Resumo de pesquisas: Festas de fim de ano, anúncios de CEOs, negociações com baixo nível de confiança e muito mais

Novas percepções provenientes de pesquisas acadêmicas, consultorias e outras fontes podem ajudar a fornecer a você e à sua empresa as informações necessárias para tomar decisões estratégicas inteligentes. Adaptado da edição de novembro-dezembro da nossa revista, reunimos algumas descobertas surpreendentes e práticas que podem ser utilizadas, incluindo: Uma maneira simples de incentivar mais mulheres a se candidatarem a cargos de alto escalão. Por que algumas festas corporativas ajudam a construir uma comunidade — e outras têm o efeito contrário. Como a baixa confiança pode ser uma vantagem competitiva quando se trata de negociações. Para alguns desses artigos, também incluímos links para artigos do HBR.org que oferecem a oportunidade de aprofundar a compreensão sobre como essas descobertas podem impactar seus negócios. Por que sua equipe de RP deve se empenhar ao máximo para o novo CEO Comunicados à imprensa e anúncios nas redes sociais podem apresentar os pontos fortes e a experiência do seu novo CEO ao público e às partes interessadas. Eles também podem trazer benefícios financeiros para a sua empresa e seu novo líder, de acordo com um novo estudo. O estudo analisou 551 sucessões de CEOs em empresas do S&P 1500 ocorridas entre 2009 e 2013, observando a frequência e a importância com que os novos CEOs eram mencionados nas comunicações da empresa no ano seguinte à sucessão. Também acompanhou as classificações dos analistas no ano seguinte à sucessão, bem como a remuneração dos CEOs, a movimentação e o número de cargos de diretoria que cada executivo ocupou ao longo de vários anos. Os pesquisadores descobriram que mensagens frequentes e significativas sobre os novos CEOs aumentavam as avaliações dos analistas. Com base em pesquisas anteriores sobre avaliações de analistas e retornos anormais, os pesquisadores estimaram que um aumento na comunicação de um desvio padrão acima da média estava associado a um aumento na capitalização de mercado de aproximadamente US$ 213 milhões. Os CEOs também observaram benefícios. Uma comunicação acima da média foi associada a um aumento de 184% na remuneração dos CEOs — em relação aos seus pares —, um aumento de 40% nos cargos em conselhos de administração de outras empresas e uma redução de 40% na movimentação. Os pesquisadores afirmam que seu estudo fornece evidências de que dedicar recursos iniciais para divulgar uma mudança na liderança pode trazer dividendos para a empresa no curto prazo e para seu novo líder nos anos seguintes. Como fazer com que mais mulheres se candidatem a cargos de alto escalão É sabido que as mulheres estão sub-representadas tanto em cargos de liderança quanto no grupo de candidatos selecionados pelas empresas. Agora, uma nova pesquisa revela algo que poderia ajudar a mudar esse desequilíbrio: citar explicitamente a diferença de gênero. Em um experimento, 1.002 participantes dos Estados Unidos resolveram quebra-cabeças para ganhar dinheiro. Após algumas rodadas de quebra-cabeças, eles foram solicitados a escolher a estrutura de pagamento para a rodada final: eles poderiam ganhar dinheiro por cada quebra-cabeça concluído ou competir contra outros jogadores em um torneio que oferecia um prêmio maior aos vencedores. Antes de tomar uma decisão, metade dos participantes recebeu uma mensagem informando que as mulheres eram menos propensas a participar de competições do que os homens, o que poderia dar uma vantagem aos homens. Entre aqueles que não viram a mensagem, 24% das mulheres (e 46% dos homens) escolheram a opção do torneio. Em contrapartida, 56% das mulheres que viram a mensagem optaram por participar da competição. Os pesquisadores então realizaram um experimento de campo com 4.245 mulheres americanas em parceria com uma grande plataforma de busca de empregos executivos. Após fazerem login, metade das participantes viu um banner informando que um estudo havia constatado que as pessoas subutilizam os recursos de emprego, o que dava vantagem aos candidatos que se inscreviam em muitos empregos. A outra metade viu um banner explicando que as mulheres eram menos propensas a competir por vagas, o que dava vantagem aos homens. Os pesquisadores descobriram que as mulheres que viram o segundo banner se