3 maneiras de impulsionar a equipe de vendas da sua empresa

Quando há incerteza nos mercados e pressão sobre o crescimento, os executivos costumam pressionar a equipe de vendas a se empenhar mais, acreditando que, se os indicadores de atividade de vendas aumentarem, os resultados virão por consequência. No contexto atual, essa pressão é ainda maior. É mais difícil gerar crescimento, os custos permanecem elevados e as expectativas de desempenho continuam exigentes. No entanto, ainda se espera que os líderes apresentem resultados sólidos sem grande apoio do mercado. Isso se manifesta como pressão ou microgerenciamento com o objetivo de obter maior eficiência. Embora a eficiência nas vendas possa gerar ganhos, ela tem seus limites. Em algum momento, a qualidade da interação entre seus vendedores e seus clientes potenciais e atuais precisa melhorar, e não apenas aumentar em volume. Essa interação representa de 25% a mais da metade da decisão de compra nos ciclos de vendas B2B, por isso é um fator determinante para o sucesso ou o fracasso. A última coisa que um executivo sênior deve fazer é se envolver em detalhes e assumir o papel de gerente de vendas. A alta administração deve se concentrar em desenvolver a capacidade de sua equipe de vendas para competir de forma mais eficaz e conquistar mais negócios do tipo certo. Aqui estão três maneiras pelas quais os líderes podem manter-se próximos das vendas em um nível estratégico e construir uma organização de vendas de alto desempenho. Desenvolva sistematicamente suas capacidades de vendas Aqui está uma equação conceitual que costumo utilizar com os clientes para definir os fatores que impulsionam o desempenho de vendas. Chamo-a de Equação dos Resultados Comerciais: C(P+S+K) = Crescimento Rentável. Coaching x (Processo + Habilidades + Conhecimento) = Crescimento Rentável Comece abordando os três fatores-chave necessários para projetar e proporcionar uma experiência de vendas bem-sucedida: Processo: O processo de vendas é uma estrutura centrada na forma como seus clientes tomam decisões de compra, que define as ações que os vendedores realizam para conduzir o ciclo de vendas até o fechamento. Habilidades: Trata-se das habilidades interativas da venda consultiva ou da venda focada em valor, necessárias para criar valor ao trabalhar com os clientes. Conhecimento: Trata-se do conhecimento sobre seus produtos, serviços e capacidades, bem como do conhecimento do setor e dos clientes e da compreensão de negócios. Pense nesse processo como o manual de estratégias da sua equipe de vendas. As competências são o talento e a capacidade deles de aplicar esse manual de forma eficaz, e o conhecimento é a compreensão que têm do setor do cliente potencial, bem como a profundidade do aprendizado sobre como o seu produto pode melhorar os resultados e mudar o jogo. Juntos, esses são os principais fatores que seus vendedores utilizam para projetar e proporcionar uma experiência de vendas, desde o contato inicial com um cliente potencial até a expansão de um relacionamento de vários anos. O coaching aparece fora dos parênteses porque é o multiplicador de força. É assim que os líderes melhoram o desempenho da equipe. Quando bem executado, o coaching aumenta a eficácia das habilidades, dos processos e do conhecimento, além de fortalecer a capacidade da equipe de conceber e proporcionar uma experiência de vendas valiosa. O senhor pode perguntar: onde está a tecnologia nessa equação? A tecnologia é, evidentemente, um importante fator facilitador em todas essas áreas. Mas as ferramentas tecnológicas, por si só, raramente melhoram o desempenho de vendas, a menos que fortaleçam os processos, as habilidades e o conhecimento que moldam a forma como os vendedores interagem com os clientes. Os líderes seniores não podem delegar essa responsabilidade, pois desenvolver a capacidade de competir e vencer no mercado é uma tarefa de liderança. Essa fórmula oferece aos executivos uma maneira de evitar se envolver em detalhes operacionais da gestão de vendas, mantendo-se, ao mesmo tempo, estrategicamente engajados com a organização de vendas. Os líderes podem definir o que constitui um desempenho sólido em cada uma das áreas, orientar os esforços, investir em capacitação e apoiar melhorias nos fatores que exercem maior influência no sucesso das vendas. Pode ser tentador atribuir essas iniciativas aos departamentos de recursos humanos ou de operações de vendas. Essas equipes podem apoiar a implementação, mas a responsabilidade pelo desenvolvimento da capacidade de vendas cabe à alta liderança. Quando os executivos assumem o papel estratégico de fortalecer o mecanismo de vendas da organização, eles elevam o desempenho de toda a equipe, deixando a gestão de vendas responsável pela execução cotidiana no campo. Equilibre eficiência e eficácia Muitos líderes concentram-se em impulsionar a eficiência das vendas para obter mais de cada membro da equipe de vendas. Eles pressionam por um aumento da atividade de vendas, embora raramente exista uma correlação direta entre “mais ligações equivalem a mais vendas”. A eficiência acaba por