Para llevar a cabo una estrategia unificada, los líderes deben observarse mutuamente

Las investigaciones han demostrado que las empresas que adoptan un modelo operativo de «empresa única», en lugar de uno que priorice la autonomía local, tienen 2,3 veces más probabilidades de situarse entre el cuartil superior de las organizaciones sólidas y de alto rendimiento. Multinacionales como Unilever, Siemens, Accenture, Honeywell y Microsoft han utilizado este enfoque para alcanzar una mayor escala, optimizar los procesos y prestar servicios integrados en todo el mundo. Un enfoque de empresa única, caracterizado por una estrategia integrada, estructuras organizativas alineadas y prácticas comunes en toda la empresa, es esencial para garantizar una experiencia coherente para el cliente, especialmente durante las transformaciones estratégicas. Hemos constatado que este enfoque también fomenta la confianza y la lealtad de los empleados hacia la empresa y entre ellos mismos, a medida que se enfrentan a las incertidumbres y complejidades inherentes a la transformación. Nuestra experiencia trabajando con las principales empresas del sector nos ha demostrado que, a medida que las empresas pasan de un enfoque centrado en productos o servicios a ofrecer «soluciones» integrales como una entidad unificada, a menudo se ven frenadas por los silos y las mentalidades tradicionales. Aprovechar todo el valor que supone funcionar como una sola empresa es una tarea difícil de alcanzar; sin embargo, para las organizaciones que lo logran, las recompensas son transformadoras. Alcanzar el éxito requiere una colaboración interna de primer orden y un compromiso mutuo con objetivos estratégicos ambiciosos. Sostenemos que la colaboración no se puede simplemente enseñar, sino que debe experimentarse. Los empleados deben ponerse en la piel de diferentes funciones, zonas geográficas o líneas de negocio para comprender verdaderamente los retos y las contribuciones de los diversos departamentos y alinearse en la ejecución de la estrategia. Sin embargo, un desafío fundamental complica esta tarea aparentemente sencilla: el «cómo». ¿Cómo se diseña la colaboración organizativa? ¿Cómo se escala con rapidez, especialmente si se trata de una gran organización? Hemos descubierto que la solución es el «shadowing» de empleados. Superar las barreras a la colaboración Tomemos como ejemplo a DNB, el mayor banco de Noruega. En 2020, alcanzó unos resultados financieros récord, pero se enfrentó a un nuevo reto. El sector financiero atravesaba un periodo de digitalización sin precedentes, impulsado no solo por la llegada de nuevos operadores que aprovechaban las tecnologías digitales, sino también por las crecientes exigencias de los clientes y los reguladores. El CEO de DNB, Kjerstin Braathen, y su equipo directivo estaban trabajando en una estrategia para acelerar la transformación de DNB de un banco tradicional a uno digital. Braathen quería infundir un sentido de urgencia, haciendo un llamamiento a todas las áreas del banco para que se unieran como «ONE DNB» con el fin de impulsar la ejecución de la estrategia. Según Braathen: «Lo que ha cambiado en los últimos 10 años es la necesidad de involucrar a toda la organización para impulsar la estrategia y la innovación desde dentro. Fomentar una cultura de empoderamiento para experimentar y aprender es fácil de decir, pero difícil de llevar a cabo en un banco que opera en un contexto altamente regulado». Cuando DNB se puso en contacto con nosotros con el objetivo de trabajar como «ONE DNB», Braathen fue claro: «Debemos dejar de considerar el negocio, la tecnología y las funciones como partes separadas. Lo que nunca desaparece es la necesidad de cooperar y el hecho de que todos deben sentirse responsables del negocio». La organización necesitaba innovar y aportar más valor a los clientes mejorando su comprensión de los flujos de información en todos los procesos empresariales. En respuesta a ello, propusimos un sólido proceso de observación de empleados, basado en investigaciones previas sobre la implementación estratégica. La escucha ineficaz, la falta de empatía y la aversión a la retroalimentación constituyen obstáculos clave para la colaboración. La escucha ineficaz implica que los directivos pierden información fundamental, lo que les hace perder oportunidades para acelerar el crecimiento. La falta de empatía les lleva a subestimar los retos a los que se enfrentan otras unidades, lo que afianza la mentalidad de silo entre los directivos, quienes concluyen erróneamente que son los únicos que realizan un trabajo importante. Y la reticencia a solicitar y proporcionar retroalimentación implica que la empresa pierde oportunidades clave de mejora. El acompañamiento puede ayudar a los líderes a superar activamente estas tres barreras. El proceso de observación a gran escala en seis pasos El proceso de observación ofrece una perspectiva del trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los retos de sus compañeros, sus enfoques para la resolución de problemas, las interacciones en equipo y cómo aprovechan la interdependencia con otras unidades, los empleados comienzan a desarrollar un entendimiento común y a establecer conexiones en toda la empresa. La observación funciona mejor cuando es recíproca, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por lo tanto, la relación de observación a menudo se convierte en una sólida colaboración. A continuación se presentan seis pasos para implementar el shadowing a gran escala: Paso 1: Identificar a los participantes. Las ventajas