Como ser um ótimo treinador - mesmo quando o senhor está ocupado

Já ministrei workshops de habilidades de coaching para milhares de líderes em meu trabalho como coach executivo e professor de administração. Em geral, os participantes saem convencidos do poder do coaching para desenvolver as pessoas e impulsionar o desempenho; no entanto, muitas vezes expressam preocupação com o fato de não terem tempo para fazer isso de forma eficaz. É fácil presumir que um bom coaching requer horas dedicadas a longas conversas formais, e os líderes seniores sabem que essa abordagem é insustentável no ambiente de trabalho acelerado de hoje, onde eles já estão sobrecarregados. Porém, quando acompanho os participantes do treinamento e seus subordinados diretos, eles relatam que alguns dos mais poderosos treinamentos gerenciais acontecem não em sessões programadas, mas nos momentos cotidianos em que o trabalho está realmente sendo feito. O coaching existe em um espectro que vai desde o que podemos chamar de abordagens totalmente não diretivas, que enfatizam perguntas que facilitam a autorreflexão, até abordagens altamente diretivas, que envolvem compartilhar conselhos e recomendar soluções. O coaching profissional normalmente opera na extremidade não diretiva, mas, como líder, a maioria das suas interações diárias com os membros da equipe naturalmente se enquadra na extremidade diretiva. A boa notícia é que o senhor não precisa se tornar um coach profissional para colher os benefícios de uma abordagem de coaching. Ao aprender a fazer coaching no fluxo do trabalho - fazendo mais perguntas, parando antes de dar respostas e ajudando as pessoas a pensar em soluções - o senhor pode desenvolver sua equipe sem adicionar reuniões ao seu calendário ou prolongar seus dias já longos. Isso porque essa abordagem desenvolve a capacidade dos membros da sua equipe de analisar problemas, considerar várias perspectivas e elaborar soluções no momento, de modo que, com o passar do tempo, quando eles vierem até o senhor com perguntas, já terão feito uma reflexão de alta qualidade. Especialmente para os líderes seniores, essa mudança é fundamental: fortalecer a habilidade de seus subordinados diretos de trabalhar de forma independente e pensar estrategicamente é essencial para ampliar o desempenho de suas equipes. As melhores oportunidades de orientar no fluxo de trabalho surgem quando um membro da equipe se aproxima do senhor com uma pergunta ou um problema. Então o senhor tem uma escolha: Dar a resposta você mesmo ou permitir que ele pense na solução. Ambas as abordagens levam um pouco de tempo, mas somente uma delas cria propriedade sobre a solução e capacidade para situações futuras. Estruture a conversa com a Ponte de Coaching Use esta estrutura rápida de três partes para orientar sua resposta à dúvida de um funcionário: primeiro a pergunta, depois a orientação, por último a pergunta. Comece fazendo uma pergunta que convide a pessoa a compartilhar seu pensamento e avaliar a situação. Em seguida, ofereça sua perspectiva ou experiência com base no que o senhor ouviu. Por fim, faça a ponte de volta para a propriedade de solução de problemas, perguntando o que a pessoa fará em seguida, considerando as duas perspectivas. Essa abordagem leva o mesmo tempo que dar instruções diretas, mas ajuda a desenvolver o pensamento estratégico e garante a adesão da pessoa. Eu a chamo de "ponte de coaching" porque ela conecta a sua orientação ao pensamento e à experiência do funcionário, em vez de simplesmente entregar-lhe uma solução. Recentemente, treinei um vice-presidente de mobilização de recursos em uma organização sem fins lucrativos de saúde pública global - vou chamá-lo de Saul - que estava tendo dificuldades com os desafios de desempenho de uma diretora regional - vou chamá-la de Evelyn. Evelyn estava entregando projetos com atraso e abaixo do padrão de excelência que Saul sabia que ela poderia alcançar. Ele havia investido um tempo considerável na tentativa de entender os desafios dela, mas não havia encontrado uma maneira de equilibrar esse apoio com a responsabilidade - até que testemunhou uma breve conversa entre Evelyn e a diretora executiva da organização, que chamarei de Vanessa. Quando Evelyn compartilhou seus desafios na preparação