Cuando el liderazgo de su CEO crea el caos

Cuando el estilo de liderazgo de un CEO crea más problemas de los que resuelve, el rendimiento de la organización puede resentirse, a veces de forma dramática. Las investigaciones de McKinsey muestran que hasta el 45% de la variación del rendimiento de una empresa está directamente ligada a la eficacia de su CEO. Gallup concluye que los directivos y los líderes son responsables del 70% de la variación en el compromiso de los empleados. En otras palabras, cuando el liderazgo va mal en la cima, las consecuencias caen en cascada rápidamente. Las señales son fáciles de detectar: El talento se agota. La innovación se estanca. La seguridad psicológica desaparece. Sin embargo, los consejos de administración suelen pasar por alto estas señales de alarma si los resultados financieros siguen siendo sólidos. Eso deja a los altos directivos ante un difícil dilema: ¿Cómo protejo a mi equipo, mantengo el negocio en marcha e influyo hacia arriba cuando el estilo del CEO parece inamovible? A través de nuestro trabajo asesorando y entrenando a ejecutivos (Kathryn como entrenadora ejecutiva y oradora principal, y Jenny como asesora ejecutiva y experta en desarrollo del liderazgo), hemos visto este reto repetidamente. Pensemos en "Alex", directora de marketing de una mediana empresa tecnológica con la que trabajamos. Su CEO era célebre por su brillante visión pero también era notorio por su impaciencia e intolerancia a la disidencia. En las reuniones ejecutivas, desechaba las ideas que no coincidían con sus instintos, exigía una ejecución instantánea y cortaba a la gente a mitad de frase. Los directores empezaron a marcharse. Las encuestas de compromiso señalaban una baja confianza, pero las métricas del consejo se centraban estrechamente en el crecimiento trimestral. Mientras los ingresos siguieran subiendo, el CEO se enfrentaba a pocas presiones. ¿Qué pueden hacer los líderes como Alex? No se puede cambiar la personalidad de un CEO, pero sí se puede moldear su forma de comprometerse, alinear a los demás y crear las condiciones para el rendimiento. He aquí cinco estrategias que hemos utilizado con éxito en nuestro trabajo con líderes. 1. Gestionar con intención Gestionar hacia arriba no consiste en apaciguar, sino en alinear. Empiece por preguntarse: ¿Qué resultados son los más importantes para mi CEO? Alex identificó las dos prioridades principales de su CEO: el crecimiento rápido y la confianza de los inversores. A continuación, replanteó cada recomendación a través de esas lentes. Al plantear sus preocupaciones, utilizó el marco SCR (Situación-Complicación-Resolución) para ser concisa y estratégica. Por ejemplo Situación: "Vamos por buen camino para lanzar la campaña el mes que viene". Complicación: "Las primeras pruebas muestran un riesgo de adopción que podría minar la confianza de los inversores". Resolución: "Retrasar dos semanas refuerza los puntos de prueba y acelera la adopción, lo que valorarán los inversores". Al hablar el lenguaje de su CEO, pasó de ser percibida como obstruccionista a ser vista como una asesora de confianza. Los líderes son mucho más receptivos cuando las ideas conectan directamente con sus prioridades declaradas. Ponga a prueba cada mensaje en relación con las prioridades centrales de su CEO, el crecimiento, los clientes, los inversores o lo que sea que les impulse. Refuerce sus argumentos con una validación externa, como los datos del mercado, las expectativas de la junta directiva o los puntos de referencia de los clientes. 2. Establezca acuerdos sobre la comunicación y las funciones Los CEO que se mueven con rapidez a menudo crean un latigazo organizativo al revisar las decisiones o anular la ejecución a mitad de camino. La ambigüedad alimenta la frustración. El antídoto es construir acuerdos explícitos, lo que reduce la microgestión al tiempo que preserva el impulso. Alex y sus colegas ejecutivos trabajaron con líderes interfuncionales para acordar los derechos de decisión: Quién toma la decisión final, quién contribuye con aportaciones, quién es responsable de la ejecución y quién simplemente necesita ser informado. También estableció un flujo disciplinado para las conversaciones: empezar con los hechos, luego explorar las implicaciones, pasar a la interpretación y dejar las decisiones para el final. Este ritmo garantizó que las conversaciones se mantuvieran ancladas en la realidad mientras se avanzaba gradualmente hacia la acción. Una vez que el equipo directivo estuvo alineado, socializaron sus acuerdos con el CEO, enmarcándolos como una forma de acelerar las decisiones y reducir las repeticiones del trabajo. Los resultados fueron tangibles: menos reinicios de proyectos, decisiones más rápidas y menos retrabajo en todas las funciones. 