¿Debería su empresa fusionar sus funciones de Director de Recursos Humanos y Director de Tecnología?

En los últimos años, la promesa de nuevas herramientas y sistemas de IA ha llevado a las empresas a cuestionarse casi todo. Sin embargo, averiguar cómo crear valor real con estas nuevas herramientas ha resultado todo un reto. Las inversiones y los experimentos no han dado sus frutos, a pesar del bombo publicitario de las ganancias de productividad y la transformación de los procesos. Muchos líderes frustrados han llegado a una conclusión similar: para obtener valor de la IA, las empresas tienen que pensar en las personas y el talento de forma diferente. ¿De qué manera diferente? Ahí es donde las cosas se complican. Una solución, adoptada por Moderna y otras empresas, ha sido combinar los departamentos de tecnología y RRHH bajo un único líder. La idea es la siguiente: En lugar de intentar que dos disciplinas dispares trabajen juntas, replantéese ambas y cree un nuevo enfoque hecho a medida para la era de la IA. Sin embargo, esta fusión no es la única respuesta y es muy posible que no sea la adecuada para su empresa. Para entender mejor cómo pensar en lo que debería ser la relación entre la tecnología y los RRHH, y las preguntas que los líderes deben plantearse mientras trazan su camino a seguir, HBR se puso en contacto con tres expertos. (Spoiler: Están casi tan en desacuerdo como de acuerdo sobre lo que las empresas deberían hacer ahora mismo). Esto es lo que tenían que decir: RRHH y Tecnología no deberían fusionarse. Deberían aprender a liderar juntos. Keith Ferrazzi es presidente y fundador de Ferrazzi Greenlight, una empresa de consultoría y coaching de equipos globales con sede en Los Ángeles, y coautor de Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest ( Competir en el nuevo mundo laboral: cómo la adaptabilidad radical separa a los mejores del resto). Cuando Moderna decidió combinar el liderazgo digital y el de personas en un único puesto en la C-suite a principios de esta primavera, señaló su disposición a replantearse cómo se diseña el trabajo de cara a la IA y la automatización. Al hacerlo, reconocieron un problema al que se enfrentan muchas empresas en estos momentos: la persistente desconexión entre la innovación tecnológica y la adopción humana. Sin embargo, fusionar los organigramas no garantiza la creación de una transformación que conduzca a resultados empresariales satisfactorios como el aumento de la productividad, la aceleración del tiempo de comercialización o la mejora de la experiencia de los empleados y los clientes. Lo que las empresas necesitan hacer ahora mismo es enseñar a los líderes a codirigir entre funciones con un propósito compartido, confianza y rapidez. Como parte de mi trabajo de transformación con empresas de Fortune 500 y start-ups de rápido crecimiento por igual, mi equipo y yo hemos estudiado los avances -y los fracasos- de la transformación de la IA en todos los sectores. Al hacerlo, nos hemos dado cuenta de que el éxito de los esfuerzos para integrar la IA depende de la participación en el "espíritu de equipo", el compromiso de los compañeros para codirigir con franqueza, confianza y responsabilidad compartida, elevándose unos a otros mientras persiguen objetivos juntos. Por ejemplo, cuando los responsables de aprovisionamiento intentan por sí solos rediseñar la cadena de suministro para utilizar la IA, a menudo fracasan, pero cuando las empresas intentan la misma tarea colaborando en la previsión de ventas, el aprovisionamiento, la fabricación y las finanzas, pueden impulsar un crecimiento de miles de millones y crear importantes reducciones de costes. La diferencia se reduce a ser capaz de crear valor a partir de las interdependencias. El espíritu de equipo surge cuando los líderes dejan de defender los silos y empiezan a crear valor juntos. Por ejemplo, la Directora de Recursos Humanos de Gap Inc., Amy Thompson, y el Director Técnico, Sven Gerjets, son un gran modelo de cómo puede ser esto. Conocí su trabajo tras pronunciar una conferencia magistral ante los empleados de Gap. Juntos crearon una Estrella del Norte para la transformación tecnológica de la empresa: una organización centrada en el ser humano y habilitada digitalmente que capacita a los empleados, mejora la experiencia del cliente y mejora su producto. Este enfoque llevó a la mayor marca de la empresa, Old Navy, a desarrollar una iniciativa de experiencia en tienda "primero en el campo" en colaboración con las funciones de tecnología, RRHH, finanzas y cadena de suministro de la empresa. Juntos, trabajaron para desplegar la tecnología RFID en unas 150 tiendas Old Navy, con el objetivo de desplegarla en la mitad del parque a finales de año. Esta tecnología proporciona una mayor visibilidad del inventario en tiempo real a los