Integre la tutoría en la estructura de su organización

A lo largo de sus 15 años de carrera en BT Group y sus filiales, Maria Tsierkezos alcanzó puestos de responsabilidad en el equipo de marketing, hasta convertirse en directora global de asociaciones y marketing de cartera de BT Business. Sin embargo, fue necesaria una conversación clave para encaminarla por el buen camino. Cuando María fue ignorada para un ascenso al principio de su carrera, se sintió sorprendida. Sus resultados eran buenos y creía que su rendimiento hablaría por sí solo. La respuesta de su jefe fue breve, pero reveladora: «Todavía no puedo darle esto». Esa sola palabra—«todavía»—dio lugar a la primera relación de mentoría de la carrera de María, una relación que transformó no solo sus perspectivas, sino también su comprensión de lo que impulsa el crecimiento profesional. María habló con su jefa, Sarah, para aclarar qué necesitaba para progresar. Y aunque Sarah le explicó que María aún no demostraba las habilidades necesarias para ocupar un puesto de mayor responsabilidad, también le dijo que personalmente no se sentía la persona adecuada para proporcionarle el apoyo que necesitaba, ya que se centraba en su rendimiento técnico. En su lugar, concertó una reunión con Kayla, la directora de marketing, quien intervino y se ofreció a ser la mentora personal de María. Kayla trabajó con María en varias áreas clave relacionadas con su mentalidad y su comportamiento en el trabajo. Kayla observó que María tenía tendencia a afrontar los retos de forma agresiva, en lugar de abordarlos de manera más estratégica. Analizaron cómo podía pasar de «arrasar» con ellos a sortearlos con más cuidado. Además, Kayla ayudó a María a desarrollar una mentalidad más flexible. Trabajaron en sus habilidades sociales, desarrollando el liderazgo y los comportamientos interpersonales que le serían útiles en un puesto de mayor responsabilidad. Como resultado de la tutoría de Kayla, María desarrolló un mayor sentido de la conciencia de sí misma y la capacidad de reflexionar sobre sus respuestas instintivas. Dieciocho meses después, consiguió el ascenso que antes se le había escapado y disfrutó de una larga y exitosa carrera en la empresa. A pesar de su buen rendimiento y su ambición, María no sabía que la mentoría era una opción para usted, ya que nunca se la habían ofrecido antes. «Nadie me había hablado nunca de la mentoría o el coaching», me dijo en una entrevista. «¿Y por qué iban a hacerlo, si todo parecía irme bien?». Los beneficios de la mentoría para todos La experiencia de María pone de relieve un punto ciego común en las organizaciones: muchos empleados de alto rendimiento se ven obligados a gestionar su desarrollo por su cuenta, asumiendo que los resultados les llevarán naturalmente a progresar. En realidad, a menudo necesitan la retroalimentación, la perspectiva y los retos que les proporciona la mentoría. A pesar de su amplia disponibilidad —el 92 % de las medianas y grandes empresas del Reino Unido ofrecen programas de mentoría, según la Asociación de Mentores Empresariales (ABM); y el 98 % de las empresas de la lista Fortune 500 ofrecían programas de mentoría visibles en 2024, según MentoricliQ—, su aceptación real sigue siendo baja. Gartner descubrió que solo el 24 % de los empleados utilizan los programas que tienen a su disposición. Las encuestas globales muestran patrones similares: los empleados citan la falta de tiempo, las expectativas poco claras, la formación limitada y la escasa visibilidad de los programas como razones para no participar. Algunos grupos se benefician más que otros. Los empleados con alto potencial, identificados y seleccionados para futuros puestos de liderazgo, tienen más probabilidades de que se les ofrezcan mentores. Pero este enfoque selectivo pierde de vista una oportunidad más amplia. Las pruebas apuntan a que se obtienen mayores beneficios cuando la tutoría es accesible para todos. Un metaanálisis de 2021 publicado en la revista Journal of Vocational Behavior encontró una fuerte correlación entre la mentoría, el rendimiento laboral y la satisfacción profesional en todos los sectores a nivel mundial. Un estudio a largo plazo de Sun Microsystems reveló que los alumnos de mentoría obtuvieron un ascenso más del doble que los que no participaban en el programa y que la mentoría ofrecía un retorno de la inversión del «1000 % o más». El 70 % de los responsables de RR. HH. que participaron en la encuesta de ABM afirmaron que la mentoría mejoraba el rendimiento empresarial. La tutoría también refuerza la confianza, la toma de decisiones y la colaboración —indicadores tempranos de productividad— y amplía las redes de contactos de los empleados más jóvenes, que de otro modo podrían quedarse estancados en círculos reducidos. Las investigaciones demuestran sistemáticamente que los empleados que cuentan con mentores están más comprometidos, son más productivos y tienen más probabilidades de permanecer en la empresa. Para aprovechar al máximo estas ventajas, las empresas deben pasar de ofrecer mentorías a unos pocos elegidos a integrarlas como