Quatro maneiras de construir relacionamentos duradouros com seus clientes mais importantes

As empresas que se concentram em clientes estratégicos obtêm resultados. A maioria dos CEOs reconhece que a gestão estratégica de contas (SAM), que alinha estratégia, equipes e recursos em torno de parcerias grandes e complexas com clientes, é fundamental para o crescimento de suas empresas. No entanto, novas evidências sugerem que muitas organizações estão perdendo o impulso do SAM. Um estudo interno da Strategic Account Management Association (SAMA) conclui que a falta de apoio executivo é agora a principal razão pela qual os programas de SAM são cortados ou paralisados. Da mesma forma, uma pesquisa conjunta da SAMA e da ZS mostra o quão acentuado tem sido o declínio. A porcentagem de empresas que consideram o SAM uma prioridade estratégica clara caiu de 65% em 2020 para 33% em 2025. Quase dois terços dos entrevistados agora relatam que o SAM perdeu importância, corre o risco de deixar de ser prioridade ou nunca foi uma prioridade. Nosso próprio trabalho com dezenas de executivos e equipes de contas estratégicas reflete esse padrão, revelando quatro mudanças que distinguem a gestão genuína do SAM do envolvimento simbólico ou superficial: Acreditar no SAM como uma estratégia, não apenas como uma equipe de vendas. Um horizonte temporal de anos, não de trimestres. Compromisso em possibilitar o desempenho, não apenas contratar estrelas. Executivos que permanecem envolvidos com contas estratégicas, não isolados no topo. Neste artigo, descreveremos como as empresas podem fazer um trabalho melhor ao se envolver com clientes de contas estratégicas. Acreditar no SAM como uma estratégia, não apenas como uma equipe de vendas As empresas frequentemente consideram o SAM como uma função de vendas — uma versão mais personalizada da cobertura de contas, uma equipe de vendas aprimorada ou um título mais elegante para representantes seniores. Quando isso ocorre, o verdadeiro propósito do SAM é perdido. Tratado como uma função de vendas, o SAM se concentra em fechar oportunidades e gerenciar territórios, pipelines, cotas e incentivos baseados em resultados de curto prazo. Quando visto como uma estratégia, o foco se amplia para definir como a empresa cria e mantém a vantagem baseada no cliente e impulsiona o crescimento sustentável da empresa. As análises passam de “Quantas negociações fechamos neste trimestre?” para “Como estamos aumentando a parceria e o valor mútuo com este cliente nos próximos três anos?”. As empresas mais eficazes tratam o SAM não como uma equipe de vendas, mas como uma plataforma estratégica de crescimento. Elas definem uma lógica clara para o SAM e por que ele é importante atualmente. Elas identificam quais contas realmente merecem um envolvimento estratégico, utilizando critérios como concentração de receita, influência, potencial de co-inovação, disposição para parceria, valor ao longo da vida útil e risco. E orquestram recursos, dados e investimentos multifuncionais para se alinharem com essas prioridades. Isso muda o foco das transações para a transformação, da busca por números trimestrais para a construção de valor estratégico de longo prazo. Uma empresa biofarmacêutica emergente adotou o SAM de forma tão completa que reorganizou todo o seu modelo de entrada no mercado em torno de suas contas estratégicas, que geravam 80% de suas vendas. O SAM deixou de ser visto como um “problema” de uma única função; toda a organização foi alinhada e incentivada para o crescimento das contas estratégicas. Um conselho de governança de gestão de contas multifuncional, reunindo líderes de marcas, RH, finanças, análise, aprendizagem e desenvolvimento, estratégia e operações, estabeleceu orçamentos para clientes (separados dos orçamentos das marcas), métricas de desempenho comuns e formas padronizadas de trabalho. A gestão estratégica de contas tornou-se um item permanente na agenda da diretoria executiva e, por fim, um pilar central da estratégia de entrada no mercado da empresa. O impacto foi dramático: as contas estratégicas cresceram 50% mais rápido do que as contas não SAM em dois anos, e um novo produto alcançou um crescimento de 60% nas contas SAM contra 30% em outras áreas em 18 meses após o lançamento. Além disso, 50% dos clientes selecionaram a empresa como seu fabricante preferido, à frente do concorrente mais próximo, com 30%. Um horizonte temporal de anos, não de trimestres Talvez a mudança mais difícil seja temporal. Os mercados recompensam o desempenho trimestral, os mandatos dos CEOs são mais curtos e a disrupção digital acelera os ciclos de negócios. O resultado: a paciência organizacional está diminuindo. Essa pressão para entregar resultados de curto prazo afeta diretamente os programas de SAM. Com frequência, as empresas celebram a “orientação centrada no cliente” por meio de campanhas de mídia social de alta visibilidade, mas investem pouco na infraestrutura necessária para sustentá-la. O simbolismo é preferido aos sistemas. Quando se trata de contas estratégicas, as empresas mais disciplinadas resistem a essa pressão. Elas reconhecem que o valor do SAM se acumula ao longo do tempo: a confiança se aprofunda, a co-inovação cresce e o risco compartilhado se transforma em crescimento