Por qué algunos directivos sofocan las buenas ideas

Muchas empresas valoran la innovación como medio para seguir siendo competitivas e impulsar nuevos negocios. Y aunque las ideas valiosas pueden surgir de arriba abajo, los altos directivos también dependen de los empleados de primera línea, cuyo estrecho contacto con los clientes, los procesos y los datos en bruto puede estimular ideas únicas y calibradas. Sin embargo, aunque la innovación es una prioridad para muchos ejecutivos, a menudo las ideas deben pasar primero por los mandos intermedios, que determinan si merece la pena sacar adelante un nuevo concepto. Este proceso puede suponer una mayor eficacia para los ejecutivos: los directivos conocen a su personal, están más cerca del terreno y pueden actuar como un nivel de comprobación que puede ahorrar tiempo a los líderes. Pero, ¿este paso también bloquea el avance de las grandes ideas? Y si es así, ¿cómo? En una nueva investigación, examinamos el elemento social en juego cuando se trata de las ideas de los empleados. En concreto, analizamos si los directivos y sus empleados pueden perder o ganar estatus (a los ojos de los líderes superiores, los compañeros directivos o los empleados subalternos) si un directivo apoya la idea de un empleado. Nuestros hallazgos sugieren no sólo que el apoyo a las ideas creativas cambia la forma en que los compañeros, las personas ajenas a la empresa y los líderes superiores ven a los directivos (y a sus empleados), sino que los directivos son conscientes de esta dinámica, lo que revela una expectativa potencialmente poco consciente sobre los riesgos de transmitir ideas a los niveles superiores de la cadena. Nos adentramos en nuestros hallazgos para ayudar a los líderes a comprender lo que está en juego para los directivos y compartir formas de eliminar o evitar las barreras interpersonales que les impiden hacer avanzar ideas valiosas. La investigación En los cuatro primeros experimentos de nuestro estudio, mostramos a los participantes estadounidenses un escenario en el que un directivo apoyaba la idea de su empleado, que triunfaba o fracasaba. Descubrimos que cuando el directivo apoyaba una idea ganadora, tanto el empleado como el directivo ganaban estatus (definido como el respeto y la deferencia voluntaria de los demás), pero el empleado ganaba más, lo que significaba que el directivo perdía distancia de estatus sobre el empleado a ojos de nuestros participantes. Cuando un directivo apoyaba una idea que fracasaba, ambos individuos perdían estatus. Sin embargo, descubrimos que esas pérdidas para los directivos eran mayores que cualquier ganancia potencial en la que pudieran haber incurrido por apoyar una buena idea. En otras palabras, descubrimos que cuando un directivo apoya una idea de un empleado, tanto si tiene éxito como si fracasa, se arriesga a perder estatus de alguna manera: ya sea perdiendo ventaja de estatus sobre un empleado o perdiendo estatus en general. En estudios de seguimiento, descubrimos que cuando una idea fracasa, la gente busca con más ahínco quién fue el responsable que cuando se produjo el éxito, lo que concuerda con décadas de investigación sobre cómo la gente atribuye la causalidad y sopesa los resultados. En el caso de un fracaso, la gente consideraba tanto al empleado como al gerente como causantes del fracaso. Pero en el caso de un éxito, la gente no invertía tanto esfuerzo en determinar a quién atribuir el mérito. En su lugar, sólo consideraron la primera y más obvia causa del éxito de la idea: el generador de la idea, que se considera que tiene más "propiedad psicológica" de la idea que el directivo que la apoyó. Llamamos a esto el dilema del avalador de ideas porque, aunque los directivos quieran apoyar las ideas de sus empleados, tienden a perder estatus de alguna manera si lo hacen. En un quinto estudio, descubrimos que los propios directivos tienen en cuenta esta dinámica a la hora de sopesar las ideas. Pedimos a 600 directivos que anticiparan cómo verían su estatus aquellos con los que trabajan si respaldaban la idea de un empleado que tuviera éxito o fracasara, o si no respaldaban la idea de un empleado. Descubrimos que, en general, los directivos preveían que perderían estatus en relación con el empleado cuando la idea tuviera éxito, y que perderían estatus cuando la idea fracasara. Cuando los directivos rechazaban la idea, no esperaban perder estatus como lo habrían hecho si hubieran apoyado la idea. Además, los directivos esperaban que el empleado cuya idea rechazaban perdiera estatus, lo que producía una ganancia de estatus en relación con su empleado. Esta dinámica de estatus percibido es una de las razones por las que, incluso cuando tanto las empresas como los directivos desean la innovación, los directivos pueden tener incentivos para rechazar el tipo de ideas que podrían conducir a la innovación. Lo que pueden hacer los líderes ¿Cómo pueden las organizaciones afrontar este reto? Reconocerlo es un primer paso. Aunque los ejecutivos pueden esperar que los directivos apoyen las ideas de sus empleados basándose únicamente en el mérito de la idea, los directivos pueden dudar dada la mayor demanda de tiempo y esfuerzo, y la posible pérdida de capital político en el lugar de trabajo. Para abordarlo, recomendamos lo siguiente: Cambiar a los responsables de la toma