empleados de las tiendas, una innovación que eleva la experiencia del cliente y permite a los empleados hacer mejor su trabajo, de forma más fácil y rápida. Pero su éxito requirió la experiencia de muchas partes diferentes de la empresa. Cisco adoptó un enfoque de equipo similar para ampliar la IA de forma responsable en toda la empresa. En lugar de fusionar departamentos, Cisco creó un Centro de Control de la IA, una coalición interfuncional de RRHH, IT, Legal, Finanzas, Seguridad y Operaciones, según Fran Katsoudas, Director de Personas, Políticas y Propósitos de la empresa. Este equipo se alinea en torno a las personas, los datos, los procesos y la ética para acelerar el despliegue responsable de la IA, y ha encabezado iniciativas para reimaginar los flujos de trabajo, no sólo los roles, para desbloquear el rendimiento y la innovación a escala. Estos ejemplos revelan una verdad más profunda: la era de la IA exige nuevas formas de trabajar, y operar en silos no es compatible con el tipo de transformación que las empresas están intentando. Como me dijo Ann Funai, CIO de IBM, el enfoque tradicional función por función está "empezando a resquebrajarse". Y sí, esto significa que es necesario rediseñar radicalmente RRHH e IT, así como todas las funciones. Pero los nuevos títulos no impulsarán la transformación. En su lugar, los líderes necesitan hacer el trabajo de redefinir las funciones y los procesos en profunda colaboración con sus compañeros. Entonces, ¿qué deberían hacer las empresas en lugar de fusionar departamentos? Co-crear una audaz Estrella del Norte. Ancle cada iniciativa en una ambición clara para toda la empresa que inspire urgencia y guíe la ejecución. Las mejores estrellas del norte van acompañadas de resultados cuantificables, como "mejorar la productividad en un 50% en dos años", para que los equipos comprendan no sólo la visión, sino lo que está en juego, los factores que la hacen posible y su papel en su consecución. A continuación, divida esta Estrella del Norte en "rocas" facilitadoras, dando a los equipos interfuncionales prioridades concretas que puedan hacer suyas y avanzar juntos. Cree equipos centrales de rediseño. Forme equipos tigre interfuncionales con responsabilidad conjunta. Cisco lo ejemplifica bien a través de su AI Control Hub, auténticos equipos basados en la confianza, la franqueza radical y la propiedad compartida. Activar un nuevo contrato social. Un trabajo en equipo eficaz requiere responsabilidad mutua, no sólo por los resultados, sino por la forma en que trabajamos juntos. Utilice sprints ágiles para impulsar los resultados. La agilidad no es sólo para el software. Utilice ciclos de sprints con objetivos claros, propiedad y métricas vinculadas a los resultados tanto técnicos como humanos. El objetivo no es sólo la velocidad. Se trata de crear un sistema en el que los equipos aprendan, se adapten y aporten valor juntos. Haga que la colaboración se adapte al siglo XXI. A medida que los equipos se vuelven más interfuncionales y dispersos, las reuniones no pueden hacer todo el trabajo. Utilice "pruebas de estrés" asíncronas mensuales para blindar los planes, invitando a una retroalimentación sincera desde el principio para aflorar los riesgos, alinearse rápidamente y adaptarse sin ralentizarse. Las start-ups que dan prioridad a la IA son una guía de cómo puede ser este futuro. Como socio de Lightspeed Venture Partners, observo cómo las empresas en fase inicial operan sin límites rígidos. Los fundadores forman equipos estrechamente alineados en torno a una única misión, cumpliendo objetivos empresariales más allá de sus títulos o estructuras orgánicas. No sólo son expertos en tecnología, son nativos de los equipos. Esa es la mentalidad que todos debemos adoptar en la era de la IA: un liderazgo sin límites centrado en los resultados compartidos, no en la excelencia en silos. Lo que hace falta para combinar los RR.HH. y la IA Peter Cappelli es catedrático de Gestión George W. Taylor en la Wharton School y director de su Centro de Recursos Humanos. Ha sido muy difícil hacer progresos reales en el uso de la IA en lugares de trabajo reales, en parte porque hay mucho bombo publicitario sobre lo que podría hacer. Esta promesa ahoga la realidad de que implantar la tecnología es difícil. El hecho de que también se haya embaucado a los dirigentes haciéndoles creer que la IA no es más que un sustituto "plug-and-play" de los trabajadores no ha hecho más que dificultar las cosas. Dicho esto, pensar explícitamente en cómo deben encajar los RRHH y la IA es una muy buena idea si queremos progresar. He aquí la razón: El uso de la IA empieza por saber qué -y cómo- se hace realmente el trabajo ahora mismo. Un trabajo típico tiene muchas tareas como parte del mismo, quizá docenas. Los programadores informáticos, por