estrategia de rendimiento dentro de una cultura de mentoría. Cómo crear una cultura de mentoría Dirigir un programa de mentoría es diferente a fomentar una cultura de mentoría. El primero es un proceso táctico con un inicio y un final claros en el que participan personas específicas. Naturalmente, esto se presta a ofrecerlo a personas específicas, algunas de las cuales optan por participar y otras no. La cultura de mentoría, por otro lado, impregna toda la organización y es conocida por todos. Fomenta un mayor aprecio y comprensión en toda la empresa, lo que anima a más personas a participar, tanto como mentorados como mentores. Y al difundir la expectativa de la mentoría en toda la organización, todos los empleados , y la propia empresa, cosechan los beneficios. En otras palabras, mientras que un programa de mentoría ayuda a las personas a crecer, una cultura de mentoría ayuda a las organizaciones a crecer. Garantizar el acceso y la participación en programas de mentoría a una parte más amplia de la población conduce a negocios más dinámicos y evolucionados. Los líderes deben reconocer la mentoría como un instrumento estratégico que va más allá del desarrollo y la retención del talento, alineándolo con otros objetivos, como el aumento de la productividad. Cuando no se alcanzan los objetivos, deben considerar cómo los mentores pueden dotar al personal clave de la confianza, las tácticas y las perspectivas necesarias para adaptar su enfoque de manera eficaz. Para crear una cultura de mentoría, los líderes pueden tomar varias medidas. Ampliar el acceso Cambie de un sistema de mentoría opcional a uno obligatorio, de modo que el apoyo se convierta en algo predeterminado. En lugar de imponer criterios de selección estrictos, adopte un enfoque de mentoría para todos, en el que a todos los miembros de la organización se les asigne un mentor y un aprendiz y deban declarar explícitamente si no desean participar. La mentoría inversa y entre pares se integran en la cultura de la mentoría tanto como la mentoría jerárquica tradicional. A los nuevos empleados se les asigna automáticamente un mentor como parte de su incorporación, y la participación se normaliza, tanto como mentorado como mentor. Incorpore la mentoría en las conversaciones sobre rendimiento y desarrollo. La tutoría debe formar parte del apoyo y el desarrollo de cada individuo, en lugar de tratarse como una iniciativa independiente. Asegúrense de que los superiores directos estén capacitados para identificar cuándo las necesidades clave de desarrollo pueden satisfacerse mediante conversaciones de tutoría y exploren el progreso en las conversaciones de evaluación y seguimiento. Aunque las conversaciones de mentoría deben seguir siendo protegidas y confidenciales, los gerentes deben saber quién está mentorizando a sus subordinados internamente y, cuando el mentorizado se sienta cómodo y dé su permiso, poder discutir el progreso, las recomendaciones y los objetivos futuros directamente con los mentores. Mida los resultados tanto a nivel individual como organizativo. Anime a los mentores y a los alumnos a establecer objetivos claros desde el principio y a revisarlos y reformularlos periódicamente cuando sea necesario. Aclare qué objetivos pueden vincularse a resultados medibles y cuáles dependen de la observación del progreso paso a paso en las habilidades o comportamientos. Para conectar el progreso individual de la mentoría con los objetivos generales de la organización, es útil crear una narrativa sólida sobre la importancia de establecer redes de contactos en toda la comunidad y demostrar un claro retorno de la inversión, vinculando la participación en la mentoría con los datos de retención, movilidad y bienestar. Exigir a los altos directivos que ejerzan de mentores más allá de sus equipos directos. Dos de las cualidades principales de un buen mentor son su objetividad y su capacidad para hacer que su mentorizado se sienta lo suficientemente cómodo como para compartir información de forma transparente. Ambas cosas son difíciles de conseguir cuando existen conflictos de intereses. Por lo tanto, los mentores no deben estar en la línea jerárquica directa del mentorizado ni participar en su trabajo diario. Al crear relaciones de mentoría entre diferentes funciones y partes de la organización, en las que un líder de operaciones puede ser mentor de un gerente en ascenso en marketing y un administrador de finanzas puede ser mentor inverso del CEO, los líderes también crean el beneficio adicional de establecer relaciones más interfuncionales y un aprendizaje institucional más amplio. . . . Las organizaciones que democratizan la tutoría obtienen sistemáticamente mejores resultados que aquellas que la restringen a unos pocos elegidos. Cuando la tutoría se convierte en una parte fundamental de la cultura de la empresa, los empleados se desarrollan más rápidamente, los equipos colaboran de forma más eficaz y las empresas fomentan una línea de liderazgo más resistente.

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Resumen.

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