de decisiones En lugar de depender de un solo directivo para tomar una decisión sobre la valía de una idea, las empresas deberían plantearse la creación de un panel de innovación. En un panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razonamientos para apoyar u oponerse a cada una. Lo ideal es que los miembros del panel no estén personalmente implicados en esas ideas ni en las personas que las sugieren. Los paneles pueden estar formados únicamente por miembros internos, incluidos expertos en la materia y ejecutivos, o en colaboración con expertos externos, como la colaboración del gigante farmacéutico Bristol Meyers Squibb en 2022 con jueces externos para identificar innovaciones para la enfermedad inflamatoria intestinal. El uso de panelistas externos puede proporcionar otra capa de protección para las ideas de los empleados, a la vez que ofrece a los ejecutivos del panel un rango de evaluación más amplio que el que podrían ofrecer los panelistas internos por sí solos. Por último, para reducir las barreras que impiden a los colaboradores individuales compartir sus ideas entre sí, las empresas pueden crear plataformas que faciliten el intercambio de conocimientos. Herramientas cruciales como el paquete estadístico R, ampliamente utilizado en el análisis de datos, y LINUX, en ingeniería informática, se basan en el crowd-sourced: los usuarios pueden crear nuevas herramientas y código y publicarlos para que otros puedan acceder a ellos. Esto permite una innovación continua porque no sólo las herramientas de cada usuario están disponibles para todos los demás, sino que también los usuarios pueden descargar, editar y subir versiones mejoradas de las suyas, creando un mercado de herramientas e ideas en el que las herramientas más nuevas y mejores sobreviven y las más débiles perecen. Permitir el acceso común a herramientas y plantillas en plataformas internas como SharePoint y fomentar la mejora iterativa como hacen estas comunidades de software puede ayudar a las empresas a aprovechar al máximo las capacidades de sus empleados. Incentivos para los gestores del cambio Las empresas también deben trabajar para reducir los costes de estatus directivo derivados del fracaso o para aumentar las ganancias de estatus derivadas del éxito. Esto es especialmente importante en el caso de las ideas más innovadoras, que, según descubrimos, incurren en una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad en la jerarquía de la empresa también es importante, ya que los directivos que apoyan las ideas de los empleados les colocan en un papel de seguidores o aprendices, es decir, de inversión del liderazgo. Los directivos pueden resistirse si se sienten inseguros en su puesto o si hacerlo viola las normas culturales de la empresa. Sin embargo, si esta inversión se formula, en cambio, como un aprovechamiento de los recursos de información, los directivos pueden rebajar la tensión y aprender de los empleados sin que se cuestione su autoridad. Algunas empresas ya emplean culturas de "fracasar hacia delante" que desestigmatizan el fracaso derivado de probar y fracasar. Por ejemplo, los pilares de la innovación de Google incluyen "no fracasar nunca", "compartirlo todo" y "buscar ideas por todas partes". Otros enfoques incluyen la creación de una cultura colectiva en la que la I+D es cosa de todos, haciendo hincapié en ella como parte de las tareas normales, con una estructura y un entrenamiento de gestión específicos para facilitar el movimiento ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos están probados en el tiempo, ya que han servido a empresas como Toyota, Canon e Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó tanto las primeras bombillas como los cables de vidrio y fibra óptica del iPhone actual. Las políticas de innovación de Corning incluyen destinar entre el 7% y el 8% de sus ingresos anuales a investigación y desarrollo, con un 20% de esa suma concentrado en esfuerzos exploratorios, lo que significa que destinan alrededor del 1,5% de sus ingresos anuales a la investigación exploratoria. Aunque nuestro estudio encontró penalizaciones de estatus por apoyar ideas innovadoras, las penalizaciones de estatus parecían más débiles para las contribuciones menos creativas. Además, nuestro estudio examinó las diferencias de estatus en lugares de trabajo más jerárquicos, en los que los empleados tienen una línea de mando clara; es posible que en empresas con culturas "planas" (con menores distancias de estatus entre los trabajadores) nuestras conclusiones no se apliquen tan fácilmente. . . . Nuestra investigación revela que los directivos pueden tener incentivos personales para rechazar ideas valiosas de los empleados, lo que ahoga la innovación. Pero hay soluciones. Una es evitar los conflictos de intereses cambiando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién lo hace. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto al que se enfrentan los directivos: apoyar una idea de un empleado es arriesgado porque un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede desencadenar el temor a ser eclipsado por el empleado. Crear una cultura que ofrezca seguridad a los directivos que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a aliviar el problema.

Por qué algunos directivos sofocan las buenas ideas

Resumen.

Partner Center