberações executivas. Descobri que o processo reúne todas as partes da equipe executiva. Por exemplo, em muitas organizações, os profissionais de contabilidade e finanças veem a estratégia como algo "acadêmico" e, por isso, não se envolvem. Sua base está em orçamentos, previsões e variações. Eles também consideram funções como RH um pouco "suaves", incapazes de entender o impacto financeiro de suas decisões. Por outro lado, o RH ou as operações podem ver os exercícios orçamentários como estritamente financeiros, desconectados da gestão de talentos, do moral ou da qualidade do serviço, e incapazes de ver o impacto desses fatores sobre as despesas quantificáveis, como as baixas taxas de retenção. Estruturar o plano estratégico e o orçamento em torno das partes interessadas da maneira descrita aqui proporciona a todas as partes um quadro de referência compartilhado, garantindo que a voz de todos seja importante. Quando forem tomadas decisões sobre contratações, contratos com fornecedores, preços de produtos ou investimentos na comunidade, por exemplo, cada função poderá avaliar tanto a intenção estratégica quanto as consequências financeiras. *** Por muito tempo, o planejamento estratégico viveu em um universo e o orçamento em outro. O resultado é uma lacuna que muitas vezes é preenchida por adivinhação, intuição ou reconciliação após o fato. É hora de reformular. Ao estruturar seu plano estratégico e seu orçamento em torno do mesmo conjunto de categorias de partes interessadas, o senhor cria um poderoso ciclo de feedback. A estratégia se torna acionável, os orçamentos se tornam significativos. E os executivos param de falar mal uns dos outros. Essa abordagem tira a estratégia das nuvens e a vincula diretamente ao mecanismo financeiro de sua organização. A estratégia deixa de ser uma "torta no céu" e passa a ser um processo vivo e respirável que orienta as escolhas do mundo real.

Como sincronizar seu orçamento com um plano estratégico

Resumo.

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