candidataram a mais de 20% de vagas a mais no dia em que o viram do que as mulheres que viram a mensagem sobre recursos de emprego. Os pesquisadores acreditam que isso ocorreu porque as mulheres estavam resistindo aos estereótipos que sugeriam que elas deveriam se comportar de determinada maneira. Aprender sobre a diferença de gênero na competição incentivou as mulheres a desafiar o estereótipo e agir, escrevem os pesquisadores. “Nosso trabalho demonstra que a disposição das mulheres para competir é moldada e maleável às percepções das normas sociais e culturais”, afirmam. Sua pesquisa fornece um método para aproveitar essas normas a fim de incentivar os melhores talentos a se candidatarem a vagas de emprego. Quando as tradições da equipe têm um efeito contrário Muitas pesquisas mostram que os rituais de equipe ajudam a aumentar o envolvimento e a lealdade dos funcionários. No entanto, quando eles passam de algo simples, como uma torcida da equipe, para algo complexo, como uma festa anual de fim de ano, seu valor se torna menos claro. Em um novo estudo, pesquisadores solicitaram a participantes dos Estados Unidos que descrevessem suas experiências com rituais complexos, incluindo eventos corporativos externos, eventos de integração, cerimônias de premiação e encontros festivos. Eles identificaram padrões nas respostas: do lado positivo, as pessoas afirmaram que apreciavam a conexão social, as vantagens (como alimentação gratuita) e o ambiente energético e positivo que esses eventos podiam criar. No entanto, as pessoas também relataram que rituais complexos podiam ser demorados, consumindo horas de trabalho e exigindo sacrifícios pessoais para participar. Além disso, alguns participantes observaram que esses eventos incentivavam a falta de autenticidade e os faziam se sentir subvalorizados ou excluídos. Os pesquisadores então examinaram o efeito que rituais complexos tiveram no engajamento e no comportamento dos funcionários nas semanas e meses após um evento. Estudos realizados nos Estados Unidos e na Alemanha descobriram que, quando os funcionários relatavam experiências principalmente positivas em um evento, eles se tornavam mais engajados, mais prestativos com os colegas de trabalho, mais propensos a se sentir otimistas em relação à organização e menos propensos a procurar um novo emprego. No entanto, quando os funcionários tinham experiências principalmente negativas em um evento, esses benefícios desapareciam. Isso tem implicações importantes para o planejamento de eventos organizacionais, afirmam os pesquisadores. “Pode ser fácil concentrar-se em um local excelente, comida incrível e um ambiente divertido... Mas é igualmente importante garantir que experiências negativas sejam evitadas. Caso contrário, as organizações correm o risco de obter retorno zero sobre seu investimento de tempo, energia e dinheiro”, escrevem eles. Aprofunde-se: “Nova pesquisa sobre como acertar nos rituais no local de trabalho”, por Junhyok Yim et al. A música pode ajudar você a se concentrar — até certo ponto As músicas certas podem tornar uma festa animada ou um trajeto mais relaxante. No entanto, qual é o impacto de ouvir música em tarefas sérias, como um trabalho que exige concentração? Isso depende da quantidade de música que você ouve e da sua força de vontade. Em um estudo de laboratório, 252 participantes dos EUA criaram playlists no Spotify e, em seguida, completaram 19 rodadas de revisão, fazendo as cinco primeiras rodadas em silêncio e as 14 seguintes enquanto ouviam suas playlists. Inicialmente, a música aumentou suas pontuações de revisão, mas após a sétima rodada de audição, seu desempenho começou a diminuir, tornando-se eventualmente pior do que quando trabalhavam em silêncio. Outro estudo acompanhou 247 funcionários dos Estados Unidos durante três semanas. A cada semana, os participantes foram aleatoriamente designados para ouvir pouca ou nenhuma música, uma hora a mais do que o habitual por dia ou três horas a mais do que o habitual por dia. Eles também foram questionados sobre sua força de vontade (se se sentiam energizados ou esgotados por tarefas mentalmente exigentes) e preencheram pesquisas diárias sobre seu foco e desempenho. As pessoas que ouviram música relataram ter melhor concentração e desempenho do que as pessoas que não ouviram. No entanto, quando os pesquisadores