A sua empresa deve fundir as funções de CHRO e CTO?

Nos últimos anos, a promessa de novas ferramentas e sistemas de IA levou as empresas a questionar praticamente tudo. No entanto, descobrir como criar valor real com essas novas ferramentas tem se mostrado um desafio. Os investimentos e experimentos não deram frutos, apesar da propaganda de ganhos de produtividade e transformação de processos. Muitos líderes frustrados chegaram a uma conclusão semelhante: para obter valor com a IA, as empresas precisam pensar nas pessoas e nos talentos de forma diferente. De forma diferente como? É aí que as coisas ficam complicadas. Uma solução, adotada pela Moderna e outras empresas, tem sido combinar os departamentos de tecnologia e RH sob um único líder. O raciocínio é o seguinte: Em vez de tentar fazer com que duas disciplinas díspares trabalhem juntas, repense ambas e crie uma nova abordagem feita sob medida para a era da IA. No entanto, essa fusão não é a única resposta e pode muito bem não ser a certa para sua empresa. Para entender melhor como pensar sobre qual deve ser a relação entre tecnologia e RH e as perguntas que os líderes precisam fazer ao traçar seu caminho, a HBR entrou em contato com três especialistas. (Spoiler: Eles discordam quase tanto quanto concordam sobre o que as empresas devem fazer no momento). Veja a seguir o que eles têm a dizer: O RH e a tecnologia não devem se fundir. Eles devem aprender a liderar juntos. Keith Ferrazzi é presidente e fundador da Ferrazzi Greenlight, uma empresa de consultoria e coaching de equipes globais com sede em Los Angeles, e coautor do livro Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest. Quando a Moderna decidiu combinar a liderança digital e a liderança de pessoas em uma única função de C-suite no início desta primavera, ela sinalizou a disposição de repensar como o trabalho é projetado em face da TI e da automação. Ao fazer isso, eles reconheceram um problema que muitas empresas enfrentam atualmente: a persistente desconexão entre a inovação tecnológica e a adoção humana. No entanto, não é garantido que a fusão de organogramas crie uma transformação que leve a resultados comerciais bem-sucedidos, como ganhos de produtividade, tempo de colocação no mercado mais rápido ou melhor experiência do funcionário e do cliente. O que as empresas precisam fazer neste momento é ensinar aos líderes como co-liderar entre funções com propósito compartilhado, confiança e velocidade. Como parte do meu trabalho de transformação com empresas da Fortune 500 e start-ups de rápido crescimento, minha equipe e eu estudamos os avanços - e os fracassos - da transformação da IA em todos os setores. Ao fazer isso, notamos que o sucesso dos esforços para integrar a IA depende do engajamento em "equipes", o compromisso dos colegas de co-liderar com franqueza, confiança e responsabilidade compartilhada, elevando uns aos outros enquanto buscam metas em conjunto. Por exemplo, quando os líderes de aquisições tentam sozinhos reestruturar a cadeia de suprimentos para usar a IA, eles geralmente fracassam, mas quando as empresas tentam realizar a mesma tarefa colaborando com a previsão de vendas, aquisições, fabricação e finanças, elas podem gerar bilhões em crescimento e criar grandes reduções de custos. A diferença se resume à capacidade de criar valor a partir das interdependências. O espírito de equipe surge quando os líderes param de defender os silos e começam a criar valor juntos. Por exemplo, Amy Thompson, CHRO da Gap Inc., e Sven Gerjets, CTO da Gap Inc., são um ótimo modelo de como isso pode ser. Fiquei sabendo do trabalho deles depois de fazer uma palestra para os funcionários da Gap. Juntos, eles co-criaram uma North Star para a transformação tecnológica da empresa: uma organização centrada no ser humano e habilitada digitalmente que capacita os funcionários, melhora a experiência do cliente e aprimora seu produto. Essa abordagem levou a maior marca da empresa, a Old Navy, a desenvolver uma iniciativa de experiência na loja "field-first" em parceria com as funções de tecnologia, RH, finanças e cadeia de suprimentos da empresa. Juntos, eles trabalharam para implantar a tecnologia RFID em cerca de 150 lojas da Old Navy, visando à implantação em metade da frota até o final do ano. Essa tecnologia proporciona maior visibilidade do estoque em tempo real para os funcionários das lojas, uma inovação que melhora a experiência do cliente e permite que os funcionários façam um trabalho melhor, mais fácil e mais rápido. Mas seu sucesso exigiu o