del shadowing se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por lo tanto, es fundamental identificar un grupo más amplio de participantes. Las parejas de observación pueden pertenecer a distintos niveles de la jerarquía, pero los participantes deben compartir un objetivo común; por ejemplo, tal vez formen parte del mismo programa de formación interna o trabajen en un proyecto estratégico a gran escala que requiera una colaboración intensa. El proceso de observación puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como físicos. El departamento de formación y desarrollo de la organización puede desempeñar un papel fundamental a la hora de estructurar la experiencia de observación, informar a los participantes y formar las parejas de observación con el objetivo de maximizar el contacto con áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de las parejas debe ser innegociable. El hecho de que haya docenas de parejas que se intercambian no solo resulta logísticamente imposible de gestionar, sino que también socava el propósito de encontrar una oportunidad de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a sentar las bases para llevar a cabo el shadowing a gran escala. Paso 2: Preparar y formalizar el acuerdo para el shadowing. Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben reflexionar sobre sí mismos y plantearse preguntas como: «¿En qué reto de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debería centrarme (por ejemplo, la confianza, la comunicación o la resolución de conflictos)?». También deben hablar con su superior, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir. Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de observación antes de que la pareja se reúna para iniciar su experiencia de observación, lo que supone el primer paso para generar confianza y establecer límites claros. Durante la reunión inicial de la pareja —quizás en un entorno relajado, como un paseo mientras se conversa—, la atención debe centrarse en el proceso de establecimiento de la relación. Los participantes definen qué se entiende por éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las normas básicas para dar y recibir comentarios. Paso 3: Experimentar el «acompañamiento silencioso». El seguimiento en silencio, sin distracciones digitales, es fundamental para mejorar la atención y captar perspectivas que no saltan a la vista, con la mentalidad de que «todo son datos». Los empleados deberían poder dedicar medio día al seguimiento en el puesto de trabajo, lo que podría incluir asistir a reuniones, observar los flujos de trabajo habituales (en el servicio de atención al cliente, la línea de producción, el centro de I+D, etc.), participar en sesiones de formación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del seguimiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras que algunas parejas continúan siguiéndose mutuamente una o dos veces al año para profundizar en sus conocimientos, otras deciden buscar nuevos compañeros de seguimiento y ampliar el alcance de sus observaciones. Por ejemplo, mientras acompañaba al director de la marca de consumo, un responsable de IT obtuvo información esencial sobre las necesidades de los clientes durante una reunión en la que se abordaba el reto de actualizar la identificación de los jóvenes que cumplían 18 años durante la pandemia de COVID-19. Posteriormente, el responsable de IT pudo proponer una solución técnica más adecuada, en lugar de ofrecer soluciones apresuradas que carecían del contexto suficiente y requerían ajustes repetidos para satisfacer las expectativas de los clientes. Aunque pueda parecer contradictorio, hemos observado que, cuando el seguimiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, que se percata de más detalles —por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o cuestiones de inclusión y exclusión—. Los observadores deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el posterior proceso de redacción del diario. Paso 4: Redactar el diario y realizar el informe. El objetivo de llevar un diario es plasmar las reflexiones durante y después del ejercicio de observación. Para maximizar su utilidad, el diario debe seguir una plantilla que abarque los distintos aspectos de la estrategia de su empresa, como «garantizar la creación de valor sostenible», y sus formas de trabajar, como «vivir los valores de la empresa», de modo que los empleados puedan relacionar lo que han aprendido y observado con los objetivos de la empresa. Los beneficios de llevar un diario son dobles: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de observación y proporciona una valiosa retroalimentación cuando la pareja de observación intercambia los diarios. Paso 5: Hagan un balance por parejas. Tras cada experiencia de observación, la pareja de observadores debe reservar al menos una hora para compartir sus diarios y comentar la experiencia entre ellos. Algunas preguntas orientativas sencillas son: «¿Qué he observado? ¿Qué he aprendido? ¿Qué ideas me han sorprendido?». Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor. A continuación, la pareja se ofrece retroalimentación mutua —siendo a la vez agradecidos y sinceros— volviendo a las preguntas de reflexión originales del paso 2 para ayudar a afianzar las ideas. Paso 6: Asentar las ideas mediante el coaching en grupo. Reúna a tres parejas de «sombras» para que compartan sus experiencias con un coach interno o un socio comercial. Es fundamental que el coach contribuya a crear un ambiente abierto y sin actitudes defensivas. Cada pareja reflexiona sobre su experiencia, tras lo cual se celebra un debate en grupo sobre las conclusiones a nivel organizativo. Si bien los temas comunes resultan interesantes, los líderes pueden obtener una visión más profunda cuando los participantes destacan lo que han aprendido sobre la empresa y que antes desconocían. Para garantizar el impulso y la ampliación, cada persona debe definir dos medidas concretas y comprometerse a extender el proceso a sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están teniendo buena acogida y cuáles están planteando dificultades a los empleados. Por último, el equipo de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe sintetizar todo ello en una sesión con todos los participantes. A partir de los comentarios finales de los coaches, el facilitador puede hacer hincapié en el papel de los empleados como agentes del cambio, lo que dará lugar a un debate más amplio sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizativa. Seguir el proceso y utilizar plantillas en cada paso son factores críticos de éxito para las empresas que exploran el shadowing a gran escala por primera vez. Impacto Desde que aplicamos este enfoque en DNB, hemos puesto en práctica el «shadowing» en empresas de otros sectores. Se ha realizado el «shadowing» de cerca de 350 personas de forma virtual y de 130 en persona, con resultados comparables. Aunque a menudo existe un escepticismo inicial sobre la eficacia del «shadowing» virtual, nuestra experiencia demuestra que funciona, aunque requiere un apoyo adicional por parte del coach para garantizar un proceso disciplinado. Si se lleva a cabo correctamente, el shadowing puede suponer un cambio radical. A través de una mejor capacidad de escucha, una mayor empatía y una seguridad psicológica reforzada, el proceso de shadowing es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de varias formas beneficiosas: Una comprensión compartida de cómo usted, yo y nosotros encajamos como una sola empresa. El programa de acompañamiento permite a los empleados conocer mejor áreas de la organización con las que no están familiarizados (por ejemplo, IT ↔ Comercio minorista, Innovación ↔ Cumplimiento normativo o Ventas ↔ Finanzas). Si bien la superación del pensamiento en silos es la ventaja más evidente, los participantes han señalado que han desarrollado una «admiración mutua» matizada por el trabajo de los demás (y que se sienten agradecidos de no estar en la piel de su compañero de acompañamiento). Una encuesta de impacto realizada un año después del programa en DNB indicó que dos tercios de los participantes se involucraron en mejoras de procesos, desde el análisis de las necesidades de los clientes hasta la resolución de reclamaciones, lo que contribuyó a mejorar la experiencia del cliente de principio a fin. Una hiperconciencia de lo que ocurre dentro y fuera de la organización. Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunos de los puntos fuertes fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar los avances en determinadas áreas, como la digitalización. La observación en el puesto de trabajo también les permitió tomar conciencia de las diferentes subculturas existentes dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, el departamento de cumplimiento normativo y el de IT, lo que ayudó a los participantes a apreciar estas diferencias al tiempo que reflexionaban sobre los clientes de una manera integral. Mejor resolución de problemas mediante múltiples perspectivas. El programa de observación facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el conocimiento de las decisiones estratégicas adoptadas por otros departamentos. En algunos casos, las parejas de observación lograron un impacto inmediato. Durante la pandemia de COVID-19, por ejemplo, DNB tuvo que actualizar sus archivos con copias físicas de los documentos nacionales de identidad de nuevos segmentos de clientes —jóvenes que cumplían 18 años e inmigrantes— para que pudieran realizar transacciones digitales. Al estar cerradas las sucursales, los clientes no podían presentar sus documentos de identidad físicos para su verificación. Durante el ejercicio de observación, un miembro del equipo de innovación se percató de este problema de la banca minorista. Aprovechando su experiencia tecnológica, propuso utilizar tecnología avanzada de reconocimiento facial combinada con fotografías de pasaporte de alta resolución para hacer posible la actualización de los documentos de identidad. De este modo, DNB resolvió un punto débil para los clientes y demostró su estrategia centrada en el cliente. Todas estas ventajas contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural, al alcanzar una masa crítica en toda la organización. . . . Tras haber implementado el shadowing a gran escala en múltiples empresas, hemos observado que los altos ejecutivos siguen participando en el shadowing de forma voluntaria, ya que lo consideran una valiosa oportunidad de aprendizaje para la resolución estratégica de problemas y para desarrollar sus habilidades personales de liderazgo y coaching. Cabe destacar que la mayoría de las organizaciones buscan reforzar el enfoque de «una sola empresa» vinculándolo a un objetivo corporativo compartido, como actuar correctamente ante el cliente y desarrollar el negocio. Y el shadowing a gran escala sirve como una herramienta eficaz para potenciar el enfoque de «una sola empresa».

Para llevar a cabo una estrategia unificada, los líderes deben observarse mutuamente

Resumen.

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