ejemplo, dedican la mayor parte de su tiempo a tareas distintas de la programación: negociar los requisitos de los clientes, conseguir recursos, gestionar las transiciones cuando cambian las necesidades, etcétera. Cada una de esas tareas tiene un gran subconjunto de tareas por debajo. Conseguir recursos, por ejemplo, requiere buscar precios entre los proveedores, preparar informes, presentar solicitudes de propuestas, etcétera. Es cuando bajamos a ese nivel -tareas dentro de las tareas- cuando se puede introducir la IA. Introducir la IA en una de esas tareas, como resumir los precios de los componentes, requiere un esfuerzo adicional por parte de un empleado antes de que cree valor. Si no quieren ayudar a formar al agente de IA para que realice esa tarea, será extremadamente difícil conseguir que tenga éxito. Si no quieren utilizar lo que el agente de IA ha producido, el proyecto fracasará. Si ese trabajador cree que el objetivo es que esos agentes le quiten el trabajo, buena suerte para conseguir que todo esto tenga éxito. En el trabajo de cuello blanco, hay cien maneras de que algo fracase. El problema adicional es que los mundos de la IA y de la gestión están bastante alejados. La mayoría de los empleados de cuello blanco no saben casi nada sobre cómo funciona la IA o lo que puede hacer. (La mayoría de los empleados de IT y de IA saben poco sobre gestión. Ninguno de los dos grupos sabe mucho sobre cambio organizativo, que es realmente de lo que estamos hablando aquí. Entonces, ¿cómo sorteamos este problema de la implantación de la IA? Tener a alguien al mando que entienda ambos mundos sería de gran ayuda. La advertencia obvia (pero aún así muy digna de mención) es que poner a alguien a cargo tanto de RRHH como de IA que sólo entienda un lado probablemente sería un desastre. Crear ese puesto sólo funciona si se puede poner en él a la persona adecuada que entienda ambos lados. Mi sensación es que es más fácil enseñar a una persona de RRHH lo que necesita saber sobre IA que enseñar a una persona de IA sobre RRHH. Eso se debe en parte a que los RRHH son muy amplios e implican tareas no relacionadas (cuestiones legales, compensación, formación, etc.). Es fácil decir, por ejemplo, responsabilicemos a los empleados de su rendimiento, pero cómo hacerlo exactamente es el verdadero reto. Por otro lado, a los técnicos, cuya cultura de trabajo se basa en gran medida en los conocimientos especializados, probablemente les estallaría la cabeza si tuvieran que informar a RRHH. Sin embargo, que una sola persona supervise ambas funciones no es la única opción. Una mejor es tener equipos pequeños -una persona de RRHH, otra de IA- que se dediquen a proyectos para pensar con los empleados de cada puesto cómo aplicar la IA al mismo. Para las organizaciones que saben cómo hacer que funcione la gestión matricial, otra opción es incrustar esos equipos en un organigrama en el que dependan tanto de la función de IT como de la de RRHH. Hacer cualquiera de estas cosas requiere cierta formación -y con ello me refiero realmente a explicar los dos mundos entre sí. Integrar la IA en los puestos de trabajo existentes no es una tarea sencilla, y los líderes tienen que reconocerlo. Necesitan desempolvar sus libros sobre el cambio organizativo y hacer de esto una prioridad. Empiece por las prioridades de su empresa, no por el organigrama perfecto Kalifa Oliver es una líder mundial del pensamiento en RRHH, galardonada estratega de la Experiencia del Empleado y célebre autora de Creo que me encanta mi trabajo: Secrets to Designing a People-Centered Employer Value Proposition. Con la inversión en IA, el ámbito de los RRHH está cambiando rápidamente. Las herramientas impulsadas por la IA, el análisis predictivo de la mano de obra y las experiencias digitales de los empleados desdibujan la línea que separa el liderazgo de RR.HH. y el de la tecnología, y parece que esta tendencia no hace más que acelerarse. Ahora las empresas se preguntan: ¿Es la fusión de RRHH y tecnología bajo un único líder la respuesta? Para responder a esta pregunta, hablé con tres líderes de RR.HH. que trabajan en la intersección de las personas y la tecnología. En todas las conversaciones, un tema fue inequívoco: la influencia de la tecnología en los RRHH es inevitable, y la verdadera cuestión no es otra que cuándo y cómo se adaptarán las empresas. Sin embargo, ahí acabó el consenso. Esto es lo que dijeron Minh Hua, Chief People Officer en Omniva, argumentó que la fusión de RRHH y tecnología bajo un único líder requería encontrar un líder que pueda casar el pensamiento a nivel de sistema con la empatía humana, lo que probablemente signifique encontrar a alguien del lado de la tecnología. "Hoy en día hay más líderes tecnológicos que tienen una alta Inteligencia Emocional que líderes de RR.HH. que entiendan la