¿Su C-Suite funciona realmente como un equipo?

El mejor guitarrista, batería, teclista y cantante no hacen necesariamente la mejor banda. Eso se debe a que las habilidades individuales no garantizan un rendimiento estelar del grupo. Una nueva investigación sugiere que lo mismo ocurre con los equipos de altos ejecutivos. Las empresas contratan a los mejores expertos funcionales para ser su director de marketing, director Financiero, etc., pero cuando estos altos ejecutivos se reúnen, no necesariamente cuajan como una unidad. No se identifican principalmente como miembros del equipo de la C-suite, sus objetivos suelen estar desalineados y no siempre se les evalúa en función de los resultados colectivos. Eso tiene que cambiar. Esa es la conclusión a la que ha llegado Gartner, la empresa global de investigación y asesoramiento, tras investigar lo bien que trabajan los altos ejecutivos en todas las disciplinas. Los investigadores realizaron dos encuestas: una a 200 CXO con sede en EE.UU. y otra a 303 CEO globales y otros 153 altos ejecutivos globales durante 2023 y 2024. Sus conclusiones fueron sorprendentes: Sólo el 31% de los ejecutivos de la C-suite consideraban a sus compañeros de la C-suite como su equipo principal. Según su análisis, la mayoría de los directores de marketing se identificaban principalmente con el equipo de marketing, los directores financieros con el grupo de finanzas, etc. Aunque pueda parecer algo sutil, el autor concluyó que contribuye a comportamientos y dinámicas que crean disfunción y bajo rendimiento. Esto es preocupante, sobre todo teniendo en cuenta que la misma investigación descubrió que sólo el 34% de los CEO piensan que sus C-suites están preparados para manejar los retos a los que se enfrentan las empresas. "La mayoría de las C-suites funcionan como un grupo de líderes independientes más que como un equipo unificado", escribe el autor. En parte, esto se debe a que las empresas basan los ascensos en las habilidades y el rendimiento individuales sin tener suficientemente en cuenta lo bien que trabajará un ejecutivo en todas las funciones o como miembro del equipo de liderazgo ejecutivo. Y a menudo agravan la desconexión al pedir a los CXO que cumplan métricas de rendimiento específicas de su función. "El éxito de la unidad de negocio no siempre equivale al éxito colectivo de la C-suite", afirma Rachel Juley, directora de la práctica de RR.HH. de Gartner y autora principal del estudio. Gartner sostiene que los directores de recursos humanos (CHRO), que son los más atentos y hábiles a la hora de abordar la dinámica de los equipos, deberían tomar la iniciativa para resolver este problema. La investigación sugiere que las interacciones de la C-suite a menudo se desvían porque los líderes individuales hacen demasiado hincapié o poco en los comportamientos de liderazgo básicos típicos de los equipos ejecutivos, como la colaboración, la resolución de conflictos, la toma de decisiones, el aprendizaje ejecutivo y la influencia. Un CMO que haga demasiado hincapié en la colaboración, por ejemplo, puede tratar de implicar a demasiados departamentos en la toma de decisiones, esforzándose por llegar a un consenso pero tardando demasiado en tomar decisiones, lo que provoca retrasos, por ejemplo, en el lanzamiento de nuevos productos o en las campañas publicitarias. Un Director de Recursos Humanos debe vigilar si los miembros del equipo superior hacen demasiado hincapié o demasiado poco en los comportamientos básicos de liderazgo y comparar notas con el CEO para identificar patrones persistentes. Además de vigilar la forma en que interactúan los altos ejecutivos, Gartner recomienda tres acciones para mejorar la forma en que el equipo directivo trabaja conjuntamente: Cree un plan de mitigación cuando sea necesario. Gartner identificó siete tácticas de intervención que los CHRO de éxito utilizan cuando el comportamiento de un ejecutivo socava la colaboración. Van de leves a intensivas e incluyen la creación de redes (la intervención