de uma proposta de subsídio substancial, Vanessa não ofereceu imediatamente sugestões ou reduziu a meta. Em vez disso, ela disse: "Com base no que vi do seu trabalho, estou confiante de que a senhora pode executar isso bem e dentro do prazo. O que está atrapalhando a senhora até agora?" Depois de ouvir Evelyn explicar suas prioridades concorrentes e restrições de recursos, Vanessa compartilhou sua perspectiva: "Com base no que estou ouvindo, parece que a senhora precisa ser mais estratégica sobre onde está concentrando sua energia e talvez precise de mais apoio da equipe de parcerias." Ela então concluiu com: "Considerando o que discutimos, qual é o plano do senhor para os próximos 30 dias para voltar aos trilhos?" Saul percebeu que estava faltando um elemento crucial. Embora sua abordagem empática tivesse sido útil na construção da confiança, ele não estava responsabilizando Evelyn pelos resultados ou pressionando-a a desenvolver soluções. O método da ponte de coaching permitiria que ele mantivesse as expectativas elevadas e estimulasse as habilidades de resolução de problemas de Evelyn, ao mesmo tempo em que oferecia apoio - transformando uma questão de gerenciamento de desempenho em uma oportunidade de desenvolvimento em apenas alguns minutos. Enquanto isso, animada pela expressão de confiança de Vanessa e pelo interesse em ajudá-la a enfrentar os desafios, Evelyn melhorou a qualidade de seu trabalho e os prazos de entrega. Ela relembrou a conversa com Vanessa como um ponto de virada positivo para ela. Comece com estas perguntas Muitas oportunidades de coaching surgem em momentos breves e espontâneos. Um membro da equipe lhe envia um e-mail urgente, passa pelo seu escritório com uma pergunta ou menciona um desafio durante uma atualização do projeto. Fazer uma pergunta de coaching em resposta a esses eventos é fundamental, em vez de voltar a apenas responder à pergunta ou dar conselhos imediatamente. Mas esse é frequentemente o aspecto mais desafiador do coaching para executivos ocupados, porque requer contenção e intencionalidade em momentos em que o seu instinto é resolver os problemas o mais rápido possível. Construir um arsenal de perguntas a serem feitas para iniciar a conversa nesses diferentes cenários ajuda a estabelecer o hábito. Algumas das perguntas de coaching mais eficazes para líderes seniores incluem: Qual é a opinião inicial do senhor sobre isso? Que opções o senhor está considerando? Que padrões o senhor está percebendo nessa situação? O que está atrapalhando o sucesso do senhor? Como seria o sucesso nesse cenário? Que suposições estamos fazendo e que deveríamos testar? Se o senhor estivesse aconselhando alguém que estivesse enfrentando esse desafio, o que sugeriria? O que o senhor faria se soubesse que não poderia fracassar? Essas perguntas funcionam porque exigem que a pessoa sintetize informações, pense estrategicamente e considere várias perspectivas - exatamente o tipo de pensamento que o senhor deseja desenvolver nos membros da sua equipe sênior. Aqui estão mais algumas perguntas para serem usadas em situações específicas: Quando alguém lhe apresentar uma decisão para aprovação, responda com "Me mostre o seu raciocínio" antes de dar sua opinião. Quando a pessoa compartilhar um sucesso, pergunte "O que fez a diferença?". Quando ela tiver um contratempo, tente "O que o senhor faria diferente da próxima vez?" Em vez de "Eis o que o senhor precisa fazer", tente "Qual é a sua opinião sobre os próximos passos?" Se o senhor discordar da abordagem deles, não diga apenas "Isso não vai funcionar"; pergunte "Que preocupações os outros podem ter sobre essa abordagem?" Esses padrões de resposta transformam as interações rotineiras em momentos de aprendizado. Com o tempo, a sua equipe se tornará mais proativa e atenciosa, reduzindo o tempo que o senhor precisa dedicar à supervisão e à solução de problemas. Pratique o silêncio estratégico Uma das ferramentas de coaching mais poderosas não custa tempo algum: ficar em silêncio depois de fazer uma pergunta. Os líderes geralmente fazem uma pergunta e depois preenchem o silêncio com dicas, sugestões ou com sua resposta preferida. Essa tendência de passar para a ação em vez da reflexão rouba da outra pessoa o tempo de reflexão que torna