Los altos directivos siguen necesitando formación y desarrollo

Por fin lo han conseguido: Ocupan un puesto de alto ejecutivo. Ya se trate de un SVP, un EVP o un ejecutivo de nivel C, la suposición es clara: son maestros en su oficio y el tipo de líder que ya no necesita que le echen una mano. Pero ésa es la paradoja de ser un alto dirigente: Cuanto más alto se asciende, más delgado es el aire de apoyo. Mientras que a los líderes de nivel medio se les suelen ofrecer programas estructurados de incorporación, frecuentes compromisos con los directivos, 1:1, 1:1 a saltos de nivel y tutoría formal, los líderes sénior suelen entrar en un nuevo puesto u organización en... silencio. Pasan de ser nutridos y evaluados a operar en gran medida por su cuenta, con la expectativa de ejecutar a la perfección en un terreno desconocido. Se espera de ellos que establezcan la visión, guíen a los demás y ofrezcan resultados pronto y con frecuencia. A través de mi trabajo de coaching ejecutivo, he observado que esta caída invisible es uno de los riesgos menos reconocidos y admitidos en las organizaciones de hoy en día. Y, sin embargo, la falta de apoyo puede condicionar el rendimiento y la salud mental de las mismas personas encargadas de marcar el rumbo a todos los demás. Hablaremos de por qué ocurre esto y de cómo la dirección de RR.HH. y los líderes más veteranos pueden preparar a sus nuevos ejecutivos -y a sus organizaciones- para el éxito. Por qué los altos directivos no reciben el apoyo que necesitan Resulta contraintuitivo que las organizaciones dejen de invertir en el desarrollo del talento en los niveles más altos, ya que es ahí donde el riesgo es mayor. Los SVP+ están navegando por un nuevo poder, un nuevo y más amplio ámbito de responsabilidades y una nueva visibilidad, todo ello sin red. He observado algunas razones por las que las organizaciones simplemente no creen que los líderes senior necesiten tanto desarrollo como sus colegas de carreras anteriores: El mito de la maestría: La creencia de que los ejecutivos "saben lo que hacen" simplemente porque han llegado a la cima. Se considera que los SVP+ han "llegado". Priorización de programas: Las empresas dirigen los recursos hacia los directores y los vicepresidentes, donde se construyen los conductos de liderazgo y la rotación es mayor. La cultura del estoicismo: Admitir la incertidumbre se percibe como debilidad cuando se les contrató para "resolverlo" por sí mismos. La falta de exigencia: Los líderes senior no piden desarrollo o apoyo porque creen que ya deberían tener las respuestas. Ese estoicismo y esa resistencia pueden conducir al aislamiento y a la ansiedad en la cima, donde los SVP, EVP y líderes de nivel C empiezan a cuestionar las mismas capacidades que les llevaron a ese alto nivel, lo que les lleva a tomar malas decisiones o a dudar en tomarlas. Los que han sido ascendidos a estos puestos de alto nivel pueden incluso volver a caer en viejos hábitos, metiéndose en la maleza de la ejecución en lugar de la estrategia, porque ahí es donde ha estado seguro para ellos y cómo ascendieron en el escalafón. Cerrar la brecha Irónicamente, las mismas capacidades que impulsan a los altos dirigentes hacia arriba -como la confianza, la decisión y el enfoque estratégico- se erosionan cuando las estructuras de apoyo se evaporan. Por eso es importante proporcionar apoyo de una manera que se ajuste a las realidades únicas de ser un ejecutivo de alto nivel. He aquí cinco estrategias para cerrar la brecha: 1. Normalice siempre la incorporación de los ejecutivos. Una de las ejecutivas de alto nivel con más éxito que incorporé tenía un programa de formación personalizado que abarcaba la historia de la empresa y del producto, la historia del equipo que se le contrató para dirigir y los matices de la cultura de la empresa. Pudo adquirir conocimientos profundos en esas sesiones personalizadas en las dos primeras semanas de su incorporación, lo que aceleró su capacidad para causar impacto. No todas las empresas disponen del tiempo necesario para crear una formación personalizada para cada alto dirigente, pero sí necesitan una formación ejecutiva más completa que la que se ofrece a todos los recién contratados. He aquí algunos elementos a los que dar prioridad: Sesiones de incorporación especializadas para los SVP y los líderes de más alto nivel, centradas en las expectativas, los estilos de liderazgo específicos de la empresa y la dinámica de la cultura, con ejemplos de cómo se honran los valores de la empresa en el liderazgo diario. Un calendario de reuniones tempranas con los stakeholder interfuncionales para una amplia comprensión de los flujos de trabajo entre las funciones empresariales. Un punto de contacto al final de cada día de las dos primeras semanas para responder a las preguntas, de modo que los errores sean mínimos y la confianza del ejecutivo pueda aumentar rápidamente. Cuando se normaliza la incorporación integral de ejecutivos, un nuevo líder puede entrar con claridad y confianza en lugar de sentirse como un extraño que intenta encajar, especialmente cuando sus compañeros ejecutivos ya tienen relaciones establecidas. 