analisaram mais detalhadamente, descobriram que o efeito da música no desempenho não era o mesmo para todos. Os participantes que demonstravam ter forte força de vontade (eles se sentiam energizados por tarefas difíceis) mantiveram seu foco e desempenho, independentemente da quantidade de música que ouviam. Porém, para aqueles cuja força de vontade parecia limitada, ouvir mais do que o habitual foi associado a declínios significativos no foco e no desempenho. Os pesquisadores afirmam que isso provavelmente ocorre porque ouvir música exige recursos cognitivos, “desviando a atenção das tarefas de trabalho e levando a um declínio no desempenho”. Isso pode ser especialmente prejudicial para pessoas que sentem que se esgotam facilmente com tarefas extenuantes. Essas pessoas devem prestar atenção à quantidade de música que ouvem, afirmam os pesquisadores. Se a quantidade começar a ultrapassar o normal, talvez seja hora de desligar o som. Para encontrar ideias excelentes, considere reduzir os padrões Muitas empresas organizam hackathons ou incubadoras de ideias para estimular inovações. No entanto, e se os critérios utilizados para selecionar as propostas vencedoras impedirem que as melhores ideias avancem? Essa foi a questão explorada por um estudo que acompanhou o que aconteceu quando a AppCampus, uma aceleradora de tecnologia administrada pela Microsoft, Nokia e Universidade Aalto, na Finlândia, alterou a forma como decidia quais aplicativos para celulares financiaria. Ao longo de seus três anos de operação, a AppCampus empregou três conjuntos diferentes de critérios de seleção. Primeiro, enfatizou a novidade e se abriu a todos os candidatos. Em seguida, concentrou-se no apelo ao mercado de massa e no sucesso dos desenvolvedores com aplicativos anteriores. Posteriormente, o programa tornou-se apenas por convite e priorizou desenvolvedores que já haviam trabalhado com a Microsoft ou se qualificado em eventos de pré-seleção. À medida que os critérios se tornaram mais rigorosos, a capacidade do acelerador de selecionar aplicativos vencedores não aumentou e, na verdade, na última rodada, piorou: houve mais “falsos negativos” (aplicativos que foram rejeitados pelo AppCampus, mas foram desenvolvidos de forma independente e se tornaram bem-sucedidos) e “falsos positivos” (propostas financiadas que nunca se concretizaram ou tiveram poucos downloads) do que nas rodadas anteriores. Para determinar o motivo, os pesquisadores realizaram 126 entrevistas com a equipe e a diretoria da AppCampus. Eles identificaram duas causas: primeiro, o sucesso anterior de um desenvolvedor não era um bom indicador de sua capacidade de produzir um sucesso futuro. Segundo, nas últimas rodadas, os desenvolvedores experientes sabiam que seriam favorecidos, então apresentaram seus projetos de menor prioridade, guardando os melhores para outros investidores. Os pesquisadores afirmam que, em vez de garantir melhores investimentos, critérios adicionais podem fazer com que os avaliadores confiem excessivamente em métricas simples e deixem passar ótimas ideias. Quem adota a IA? Pode-se pensar que os consumidores com conhecimentos tecnológicos são os mais dispostos a experimentar produtos e serviços de IA, enquanto aqueles sem conhecimentos técnicos são mais lentos a adotá-los. O oposto é mais provável. Em sete estudos envolvendo milhares de participantes nos Estados Unidos, os pesquisadores descobriram que quanto menos as pessoas sabiam sobre IA e como ela funcionava, mais receptivas elas eram a usá-la. Em um estudo, 234 estudantes universitários foram submetidos a um teste de alfabetização em IA e, em seguida, questionados se utilizariam ferramentas de IA para realizar suas tarefas escolares e, em caso afirmativo, de que maneira (para gerar ideias, redigir um primeiro rascunho ou produzir a tarefa completa). Os pesquisadores descobriram que quanto pior era o desempenho dos alunos no teste de alfabetização, mais provável era que eles dissessem que usariam ferramentas de IA extensivamente. Isso era verdade independentemente de a tarefa ser baseada em pesquisa, como um trabalho de história sobre a Primeira Guerra Mundial, ou criativa, como um poema sobre se apaixonar. Em experimentos subsequentes, os pesquisadores examinaram a relação entre o conhecimento sobre IA e os sentimentos e suposições das pessoas sobre a