3. Amplifique las voces externas Los CEO pueden desestimar las disensiones internas, pero rara vez ignoran a los clientes, los inversores o los miembros del consejo de administración. Alex empezó a respaldar sus recomendaciones con comentarios directos de clientes e inversores. Escuchar a un cliente decir: "Estamos frustrados por los constantes pivotes del producto", fue mucho más persuasivo de lo que habría sido otro ejecutivo exponiendo el mismo punto. En la reunión anual, la empresa de Alex nos invitó a facilitar sesiones de estrategia. Juntos, recopilamos las historias de los clientes, los puntos de vista del mercado y las perspectivas de los inversores para anclar el debate. El cambio fue inmediato: Los debates impulsados por el instinto dieron paso a un diálogo basado en pruebas, y el equipo directivo volvió a centrarse en las prioridades a largo plazo. Cuando intente persuadir a su CEO, pregúntese: ¿Qué voz tendrá más peso ante ellos? ¿Y qué pruebas externas harán que mi caso sea innegable? 4. Forme una coalición con sus pares Una voz disidente solitaria es fácil de ignorar. Un equipo de liderazgo unido no lo es. Alex invirtió en crear confianza con sus pares, alineándose en torno a prioridades compartidas antes de entrar en la sala de juntas. Para evitar solapamientos y puntos ciegos, el grupo dividió las responsabilidades en distintas categorías: captación de clientes, retención de clientes y eficacia operativa. Juntos, presentaron una estrategia unificada y global al CEO. Esto no sólo hizo que sus recomendaciones fueran más difíciles de descartar, sino que también sustituyó la sensación de aislamiento por un liderazgo coordinado. Las cenas informales, las reuniones paralelas y los chequeos entre compañeros reforzaron la coalición y amplificaron su voz colectiva. Cuando los líderes se mantienen unidos, el desacuerdo deja de parecer personal y empieza a parecer una buena toma de decisiones. 5. Practique la paciencia estratégica Con CEO visionarios o fundadores, el cambio rara vez es inmediato. El progreso se produce por capas. Alex empezó con pequeñas victoriasvisibles : aclarandofunciones, perfeccionando la estructura de las reuniones e incorporando los datos de los clientes a las conversaciones. Después trabajó en el desarrollo de nuevos principios operativos, como la promoción de comportamientos de liderazgo más inclusivos y el énfasis en la colaboración como valor fundamental. Por último, aprendió a aceptar lo que no se podía influir hoy mientras sentaba las bases para mañana. Este enfoque por capas logra un equilibrio entre la necesidad de progreso a corto plazo y la paciencia necesaria para un cambio duradero. Considere estas preguntas sobre el ritmo para guiar su influencia: Hoy: ¿Qué victorias rápidas puedo conseguir para generar credibilidad? Este trimestre: ¿Qué cambios a medio plazo puedo demostrar para mostrar tracción e impulso? Este año: ¿Qué estrategias a largo plazo debo empezar a sembrar para lograr un impacto duradero? En la reunión, Alex conectó sus actualizaciones semanales de progreso con una revisión más amplia de la dirección de la organización: revisar la visión, identificar los grandes movimientos, reasignar recursos y elegir un principio operativo para cambiar. De este modo, sus actualizaciones eran visibles y estaban vinculadas a la estrategia. Un cambio duradero requiere un ritmo de influencia que se ajuste a la tolerancia del CEO a las perturbaciones. . . . Los ejecutivos no pueden transformar el estilo de un CEO por sí solos, pero pueden mitigar los inconvenientes y crear las condiciones para el rendimiento. En última instancia, el éxito viene de alinearse con lo que realmente le importa al CEO, ya sea el crecimiento, los inversores o la satisfacción del cliente. Como descubrió Alex, la clave no está en luchar frontalmente contra el estilo, sino en hablar el lenguaje del líder mientras se da forma a la estrategia y a los resultados desde dentro.

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