conhecimento de muitas partes diferentes da empresa. A Cisco adotou uma abordagem de equipe semelhante para dimensionar a IA de forma responsável em toda a empresa. Em vez de fundir departamentos, a Cisco criou um AI Control Hub, uma coalizão multifuncional de RH, TI, Jurídico, Finanças, Segurança e Operações, de acordo com Fran Katsoudas, Diretor de Pessoas, Políticas e Propósito da empresa. Essa equipe alinha pessoas, dados, processos e ética para acelerar a implementação responsável de IA e liderou iniciativas para reimaginar fluxos de trabalho, e não apenas funções, para desbloquear o desempenho e a inovação em escala. Esses exemplos revelam uma verdade mais profunda: a era da IA exige novas formas de trabalho, e operar em silos não é compatível com o tipo de transformação que as empresas estão tentando. Como a CIO da IBM, Ann Funai, me disse, a abordagem tradicional de função por função está "começando a rachar". E sim, isso significa que é necessário redesenhar radicalmente o RH e a TI, bem como todas as funções. Mas novos títulos não impulsionarão a transformação. Em vez disso, os líderes precisam fazer o trabalho de redefinir funções e processos em profunda colaboração com seus pares. Então, o que as empresas devem fazer em vez de fundir departamentos? Co-criar uma ousada Estrela do Norte. Ancore todas as iniciativas em uma ambição clara e corporativa que inspire urgência e oriente a execução. Os melhores North Stars são combinados com resultados mensuráveis, como "melhorar a produtividade em 50% em dois anos", para que as equipes entendam não apenas a visão, mas também os riscos, os facilitadores e seu papel na realização. Em seguida, divida essa Estrela do Norte em "pedras" capacitadoras, dando às equipes multifuncionais prioridades concretas que elas possam assumir e avançar juntas. Crie equipes centrais de redesenho. Forme equipes multifuncionais de tigre com responsabilidade conjunta. A Cisco exemplifica bem isso com seu Hub de Controle de TI, uma verdadeira equipe baseada em confiança, franqueza radical e propriedade compartilhada. Ativar um novo contrato social. Uma equipe eficaz exige responsabilidade mútua, não apenas pelos resultados, mas pela forma como trabalhamos juntos. Use sprints ágeis para gerar resultados. O Agile não é apenas para software. Use ciclos de sprint com metas claras, propriedade e métricas vinculadas a resultados técnicos e humanos. O objetivo não é apenas a velocidade. TI é criar um sistema em que as equipes aprendam, se adaptem e agreguem valor juntas. Tornar a colaboração adequada para o século XXI. À medida que as equipes se tornam mais multifuncionais e dispersas, as reuniões não podem fazer todo o trabalho. Use "testes de estresse" assíncronos mensais para planos à prova de balas, solicitando feedback sincero desde o início para revelar riscos, alinhar-se rapidamente e adaptar-se sem diminuir a velocidade. As start-ups que priorizam a IA são um guia de como esse futuro pode se parecer. Como sócio da Lightspeed Venture Partners, observo empresas em estágio inicial operando sem limites rígidos. Os fundadores formam equipes bem alinhadas em torno de uma única missão, cumprindo metas empresariais que vão além de seus títulos ou estruturas organizacionais. Eles não são apenas conhecedores de tecnologia, eles são nativos de equipes. Essa é a mentalidade que todos nós devemos adotar na era da IA: liderança sem fronteiras focada em resultados compartilhados, não em excelência em silos. O que é necessário para combinar TI e IA Peter Cappelli é Professor de Administração George W. Taylor da Wharton School e diretor do Centro de Recursos Humanos da instituição. Tem sido muito difícil fazer um progresso real na forma como a TI é usada em locais de trabalho reais, em parte porque há muita propaganda sobre o que ela poderia fazer. Essa promessa abafa a realidade de que a implementação da tecnologia é difícil. O fato de os líderes também terem sido levados a pensar que a IA é apenas um substituto plug-and-play para os funcionários só tornou as coisas mais difíceis. Dito isso, pensar explicitamente sobre como o RH e a IA devem se encaixar é uma ideia muito boa se quisermos progredir. O motivo é o seguinte: O uso da IA começa com o conhecimento do que - e como - o trabalho está sendo feito atualmente. Um trabalho típico tem muitas tarefas como parte dele, talvez dezenas. Os programadores de computador, por exemplo, passam a maior parte do tempo em outras tarefas além da programação: negociar os requisitos dos clientes, garantir recursos, gerenciar