tecnologia: os participantes demonstravam receio? Consideravam-na antiética? Achei-a impressionante? Surpreendentemente, os pesquisadores descobriram que as pessoas com menor conhecimento sobre IA acreditavam que a IA era menos capaz e menos ética do que as pessoas que tinham mais conhecimento — e, ainda assim, estavam mais abertas a utilizá-la. Isso porque as pessoas com baixo conhecimento sobre IA eram mais propensas a se impressionar com o que a tecnologia podia produzir. A qualidade “mágica” da IA — que pode criar conteúdo altamente refinado e detalhado a partir do nada — alimentou seu interesse em experimentá-la. “Essas descobertas desafiam uma suposição fundamental na adoção de tecnologia: que mais educação levará naturalmente a uma maior adoção”, escrevem os autores dos estudos. “Na realidade, à medida que o conhecimento sobre IA cresce, o interesse em produtos e serviços baseados em IA pode diminuir.” Aprofunde-se: “Por que compreender a IA não leva necessariamente as pessoas a adotá-la”, por Chiara Longoni et al. Baixa confiança nas negociações pode levar a altos ganhos Construir confiança é fundamental para estabelecer parcerias comerciais bem-sucedidas. No entanto, um novo estudo descobriu que, em negociações iniciais, um sentimento mútuo de ceticismo pode ser ainda mais valioso. Os pesquisadores dividiram 160 estudantes de MBA da Índia em duplas, designando aleatoriamente uma pessoa para desempenhar o papel de recrutador e a outra como candidato a uma vaga em aberto. Cada dupla teve que negociar oito questões simultaneamente: dias de férias, cobertura de seguro, bônus, despesas de mudança, salário, data de início, local de trabalho e departamento. As prioridades das duas partes provavelmente divergiam em algumas questões, exigindo concessões mútuas; em outras, uma parte perderia diretamente enquanto a outra ganharia; e em outras ainda, as duas partes provavelmente seriam compatíveis. Antes do início de cada negociação, ambas as partes foram questionadas sobre seu nível de confiança nas outras pessoas, por exemplo, sendo perguntadas sobre o quanto concordavam com declarações como “Acredito que a maioria das pessoas tem boas intenções”. Os pesquisadores descobriram que, quando ambos os membros de um par obtiveram baixa pontuação em confiança, suas negociações tiveram os maiores ganhos conjuntos — produzindo até 15% mais valor do que outros pares. Os pesquisadores afirmam que isso provavelmente se deve ao fato de que o ceticismo duplo inspirou questionamentos mais rigorosos e menos suposições, o que resultou em acordos mais inteligentes. Embora os pares com baixa confiança tenham obtido as melhores pontuações nas negociações, os pares com duas pessoas altamente confiantes também tiveram um bom desempenho em questões compatíveis, sugerindo que ser confiante pode beneficiar acordos em que ambas as partes têm objetivos semelhantes. Os pesquisadores alertam que seu estudo analisou negociadores que não haviam colaborado anteriormente, portanto, é possível que, para parceiros de negociação de longo prazo, a confiança possa desempenhar um papel diferente e mais importante. No entanto, seu trabalho fornece evidências de que a cautela estratégica, quando compartilhada, pode ajudar a criar valor mútuo. Um sorriso pode lhe render mais negócios Em um estudo com mais de 9.000 anfitriões no Airbnb, os pesquisadores descobriram que as pessoas que sorriam em suas fotos de perfil tinham 3,5% mais chances de ter suas propriedades reservadas do que as pessoas que não sorriam. O efeito foi ainda maior quando os anfitriões eram homens ou novos na plataforma. (“Atendendo com um sorriso no Airbnb: analisando os retornos econômicos e os fundamentos comportamentais do sorriso do anfitrião”, por Shunyuan Zhang et al.) As pessoas não estão dispostas a pagar por novos recursos de IA As empresas têm apostado fortemente nos benefícios que a IA pode trazer para seus clientes — e investido significativamente no seu desenvolvimento. No entanto, uma pesquisa com 2.354 adultos nos Estados Unidos revelou que apenas 8% estariam dispostos a pagar a mais por recursos adicionais de IA nos produtos que utilizam. (Pesquisa ZDNet-Aberdeen de março de 2025) Esses relatórios de pesquisa foram adaptados da edição de novembro-dezembro de 2025 da nossa revista.

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