estabilizar. A eficácia, por sua vez, acumula-se. Prestei consultoria a uma empresa de distribuição de tecnologia depois que ela já havia redesenhado os territórios de vendas para maximizar a eficiência e aumentado o volume de visitas de vendas de cinco para oito por dia. Com um aumento de 60% no volume de visitas, sua receita cresceu 17% no primeiro ano, graças aos ganhos de eficiência. Mas essa foi uma solução de curto prazo. A receita estabilizou no segundo ano, pois não havia margem para aumentar ainda mais o volume de visitas de vendas. Ao analisar os dados relativos às visitas de vendas, ficou claro que, das oito reuniões diárias, apenas três eram visitas em que os vendedores interagiam com tomadores de decisão, o que significa que mais da metade de todas as visitas de vendas nunca poderia resultar em uma venda. Ao perceberem esse enorme desperdício de esforços, os líderes da empresa implementaram uma iniciativa de grande envergadura para direcionar a gestão de vendas para a melhoria da experiência de vendas e da qualidade das reuniões. Eles definiram com clareza sua estratégia quanto ao perfil do cliente ideal e às características de interações de vendas de qualidade. Os gerentes passaram a se envolver profundamente, orientando os vendedores no planejamento pré-chamada para garantir o contato com os tomadores de decisão certos, observando as chamadas de vendas para avaliar a eficácia e realizando análises pós-chamada para melhorar o desempenho. A eficiência das reuniões manteve-se estável em cerca de oito chamadas por dia, mas as interações com tomadores de decisão aumentaram para entre quatro e cinco chamadas por dia, resultando em uma melhoria na receita de 24% durante o ano seguinte. Mais importante ainda, essa abordagem ainda tinha espaço para melhorias, pois a empresa havia apenas começado a fortalecer a qualidade das interações de vendas. Colocar sua equipe de vendas diante das pessoas certas não é apenas uma questão de números, como planejar rotas mais eficientes nos territórios. Trata-se de desenvolver maior capacidade e especialização dentro de sua equipe e, por sua vez, criar valor para os tomadores de decisão. Redefina o papel das vendas Para muitos executivos, a função de vendas está marcada por preconceitos e visões ultrapassadas. É verdade queo estigma associadoàs vendas — as percepções negativas e os estereótipos ligados à profissão de vendedor — muitas vezes foi conquistado pelo próprio comportamento dos profissionais de vendas. Mas, embora a função de vendas tenha evoluído desde os primórdios do Censo dos EUA, quando os empregos nessa área eram relegados a“vendedor ambulante”ou“vendedor de rua”, o estigma persiste. Isso é importante porque as crenças dos líderes sobre vendas moldam as decisões que tomam em relação à função. Quem contratamos? Como são gerenciados? Como são remunerados? Como são desenvolvidos e posicionados no mercado? Se a cultura se refere às crenças que moldam o comportamento, então é hora de mudar a forma como pensamos sobre vendas. Há alguns anos, um artigo do WSJ relatou que um dos principais obstáculos para preencher vagas na área de vendas (que são abundantes e bem remuneradas) é o estigma. A percepção de que todos os vendedores são como vendedores de carros usados e negociadores agressivos ao estilo de Mad Men persiste na sociedade. Embora os conceitos de venda consultiva e venda de soluções já existam há mais de 40 anos, temos demonstrado uma curiosa resistência em mudar nossas crenças. Com demasiada frequência, a função de vendas é vista como algo puramente transacional: os vendedores são falantes, agressivos e motivados apenas pelas comissões. No entanto, os vendedores mais eficazes têm um interesse genuíno em ajudar os clientes a resolver problemas e estão empenhados em agregar valor com sua experiência, conhecimento e visão do setor. Portanto, mudar essa perspectiva é uma peça importante do quebra-cabeça quando se trata de impulsionar a organização de vendas. Recomendo que os líderes comecem por redefinir o papel da sua organização de vendas, passando de uma função meramente transacional para a geração de valor estratégico. Cada visita de vendas reflete o sucesso ou o fracasso de sua estratégia no mercado, onde realmente importa. Trata-se de uma acumulação massiva de vitórias ou de uma morte por mil cortes. As vendas são uma disciplina estratégica, especializada e sofisticada, que exige habilidades consideráveis para ter um desempenho de alto nível. Quando você começa a pensar na função de vendas de maneira diferente, você contrata, gerencia, remunera e desenvolve talentos de maneira diferente. . . . Em mercados incertos ou em constante mudança, o crescimento não advém simplesmente de exercer mais pressão. Ele resulta de um esforço conjunto para fortalecer sua equipe de vendas, equilibrando os indicadores de progresso e evoluindo a forma como você encara sua equipe de vendas. A liderança voltada para o crescimento exige um envolvimento direto e estratégico nas vendas.

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Resumo.

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