transições quando as necessidades mudam e assim por diante. Cada uma dessas tarefas tem um grande subconjunto de tarefas abaixo dela. A obtenção de recursos, por exemplo, requer a análise de preços de fornecedores, a preparação de relatórios, o envio de RFPs e assim por diante. É quando chegamos a esse nível - tarefas dentro de tarefas - que a TI pode ser introduzida. Introduzir a TI em uma dessas tarefas, como resumir os preços dos componentes, exige um esforço extra do funcionário antes de criar valor. Se o funcionário não quiser ajudar a treinar o agente de IA para realizar essa tarefa, será extremamente difícil fazer com que ele seja bem-sucedido. Se eles não quiserem usar o que o agente de IA produziu, o projeto fracassará. Se esse funcionário achar que o objetivo é que esses agentes tomem seu emprego, boa sorte para que tudo isso seja bem-sucedido. No trabalho de colarinho branco, há centenas de maneiras de algo fracassar. O problema adicional é que os mundos da IA e da gestão são bastante distantes. A maioria dos funcionários de colarinho branco não sabe quase nada sobre como a TI funciona ou o que ela pode fazer. (A propósito, isso também se aplica aos líderes.) A maioria dos funcionários de TI e IA sabe pouco sobre gerenciamento. Nenhum dos dois grupos sabe muito sobre mudanças organizacionais, que é realmente o que estamos falando aqui. Então, como podemos contornar esse problema de implementação de IA? Ter alguém no comando que entenda os dois mundos seria uma grande ajuda. A ressalva óbvia (mas que ainda vale muito a pena ser feita) é que colocar alguém encarregado do RH e da IA que entenda apenas de um lado provavelmente seria um desastre. Criar essa posição só funciona se o senhor puder colocar a pessoa certa que entenda os dois lados. Minha impressão é que é mais fácil ensinar a uma pessoa de RH o que ela precisa saber sobre IA do que ensinar a uma pessoa de TI sobre RH. Isso se deve, em parte, ao fato de o RH ser tão amplo, envolvendo tarefas não relacionadas (questões legais, remuneração, treinamento e assim por diante). É fácil dizer, por exemplo, vamos responsabilizar os funcionários por seu desempenho, mas como fazer isso exatamente é o verdadeiro desafio. Por outro lado, o pessoal da área de tecnologia, cuja cultura de trabalho se baseia muito no conhecimento especializado, provavelmente explodiria se tivesse que se reportar ao RH. No entanto, ter uma pessoa para supervisionar as duas funções não é a única opção. Uma opção melhor é ter equipes pequenas - uma pessoa de RH e uma pessoa de TI - em projetos para pensar com os funcionários de cada cargo como aplicar a TI a ele. Para as organizações que entendem como fazer o gerenciamento matricial funcionar, outra opção é incorporar essas equipes em um organograma em que elas se reportem às funções de TI e de RH. Para fazer tudo isso, é necessário algum treinamento - e com isso quero dizer explicar os dois mundos um ao outro. Integrar a IA aos trabalhos existentes não é uma tarefa simples, e os líderes precisam reconhecer isso. Eles precisam tirar o pó de seus livros sobre mudança organizacional e fazer disso uma prioridade. Comece com as prioridades de sua empresa - não com o organograma perfeito Kalifa Oliver é líder global de pensamento em RH, estrategista premiada de Experiência do Funcionário e autora célebre de I Think I Love My Job: Secrets to Designing a People-Centered Employer Value Proposition. Com o investimento em IA, o escopo do RH está mudando rapidamente. As ferramentas orientadas por IA, a análise preditiva da força de trabalho e as experiências digitais dos funcionários, tudo isso obscurece a linha entre o RH e a liderança tecnológica, e essa tendência parece estar apenas se acelerando. Agora as empresas estão se perguntando: A fusão do RH e da tecnologia em um único líder é a resposta? Para responder a essa pergunta, conversei com três líderes de RH que trabalham na interseção de pessoas e tecnologia. Em todas as conversas, um tema foi inconfundível: a influência da tecnologia no RH é inevitável, e a verdadeira questão é quando e como as empresas se adaptarão. No entanto, foi aí que o consenso terminou. Veja a seguir o que eles disseram: Minh Hua, Chief People Officer da Omniva, argumentou que a fusão do RH e da tecnologia sob um único líder exigia encontrar um líder que pudesse combinar o pensamento em nível de sistema com a empatia humana, o que provavelmente significa encontrar alguém do lado da tecnologia. "Atualmente, há mais líderes de tecnologia com alto QE do que