Por qué el hecho de hacer más felices a sus empleados resulta en un payoff

El mundo de la gestión siempre está abierto a nuevas ideas y perspectivas que permitan a las empresas ser más eficientes y rentables. Algunas recomendaciones son válidas, pero otras se consideran, tanto dentro como fuera de las empresas, simples trucos o modas pasajeras que hay que soportar hasta que los directivos las abandonen para pasar a la siguiente gran novedad. Quiero presentarles una estrategia de gestión que va en contra de las modas pasajeras: para mejorar el rendimiento empresarial, hay que aumentar la felicidad de las personas que realizan el trabajo. Investigaciones recientes, incluidos estudios realizados tanto por académicos independientes como por las propias empresas, demuestran que comprender el bienestar y maximizarlo mediante prácticas de gestión no solo mejora la calidad de vida de los empleados, sino que también aumenta significativamente la productividad y la rentabilidad. Esta idea es tan antigua como la propia humanidad, podría pensar usted acertadamente, pero si fuera tan obvia y fácil de poner en práctica, todas las empresas lo estarían haciendo. Muchos líderes también se muestran escépticos ante esta afirmación. Por supuesto, una empresa debe tratar bien a sus empleados, pero ¿no debería ser el objetivo principal de una empresa la productividad y la rentabilidad? ¿Cómo pueden los líderes estar seguros de que la felicidad de los empleados conducirá al éxito empresarial? Conozco una empresa que apunta hacia las respuestas: la firma de inversiones Irrational Capital lleva a cabo investigaciones sobre la teoría de la felicidad y el éxito. Utilizando fuentes de datos públicas y privadas sobre la satisfacción de los empleados, sus investigadores descubrieron que, durante un periodo de 11 años que finalizó en marzo de 2025, las empresas del S&P 500 que obtuvieron una puntuación entre el 20 % más alto en varias medidas clave de felicidad de los empleados superaron (en precio de las acciones) a las del 20 % más bajo en casi 6 puntos porcentuales. Por su parte, el 20 % superior en recompensas «extrínsecas», como el salario y las prestaciones, solo superó al 20 % inferior en un 2,07 %. Los investigadores de Irrational Capital descubrieron que había seis factores específicos detrás de la satisfacción de los empleados. Por orden de impacto positivo en el rendimiento de una empresa, son los siguientes: Innovación: apertura de los directivos a las ideas y aportaciones. Gestión directa: claridad y veracidad en la comunicación. Eficacia organizativa: gestión eficiente y no burocrática. Compromiso: liderazgoque apoya el aprendizaje y el crecimiento Conexión emocional: una cultura que fomenta las amistades entre compañeros de trabajo. Alineación organizativa: coincidencia entre la misión externa de una empresa y su cultura interna. Para mí, estos seis factores implican seis objetivos para los directivos que desean aumentar la satisfacción de los empleados, lo que se traduce en un mayor rendimiento de la empresa. A continuación, se presentan tres «ejercicios de felicidad» para ayudar a poner en práctica estos objetivos. Busquen una nueva forma de resolver un problema persistente. Los líderes tienden a pensar que pedir consejo es un signo de debilidad. De hecho, esto es contrario a la innovación. En mi propia experiencia como ejecutivo, aunque las decisiones empresariales finales recaían sobre mí, me resultaba útil reconocer que no tenía todas las respuestas. A menudo recurría a mi personal directivo para pedirles ideas y consejo. Esta semana, pida consejo a un empleado. En primer lugar, identifique un problema que le haya estado preocupando. Luego, explíquele a uno de sus altos cargos cómo está pensando en soluciones, pero pídale específicamente que le sugiera una solución diferente y que le diga si ve algún punto débil en su enfoque. Por supuesto, es posible que no resuelva su complicado problema para la semana que viene, pero descubrirá una nueva forma de abordarlo. Y lo mejor de todo es que, si pide consejo con sinceridad, le estará indicando a su empleado que, efectivamente, está abierto a la innovación, el factor distintivo de Irrational Capital para lograr empleados felices y empresas rentables. Dígale a su empleado eso que ha estado evitando. Una de las partes difíciles de la gestión directa es actuar y hablar con total claridad y sinceridad. Especialmente en tiempos de incertidumbre, los empleados están atentos a las ambigüedades y las evasivas. Sea siempre sincero y claro sobre lo que necesitan saber para su trabajo y su carrera profesional. Pueden aceptar oír «No sé qué va a pasar», siempre y cuando sea la verdad. En las últimas semanas, es probable que haya pospuesto una conversación con un empleado. Quizás se trate de una incómoda conversación disciplinaria; tal vez deba rechazar una solicitud de aumento salarial o reducir una bonificación; podría ser una discusión sobre las incertidumbres de la continuación de un proyecto, para la que no tiene respuestas concretas. Todas estas son conversaciones difíciles de mantener y probablemente provocarán decepción y algunas preguntas difíciles, pero las pruebas demuestran que ser franco tiene beneficios reales. Este estilo de gestión directa está estrechamente relacionado con la felicidad de los empleados: los últimos datos de Irrational Capital muestran que las grandes empresas que destacan en la gestión directa superan (de nuevo, en el precio de las acciones) a sus competidores en más de un 7 %. Así que esta semana, deje de evitar esa conversación difícil. Acérquese a su empleado con claridad y sinceridad, en lugar de quedarse en un estado de incertidumbre silenciosa. Organice una comida con el equipo... y no vaya al IT. Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que quienes tienen amigos en el trabajo están más comprometidos y son más productivos, y tienen menos intención de rotación. Al conocer estos datos, muchos líderes programan reuniones obligatorias con el equipo y se sitúan en el centro del ecosistema. Desafortunadamente, los estudiosos han descubierto que pasar tiempo con el jefe genera más emociones negativas en los empleados que cualquier otra cosa en un día normal. (Estos investigadores demostraron que el tiempo que se pasa con el jefe induce más emociones negativas que, por ejemplo, los desplazamientos al trabajo o las tareas domésticas). Esto no le convierte a usted, el jefe, en una mala persona; es humano no sentirse del todo cómodo con alguien que tiene poder sobre uno. Esta semana, debería tomarse en serio estos datos: organice y pague una comida de equipo sin agenda. Pero aquí está el quid de la cuestión: usted no está invitado. Para empezar a crear una cultura orgánica de amistad —y empleados más felices—, debería ayudar a construir el ecosistema y luego apartarse. . . . En mi opinión, dar prioridad a la felicidad de sus empleados es un deber moral. Pero no es necesario aceptar esa premisa para poner en práctica la felicidad: como muestran los datos, es bueno para sus resultados. Exploro temas como este en mi nuevo libro The Happiness Files: Insights on Work and Life (Los archivos de la felicidad: reflexiones sobre el trabajo y la vida) y en mi boletín informativo de seis semanas,«The Leader’s Happiness Reset» (El reinicio de lafelicidad dellíder). Al igual que este artículo, cada semana concluirá con «ejercicios de felicidad» concisos y prácticos que podrá comenzar y completar en una semana. Al final de nuestras seis semanas juntos, tendrá una hoja de ruta para mejorar su vida laboral y ayudar a su equipo a sentirse más feliz y tener más éxito en el trabajo.

Por qué el hecho de hacer más felices a sus empleados resulta en un payoff

Resumen.

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