IA y la pila tecnológica", dijo. Meisha-Ann Martin, vicepresidenta de Investigación de Personas en Workhuman, argumentó que centrarse en el organigrama era la forma equivocada de plantearse este reto. "Confiamos demasiado en las estructuras orgánicas formales y eso va en detrimento nuestro". En lugar de obsesionarse con las líneas jerárquicas, Martin abogó por una asociación profunda y una ejecución compartida: "Quizá tengamos que evolucionar y pasar de sentarnos pasivamente a comprometernos activamente con todos los demás en dicha mesa". Y Julia Anas, directora de personal de Qualtrics, subrayó la inevitabilidad de que las dos partes de la organización se unan y que -como parte de una estrategia de talento intencionada- las organizaciones deberían empezar a capacitar a su gente para que adquiera nuevas habilidades y evolucione ahora. "Fusionar la dirección de RR.HH. y la de IT no es una moda, sino que forma parte de la construcción de unos cimientos sólidos para una futura plantilla humana, híbrida y digital", afirma. La tecnología, bien utilizada, amplía la capacidad humana. Ayuda a las personas a hacer más de lo que importa y menos de lo que les hace perder el tiempo, por lo que debería formar parte de la estrategia de talento de una empresa. ¿Qué deben hacer los líderes con estos consejos contradictorios? En lugar de empezar por el organigrama, consideremos el objetivo final. Lo que importa es si las organizaciones están construyendo sistemas centrados en las personas que amplíen la confianza, la transparencia y la adaptabilidad. La tecnología puede amplificar estos valores, pero sólo cuando se alinea con una estrategia intencionada de éxito de los empleados. Ahora mismo, el modelo tradicional de RRHH -basado en la transacción, el cumplimiento y la administración- es insuficiente para las necesidades actuales. El lugar de trabajo actual exige agilidad, personalización y una visión basada en los datos, y el antiguo modelo de RR.HH. de transacción, cumplimiento y administración no puede satisfacer el ritmo y la complejidad del trabajo moderno. Por ello, los líderes tienen que averiguar cómo construir organizaciones que sirvan a las personas, a los clientes y a los empleados, con propósito y claridad. Eso requiere menos silos y más responsabilidad compartida. Entonces, ¿se están produciendo fusiones de RRHH y liderazgo tecnológico? Sí. ¿Es inevitable esta fusión? No exactamente. Lo que es inevitable es la integración. Los líderes con los que hablé fueron unánimes en una cosa: la tecnología remodelará los RRHH. El cómo exactamente depende menos de los organigramas y más de la claridad de las prioridades. He aquí las preguntas que los líderes con visión de futuro deberían plantearse sobre la integración de RR.HH. y el liderazgo tecnológico: ¿Qué problema estamos resolviendo? ¿El objetivo es la eficacia, la experiencia de los empleados o la innovación? ¿La fusión del liderazgo aceleraría esos resultados o crearía nuevos cuellos de botella? ¿Dónde importa más el equilibrio? ¿Qué actividades de RRHH se benefician de una mayor integración tecnológica? ¿Cuáles requieren un enfoque independiente en las personas, la cultura y la empatía? ¿Estamos preparados estructuralmente? ¿Tenemos la gobernanza, la infraestructura de datos y la experiencia para combinar las funciones de forma eficaz? ¿Tendría un líder conjunto la capacidad y la visión necesarias para dirigir bien ambas? ¿Qué señal envía esto (y a qué stakeholders)? ¿Fusionar RRHH y Tecnología bajo un mismo líder elevaría la estrategia de personas (o se arriesgaría a señalar que las personas son simplemente una función de la tecnología)? ¿Cómo se alinea esta elección con nuestra cultura y nuestros valores? ¿Estamos invirtiendo en ambos lados de la ecuación? ¿Estamos financiando la tecnología a expensas del desarrollo de la capacidad humana, o viceversa? ¿Cómo nos aseguramos de que el modelo de liderazgo refleja el mismo compromiso con las personas y con la infraestructura de la IA? Ya sea a través de una estructura formal o de una sinergia funcional, los muros entre RR.HH. y la tecnología están cayendo. La cuestión no es si RRHH se adapta a la tecnología: debe hacerlo. La cuestión es si la fusión del liderazgo crea claridad y enfoque, o si una fuerte colaboración entre dos líderes distintos logra un mejor equilibrio. La respuesta correcta diferirá según la organización, pero el error es no plantearse la pregunta en absoluto. Lo importante no parece ser quién es dueño de qué, sino cómo están alineadas las organizaciones en el diseño de sistemas de personas que hagan a las organizaciones más receptivas, eficientes, sostenibles y resistentes.

¿Debería su empresa fusionar sus funciones de Director de Recursos Humanos y Director de Tecnología?

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