líderes de RH que entendem de IA e da pilha de tecnologia", disse ele. Meisha-Ann Martin, vice-presidente de pesquisa de pessoas da Workhuman, argumentou que focar no organograma é a maneira errada de pensar sobre esse desafio. "Confiamos demais nas estruturas organizacionais formais e isso nos prejudica." Em vez de ficar obcecado com as linhas de subordinação, Martin pediu uma parceria profunda e uma execução compartilhada: "Talvez precisemos evoluir de uma posição passiva para um envolvimento ativo com todos os outros presentes na mesa." E Julia Anas, Diretora de Pessoas da Qualtrics, enfatizou a inevitabilidade da união das duas partes da organização e que - como parte de uma estratégia intencional de talentos - as organizações devem começar a capacitar seu pessoal para desenvolver novas habilidades e evoluir agora. "A fusão da liderança de RH e de TI não é uma tendência, é parte da construção de uma base sólida para uma força de trabalho futura que é humana, híbrida e digital", diz o senhor. A tecnologia, bem utilizada, expande a capacidade humana. A TI ajuda as pessoas a fazer mais do que importa e menos do que desperdiça seu tempo e, portanto, deve fazer parte da estratégia de talentos de uma empresa. O que os líderes devem fazer com esses conselhos conflitantes? Em vez de começar pelo organograma, vamos considerar o objetivo final. O que importa é se as organizações estão construindo sistemas centrados nas pessoas que aumentam a confiança, a transparência e a adaptabilidade. A tecnologia pode ampliar esses valores, mas somente quando alinhada a uma estratégia intencional de sucesso do funcionário. No momento, o modelo tradicional de RH - baseado em transações, conformidade e administração - é insuficiente para as necessidades atuais. O local de trabalho de hoje exige agilidade, personalização e insight orientado por dados, e o antigo modelo de RH de transação, conformidade e administração não consegue atender ao ritmo e à complexidade do trabalho moderno. Por isso, os líderes precisam descobrir como criar organizações que atendam às pessoas, aos clientes e aos funcionários, com propósito e clareza. Isso exige menos silos e mais responsabilidade compartilhada. Então, estão ocorrendo fusões entre RH e liderança tecnológica? Sim. Essa fusão é inevitável? Não exatamente. O que é inevitável é a integração. Os líderes com quem conversei foram unânimes em uma coisa: a tecnologia vai remodelar o RH. A forma exata depende menos dos organogramas e mais da clareza das prioridades. Aqui estão as perguntas que os líderes com visão de futuro devem fazer sobre a integração da liderança de RH e tecnologia: Que problema estamos resolvendo? O objetivo é a eficiência, a experiência do funcionário ou a inovação? A fusão da liderança aceleraria esses resultados ou criaria novos gargalos? Onde o equilíbrio é mais importante? Quais atividades de RH se beneficiam de uma maior integração tecnológica? Quais exigem um foco independente nas pessoas, na cultura e na empatia? Estamos estruturalmente prontos? Temos a governança, a infraestrutura de dados e a experiência para combinar as funções de forma eficaz? Um líder conjunto teria a largura de banda e a visão para administrar bem as duas funções? Que sinal isso envia (e para quais partes interessadas)? A fusão de RH e tecnologia sob um único líder elevaria a estratégia de pessoas (ou arriscaria sinalizar que as pessoas são simplesmente uma função da tecnologia)? Como essa escolha se alinha com nossa cultura e nossos valores? Estamos investindo nos dois lados da equação? Estamos financiando a tecnologia em detrimento do desenvolvimento da capacidade humana ou vice-versa? Como podemos garantir que o modelo de liderança reflita o mesmo compromisso com as pessoas e com a infraestrutura de IA? Seja por meio de uma estrutura formal ou de uma sinergia funcional, as barreiras entre o RH e a tecnologia estão caindo. A questão não é se a TI se adapta à tecnologia - ela deve se adaptar. A questão é se a fusão da liderança cria clareza e foco, ou se uma forte colaboração entre dois líderes distintos alcança um melhor equilíbrio. A resposta certa será diferente de acordo com a organização, mas o erro é não fazer a pergunta. O que importa parece não ser quem é o dono do quê, mas o quanto as organizações estão alinhadas para projetar sistemas de pessoas que tornem as organizações mais responsivas, eficientes, sustentáveis e resilientes.

A sua empresa deve fundir as funções de CHRO e CTO?

Resumo.

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