2. Cree oportunidades confidenciales de entrenamiento entre iguales. Todo alto dirigente necesita un espacio seguro para poner a prueba sus ideas sin temor a ser juzgado. El coaching que empareja a los líderes con compañeros de diferentes funciones puede crear esa salida. La rotación trimestral de los compañeros de coaching durante el primer año también puede ampliar las perspectivas y las relaciones. Además, considere la posibilidad de establecer pequeños foros de grupos de altos cargos en los que los ejecutivos puedan debatir sobre los retos de su incorporación o dentro de sus equipos. Tales oportunidades de compromiso replantean la vulnerabilidad como una fortaleza y la colaboración como la norma, reduciendo el aislamiento, normalizando el aprendizaje y manteniendo a los líderes responsables de su propio crecimiento. 3. Facilite la reflexión pronto y con frecuencia. Los ejecutivos se benefician de un tiempo de reflexión estructurado, sobre todo en sus primeros seis meses. Organice sesiones en las que los líderes examinen lo que va bien, lo que no está claro y dónde se necesitan ajustes. Utilice facilitadores neutrales internos o externos para reducir la presión sobre el rendimiento y crear un espacio para la vulnerabilidad, incluso antes de que se haya establecido plenamente la confianza. Posicionar la reflexión como una inversión para acelerar el impacto proporcionará a los ejecutivos tiempo y permiso para adaptarse a su nuevo papel y corregir el rumbo antes de que los pequeños problemas se agraven. 4. Introduzca los 360 centrados en intervalos clave. La retroalimentación no termina en el nivel de director o vicepresidente. De hecho, es aún más crítico en la cima, donde los puntos ciegos acarrean consecuencias organizativas. Con demasiada frecuencia, he sido testigo de cómo los altos ejecutivos dudan en dar retroalimentación directa a un nuevo compañero, optando en su lugar por discutir las preocupaciones en privado y esperando que el individuo "lo resuelva". Los resultados -malentendidos, malas interpretaciones y fracaso final- son previsibles. Un enfoque mejor es incorporar la retroalimentación en el proceso de incorporación y revisión anual. Realice una evaluación 360 para captar las primeras impresiones que pueden dar forma a la retroalimentación directa y ayudar a un líder a pivotar rápidamente según sea necesario. Realice otra evaluación a los seis meses para valorar el crecimiento y la alineación. Comparta los resultados en un marco constructivo y sin prejuicios que fomente los pivotes y refuerce el rendimiento. Esta práctica refuerza una cultura de aprendizaje continuo, incluso en los niveles más altos. 5. Formalice la tutoría y el entrenamiento ascendentes. Los altos dirigentes necesitan guías de confianza. A veces se trata de un miembro del consejo de administración; otras, de un entrenador ejecutivo externo. Empareje a los nuevos ejecutivos con mentores que comprendan los retos únicos de la alta dirección y puedan proporcionar orientación y perspectiva. Garantice el acceso a entrenadores externos, que pueden aportar no sólo imparcialidad, sino también perspicacia sobre cómo desenvolverse en la nueva cultura de la empresa. Por último, conecte al nuevo líder con patrocinadores del consejo que puedan acelerar su comprensión del enfoque de riesgo y gobernanza de más alto nivel de la organización, como el apetito de riesgo de toda la empresa y cómo influyen en las decisiones las expectativas de los accionistas y el escrutinio normativo. Este tipo de exposición afianzará al líder en las consideraciones estratégicas, financieras y de reputación que impulsan las prioridades a nivel del consejo para ayudar a informar su propio liderazgo y toma de decisiones. Cuando los líderes tienen transparencia y se sienten respaldados en las fases previas, pueden liderar las fases posteriores con mayor claridad y confianza. Pasar del crecimiento accidental al crecimiento intencionado El reto central es que, con demasiada frecuencia, el crecimiento en la cima es accidental. Los líderes se adaptan de forma reactiva, aprendiendo por ensayo y error en entornos en los que hay mucho en juego y todo el mundo les observa. Al diseñar programas que fomenten el crecimiento intencionado, los líderes de alto nivel contarán con un sistema de apoyo que les ayudará a prosperar y a generar confianza con sus equipos y con los stakeholder interfuncionales desde el principio. Al introducir un desarrollo estructurado en la incorporación y a lo largo de todo el mandato de los ejecutivos SVP+, las organizaciones no sólo reducen el aislamiento y el agotamiento de los ejecutivos, sino que también protegen la calidad de las decisiones, la estabilidad cultural y el rendimiento a largo plazo.

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