Quando a liderança autêntica sai pela culatra

Em seu novo livro, Don't Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead) (Harvard Business Review Press, 2025), Tomas Chamorro-Premuzic explora a surpreendente ciência que explica por que ser autêntico atrapalha o senhor. Aqui está um trecho adaptado. Outrora um conceito de nicho da filosofia existencial, a autenticidade é hoje um dos clichês mais usados em livros de autoajuda, slogans de cultura corporativa e manifestos de liderança. Como ilustro em meu último livro, Don't Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead), somos repetidamente orientados a "sermos nós mesmos", "seguirmos nossos corações", "sermos fiéis aos nossos valores" e "trazermos nosso "eu" completo para o trabalho", especialmente no mundo ocidental. É difícil participar de um seminário de liderança, ler um livro de negócios, ouvir um podcast relacionado ao trabalho ou navegar pelo LinkedIn sem se deparar com alguma homilia bem-intencionada sobre autenticidade. Por um lado, promover a autenticidade faz sentido. Décadas de pesquisa sugerem que a autenticidade está ligada à autoestima, e as pessoas que se percebem como autênticas geralmente experimentam níveis mais altos de bem-estar, incluindo humor positivo, energia, relaxamento e fluxo. Em termos simples, quando nosso comportamento parece consistente ou alinhado com nosso autoconceito, temos uma sensação de coerência e harmonia internas que lubrifica nosso ego. Por outro lado, quando nossas ações entram em conflito com a forma como nos vemos, nos sentimos inautênticos, falsos e culpados, e nossa autoestima sofre. No entanto, sentir-se autêntico não equivale a ser percebido como talentoso ou competente pelos outros. Apesar dos benefícios subjetivos da autenticidade, sermos fiéis a nós mesmos não se traduz em sermos melhores colegas ou líderes. Por exemplo, em uma meta-análise recente de 55 estudos independentes, o gerenciamento de impressões (em vez da autenticidade autopercebida) foi positivamente relacionado ao surgimento e à eficácia da liderança, bem como aos comportamentos de liderança orientados para a tarefa e para o relacionamento. Mesmo que a sensação de autenticidade seja ótima, é mais provável que o senhor se torne um líder eficaz se se concentrar em gratificar os outros e ajustar seu comportamento de acordo com o que a situação exige. Portanto, não é a autenticidade, mas saber onde termina o direito de ser o senhor e começa a sua obrigação para com os outros, que o torna eficaz nos ambientes de trabalho. Nessa meta-análise, o gerenciamento de impressões não foi apenas preditivo de um desempenho de liderança mais elevado, mas também das percepções dos outros sobre a liderança autêntica. É difícil não perceber a ironia: quanto maior for o esforço para ajustar ou modular seus comportamentos (na verdade, inibindo e censurando seu eu "completo" ou "autêntico"), mais confiável e autêntico o senhor parecerá para os outros. Longe de serem descartados como "falsos" inautênticos, os indivíduos que gerenciam efetivamente as impressões tendem a se mostrar líderes mais competentes, eficazes e até mais autênticos do que seus colegas. Nesse sentido, poderíamos ver a autenticidade subjetiva como a incapacidade ou a falta de vontade de se envolver em um gerenciamento de impressões estratégico e eficaz. A troca entre autenticidade e reputação Isso nos leva ao paradoxo mais negligenciado da autenticidade, ou seja, a tensão entre sentir-se bem consigo mesmo e ser valorizado pelos outros. Considere alguns desses exemplos comuns no local de trabalho sobre as compensações entre a autenticidade subjetiva e o aproveitamento de uma reputação positiva: 1. Crenças políticas no trabalho Autenticidade subjetiva: "Estou sendo fiel a mim mesmo ao compartilhar minha opinião sem filtros sobre imigração ou política climática." Realidade reputacional: Os colegas o veem como polarizador, imprudente ou sem consideração, minando a confiança. A pessoa "inautêntica" que morde a língua, por outro lado, é vista como um cidadão organizacional diplomático, maduro e mais pró-social. 2. Desabafo de emoções cruas Autenticidade subjetiva: "Estou estressado e com raiva, então devo demonstrar; afinal, esse é o meu verdadeiro eu." Realidade de reputação: As pessoas o rotulam como volátil, pouco profissional ou inseguro para se aproximar. O colega que administra as emoções (mesmo que pareça menos autêntico) é visto como estável e competente. 