o coaching eficaz. Quando o senhor perguntar: "O que acha que deveríamos fazer aqui?", respire fundo e conte lentamente até cinco antes de dizer qualquer outra coisa. Não importa o quanto o senhor se sinta desconfortável, resista ao impulso de preencher o silêncio e levar as coisas adiante. O silêncio estratégico é particularmente poderoso com os membros da equipe de nível sênior que estão acostumados a precisar de respostas imediatas. A pausa sinaliza que o senhor espera que eles pensem profundamente e contribuam de forma significativa para a solução. TI também evita que o senhor resolva inadvertidamente problemas que poderiam estar sendo resolvidos por eles mesmos. Os membros da sua equipe começarão a antecipar essas perguntas e chegarão às conversas mais preparados e atenciosos, economizando tempo a longo prazo. Quando as pessoas começam a abordar as situações de forma mais estratégica e independente, o senhor sabe que a sua abordagem de coaching no fluxo de trabalho está funcionando. Um fundador da área de tecnologia que treinei ilustra esse ponto. Ele queria que seus subordinados diretos assumissem mais responsabilidade e se envolvessem proativamente na solução de problemas, mas pensava, falava e se movia em um ritmo tão rápido que sua equipe achava isso intimidador. Inicialmente, ele não tinha consciência de que sua energia frenética deixava pouco espaço para os outros pensarem, mas depois de praticar a abordagem da ponte de treinamento em nossas sessões, ele começou a usá-la nas reuniões de equipe - desacelerando deliberadamente, fazendo perguntas e fazendo pausas para as respostas. Como resultado, sua equipe começou a contribuir com mais ideias e a assumir maior responsabilidade pelas soluções. Por exemplo, quando um concorrente lançou um novo recurso de software que ameaçava a posição de mercado da empresa, o fundador pensou imediatamente em várias maneiras de reagir para manter a vantagem competitiva. Ele ficou tentado a compartilhar todas elas imediatamente, mas preferiu ficar quieto no início. A ideia inovadora que a equipe acabou implementando veio de um membro tímido da equipe que raramente se manifestava em reuniões. Com a simples criação de um espaço para reflexão, ele cultivou exatamente a cultura de solução de problemas que estava buscando. Concentre-se nos momentos de coaching de alto impacto Nem toda interação precisa ser uma oportunidade de coaching. Concentre sua energia de coaching em situações em que o aprendizado terá o maior impacto: decisões que eles enfrentarão repetidamente, habilidades de que precisam para progredir ou desafios que afetam o desempenho organizacional. Quando alguém tiver uma pergunta pontual sobre uma política administrativa que o senhor conhece de cabeça, dê-lhe a resposta. Quando o senhor perguntar sobre como lidar com uma negociação complexa com uma parte interessada que enfrentará muitas vezes em sua carreira, vale a pena adotar uma abordagem de coaching. Os desafios de desempenho, as decisões estratégicas e os dilemas de liderança merecem a abordagem de coaching porque as habilidades de pensamento desenvolvidas nesses momentos servirão para a pessoa em situações semelhantes durante toda a sua carreira. Quando o senhor começar a implementar essas ideias, comece aos poucos e ganhe impulso. Tentar treinar todos em cada interação adequada é esmagador e insustentável. Para começar, escolha um membro da equipe que esteja motivado a crescer e um tipo de situação em que o coaching possa fazer uma diferença significativa. Primeiro, pratique suas habilidades de coaching no momento nesse contexto limitado. À medida que esses novos padrões se tornarem naturais, expanda-os gradualmente para outras pessoas e situações. . . . O coaching mais sustentável acontece quando é incorporado à estrutura de como os senhores trabalham juntos, em vez de ser adicionado a tudo o mais. Ao fazer coaching nos momentos que importam, o senhor desenvolve as capacidades da sua equipe enquanto realiza o trabalho que precisa ser feito. O investimento é mínimo, mas os retornos - em termos do crescimento da equipe e de sua eficácia - aumentam com o tempo.

Como ser um ótimo treinador - mesmo quando o senhor está ocupado

Resumo.

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