menos agresiva), el coaching entre compañeros, el coaching ejecutivo, la reasignación y el despido (la más agresiva). La creación de redes, por ejemplo, crea oportunidades para que los miembros de la C-suite intercambien información con compañeros de otras empresas; un ejecutivo con una red más profunda, según se piensa, es probable que tenga más relaciones colegiales y más recursos con los que comparar notas o a los que acudir en busca de consejo. Dado que animar a los altos directivos a establecer redes no es ni disruptivo ni de mano dura, es un buen primer paso para mejorar el comportamiento de la gente. El coaching ejecutivo -contratar a un consultor externo para que proporcione a un individuo comentarios objetivos, una caja de resonancia y un plan formal de desarrollo- se sitúa cerca de la mitad del espectro. Esta táctica es moderadamente disruptiva (y cara), por lo que las empresas deberían recurrir a ella sólo cuando los comportamientos negativos sean graves o se repitan con frecuencia. La táctica más agresiva es despedir al ejecutivo y, naturalmente, las empresas deberían utilizarla como último recurso. Evalúe continuamente la colaboración y las capacidades del equipo. Construir un equipo directivo de éxito requiere algo más que contratar a las personas adecuadas, supervisar informalmente su comportamiento y realizar algunas intervenciones oportunas. Requiere una evaluación continua más profunda, centrada no sólo en el rendimiento individual de los ejecutivos, sino también en si tienen lo que hace falta para apoyar a la dirección general a medida que evolucionan las estrategias de la empresa. Por desgracia, las organizaciones se centran sobre todo en las capacidades cuando toman decisiones de contratación. Y una vez que los ejecutivos están a bordo, se les sigue midiendo por su rendimiento individual en lugar de por lo bien que trabajan con sus compañeros o por cómo se alinean sus capacidades con las nuevas necesidades. Gartner recomienda que las empresas creen un proceso formal con una cadencia regular para evaluar la colaboración y las capacidades de la C-suite. Las evaluaciones deben realizarse inmediatamente si aparecen signos de problemas, como un pico en la rotación de empleados, una caída repentina de los resultados financieros o un descenso pronunciado de la productividad. "Estos desencadenantes crean una oportunidad ideal para que los CHRO pregunten al CEO: '¿Tenemos el talento adecuado dentro de la C-suite?", escribe el autor. Si existe una brecha entre las capacidades del equipo directivo y lo que se necesita para el éxito, el Director de Recursos Humanos y el CEO deben hablar sobre si uno o más puestos requieren una actualización. Establezca objetivos mutuos. Para acabar con los compartimentos estancos y conseguir que los altos directivos trabajen como un verdadero equipo, las empresas deberían fijar objetivos compartidos al comienzo de cada ejercicio fiscal: objetivos ambiciosos de los que los miembros de la C-suite sean responsables conjuntamente. Una alineación de este tipo ayuda a los líderes a centrarse en lo que deben lograr como grupo. Según el autor, esos objetivos deberían conducir a una breve lista de prioridades estratégicas para toda la organización. "Establecer objetivos mutuos crea un sentido de propósito compartido en la C-suite", afirma Juley. "Un propósito compartido conduce a un alto rendimiento sostenido y colectivo por parte de su equipo directivo". Y aunque el Director de Recursos Humanos debe centrarse más intensamente en crear una dinámica exitosa dentro de la C-suite, la participación del CEO es fundamental en todo este proceso. En demasiadas empresas, "el CEO no ha fijado un objetivo unificador a nivel de la C, sino sólo objetivos individuales para cada unidad de negocio", afirma Juley. "Es tarea del CEO asegurarse de que existen los mecanismos para que todos contribuyan a ese objetivo y lo alcancen". Sobre la investigación: "Estrategias del Director de Recursos Humanos para elevar el rendimiento de la