3. Franqueza radical vs. tato Autenticidade subjetiva: "Estou apenas sendo honesto ao dizer ao meu colega de equipe que a ideia dele é terrível." Realidade da reputação: O senhor ganha uma reputação de insensibilidade ou arrogância. O colega que faz a crítica de forma diplomática é visto como atencioso e confiável. 4. Compartilhamento de dificuldades pessoais Autenticidade subjetiva: "Quero falar abertamente sobre minhas inseguranças e fracassos para mostrar o meu verdadeiro eu." Realidade de reputação: O excesso de compartilhamento corrói a confiança em sua capacidade de lidar com responsabilidades. A pessoa que se revela seletivamente, equilibrando a vulnerabilidade com a competência, é vista como autêntica e confiável. 5. Vestimenta e aparência Autenticidade subjetiva: "Quero me vestir como quiser; este agasalho em uma reunião de diretoria sou eu." Realidade da reputação: Os colegas consideram isso desleixado ou desrespeitoso. O indivíduo que se adapta às normas profissionais, acrescentando pequenos toques pessoais, é visto como profissional e socialmente habilidoso. 6. Receber crédito vs. modéstia Autenticidade subjetiva: "Eu realmente acho que fui responsável por esse projeto, então vou dizer isso". Realidade da reputação: Os colegas rotulam o senhor de arrogante. O colega que destaca as contribuições da equipe, mesmo que minimize seus verdadeiros sentimentos e finja humildade com habilidade, ganha mais confiança e simpatia. 7. Humor e sarcasmo Autenticidade subjetiva: "Estou apenas sendo eu mesmo ao fazer piadas ousadas". Realidade de reputação: O que parece autêntico para o senhor é visto como ofensivo ou desdenhoso para os outros. Por outro lado, seus colegas comedidos são vistos como respeitosos e socialmente inteligentes, sem falar que são confiáveis e seguros. 8. Presença na mídia social Autenticidade subjetiva: "Vou publicar meus pensamentos reais on-line, sem filtros". Realidade de reputação: Empregadores e colegas o veem como imprudente, prejudicando sua credibilidade. A pessoa que cuida de sua presença parece mais autêntica para os outros porque parece consistente e atenciosa. Também parece mais competente e profissional. 9. Vulnerabilidade da liderança Autenticidade subjetiva: "Admito para a minha equipe que estou totalmente perdido neste momento: essa é a minha verdade real." Realidade da reputação: A equipe vê a incompetência e perde a confiança. Em contrapartida, o líder que reconhece os limites, mas também se concentra em projetar direção e competência (mesmo que tenha de fingir), ganha o respeito e a confiança da equipe. Em suma, a vida é feita de escolhas, e uma das escolhas mais fundamentais que enfrentamos nas interações diárias é a de impor aos outros a nossa personalidade crua e sem filtros ou regular nosso comportamento em prol dos relacionamentos. Sem dúvida, isso deve ser feito com habilidades sociais e competência emocional, pois há um alto custo em ser visto como excessivamente diplomático ou como um camaleão social. Mas toda vez que publicamos nas mídias sociais, compartilhamos uma opinião em uma reunião ou damos um feedback a um colega, estamos navegando no equilíbrio entre autenticidade e diplomacia. Para navegar nesse intrincado equilíbrio de forma eficaz, é preciso ter a maturidade psicológica necessária para reconhecer que, só porque você tem vontade de dizer algo, não significa que deva fazê-lo. Ao mesmo tempo, a autoconsciência habilidosa e a sensibilidade em relação a como os outros o veem permitirão que pareça genuíno em vez de falso, mesmo quando estiver fazendo um esforço para não ser você mesmo. A ironia, então, é que, ao disciplinar ou editar nossa autenticidade, podemos, na verdade, parecer mais confiáveis e competentes para os outros. As pessoas não julgam a autenticidade pelo que o senhor sente sobre si mesmo; elas a julgam pelo fato de seu comportamento parecer apropriado, eficaz e atencioso. Tomas Chamorro-Premuzic é o autor de Don't Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead) (Harvard Business Review Press, 2025), do qual este artigo foi adaptado. Comprar TI

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Resumo.

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