compartilhado. Um CEO chegou a determinar que o impacto nas vendas não fosse medido por três anos após o lançamento de um programa SAM. Ele adotou uma abordagem equilibrada para a medição, concentrando-se em indicadores importantes, como métricas de experiência do cliente e o sucesso de iniciativas conjuntas com os clientes. Três anos depois, quando finalmente analisou o desempenho da receita, as contas SAM estavam crescendo duas vezes mais rápido que as outras e adotando novas ofertas 30% mais rápido. Programas SAM duradouros são criados por líderes que projetam sistemas que sobrevivem às transições de liderança e geram retornos exponenciais muito tempo depois que os holofotes se apagam. Eles estão correndo uma maratona em um mundo de sprints. Compromisso com a capacitação do desempenho, não apenas com a contratação de talentos Embora o talento excepcional seja importante para o sucesso com contas estratégicas, ele não é suficiente. Esses clientes não querem apenas o seu produto; eles querem a sua parceria. Uma pesquisa da ZS sobre organizações prestadoras de serviços de saúde nos Estados Unidos (por exemplo, hospitais e sistemas de saúde) — um estudo proprietário compartilhado apenas com as empresas participantes — mostra que os fabricantes (como empresas farmacêuticas e de tecnologia médica) que têm relações orientadas para a parceria com os prestadores recebem pontuações mais altas em termos de defesa do cliente. Outro estudo proprietário da ZS mostra que os clientes valorizam o “conhecimento da organização” do vendedor duas vezes mais do que valorizam o conhecimento do produto. Para construir essa parceria, as equipes de contas estratégicas precisam de talento, mas também precisam de apoio e capacitação organizacional, incluindo patrocínio executivo, um orçamento dedicado e acesso a dados e conhecimentos de funções como marketing, análise, jurídico e financeiro. Muitas vezes, as equipes de contas são forçadas a “emprestar” esses recursos das equipes de produto ou marca, deixando-as lidar com a escassez de recursos em sistemas projetados em torno de ofertas, em vez de clientes. Empresas com visão de futuro tratam o suporte e a capacitação SAM como capacidades organizacionais essenciais, e não como serviços compartilhados. Elas financiam esses recursos explicitamente, medem o impacto e elevam a participação executiva no SAM como um privilégio de liderança, em vez de uma tarefa administrativa. Na Hilton, por exemplo, ser nomeado patrocinador executivo de uma conta estratégica é considerado um sinal de prestígio, e os líderes seniores buscam ativamente essas funções. Esse senso de prestígio garante que os clientes de alto nível recebam atenção coordenada em toda a empresa, levando a uma defesa mais forte, uma parceria mais profunda e um crescimento mais rápido. Executivos que permanecem engajados com contas estratégicas, não isolados no topo À medida que as organizações crescem, os líderes executivos muitas vezes se distanciam dos clientes, perdendo de vista como as contas estratégicas tomam decisões, onde os processos ficam paralisados e como as prioridades concorrentes criam atritos. As camadas de comunicação filtram verdades difíceis em atualizações palatáveis. Métricas retrospectivas substituem o diálogo significativo voltado para o futuro. Os executivos fazem as perguntas erradas, as equipes hesitam em corrigi-los e todos gerenciam a aparência em vez de se concentrar nos clientes. Como resultado, os programas SAM perdem energia e direção. Em contrapartida, os CEOs que permanecem fiéis ao propósito da SAM buscam ativamente o desconforto. Eles recompensam a dissidência, incentivam as equipes de contas a questionar suposições e acolhem as más notícias desde o início. Uma empresa de produtos de consumo oferece um exemplo significativo. Durante uma transformação SAM, o líder do programa concluiu que os executivos de vendas com longa experiência não possuíam as capacidades necessárias para o gerenciamento estratégico avançado de contas. A decisão de redefinir as funções gerou resistência e disputas internas, mas o gerente geral permaneceu fiel ao objetivo do SAM e ao talento que ele exigia, apoiando as decisões do líder do programa. Três anos depois, a empresa ultrapassou o líder da categoria, forçando o concorrente a lançar sua própria reformulação do SAM. . . . Para os líderes executivos, a diferença entre apoiar simbolicamente o SAM e praticar a gestão responsável é profunda. O apoio simbólico é passageiro e episódico; a gestão responsável é duradoura. O primeiro sinaliza interesse; o segundo constrói e mantém o compromisso necessário para o sucesso. Os executivos que incorporam a gestão responsável veem o SAM não como uma função de vendas, mas como uma estratégia de crescimento. Eles investem no alinhamento de funções e na viabilização da execução para cultivar relacionamentos com os clientes mais distintos e desproporcionalmente importantes da empresa, criando valor mútuo que se acumula ao longo do tempo. O centro de gravidade da organização muda de buscar negócios e comemorar transações para construir confiança, forjar parcerias duradouras e impulsionar o crescimento da empresa.

Quatro maneiras de construir relacionamentos duradouros com seus clientes mais importantes

Resumo.

Partner Center