C-Suite" (libro blanco de Gartner, 2025) "Queremos lo mejor para el equipo, no para el departamento" Kim Mota es la directora de recursos humanos de Barracuda Networks, una empresa de ciberseguridad que ha experimentado un alto nivel de rotación en la cúpula directiva en los últimos dos años. Habló con HBR sobre los pasos únicos que Barracuda está dando para asegurarse de que su equipo de liderazgo colabora bien. A continuación, extractos editados de la conversación: Jori Bolton ¿Cuál es el enfoque de Barracuda para construir una C-suite colaborativa? Comienza durante el proceso de contratación. En Barracuda, todos los ejecutivos de nivel C entrevistan a todos los candidatos finalistas de nivel C. En otras empresas, cuando contrataba a un ejecutivo de nivel C, los finalistas se entrevistaban sólo con un pequeño subconjunto de la C-suite, y no teníamos en cuenta si tenían buena química con ejecutivos de otros departamentos. En Barracuda creamos un cuadro de mando para la contratación de candidatos ejecutivos, y muchas de las categorías están relacionadas con la química. Por ejemplo: ¿Puedo verme trabajando con este ejecutivo, y pueden ellos trabajar conmigo? Entonces nos reuniremos en equipo antes de decidir. Excepto nuestro CEO y nuestro CFO, el resto de la C-suite lleva con nosotros menos de dos años, así que gran parte del equipo ha sido contratado utilizando este proceso. ¿Puede darnos un ejemplo de alguien que haya obtenido una mala puntuación? Teníamos dos candidatos finales para un puesto. Uno mostraba una arrogancia que no encajaba con la química de nuestro equipo. Estaba cualificado y era inteligente, pero era menos humilde que el resto del equipo. Insistimos en que todos en la dirección y en la empresa se necesitan mutuamente para tener éxito. Queremos lo mejor para el equipo, no para el departamento. No debemos tratar a una unidad de negocio como si fuera más importante que las demás. Ni siquiera deberíamos tener la mentalidad de que dirigimos unidades separadas. Obviamente, contratamos al otro candidato, que hizo gala de humildad y se centró en el trabajo en equipo. La colaboración parece fácil cuando las cosas van bien. Pero, ¿y cuando la empresa atraviesa dificultades? El año pasado tuvimos que hacer dos rondas de despidos. Nuestros ejecutivos de la C-suite se sentaron juntos en una sala para resolver el problema como un solo equipo. En otras empresas, el CIO habría desviado la culpa al departamento de IT, o el CMO podría haber culpado al departamento de ventas. Todos habrían intentado proteger a sus subordinados directos haciendo hincapié en los fallos de otros departamentos. Nosotros no hicimos eso. ¿Con qué frecuencia se reúne la C-suite de Barracuda? Tenemos reuniones virtuales todas las semanas. Nos reunimos en persona al menos una vez al trimestre, normalmente antes de las reuniones de la junta directiva. Nos preocupamos de preguntarnos por la familia de cada uno y de compartir actualizaciones personales. Queremos que nuestro equipo se compenetre y nos complace dedicarle tiempo. Se trata de un enfoque habitual para la creación de equipos en departamentos y equipos pequeños. Pero nunca lo he visto a nivel ejecutivo. ¿Cómo ha afrontado Barracuda la tensión dentro de la C-suite? Directa y frontalmente es como el equipo ejecutivo trata la tensión en Barracuda. Cuando hay tensión, animo al equipo ejecutivo a mantener conversaciones con la otra persona, para que los problemas no sigan creciendo. Si uno de los líderes no siente que está progresando, también tendré una conversación muy directa con el ejecutivo. En la mayoría de los casos en que he tenido que mantener ese tipo de conversación con un miembro del equipo ejecutivo, hasta mi CEO incluido, el mensaje fue recibido, y la otra persona agradeció la retroalimentación directa y honesta. Somos un equipo aquí en Barracuda, somos una familia, todos queremos que los demás tengan éxito. No tenemos tiempo para tensiones ni conflictos.

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