Como lidar com um líder inseguro

Você é um profissional competente e estratégico. Você pensa com clareza, executa bem e entrega resultados. No entanto, há uma parte do seu trabalho para a qual ninguém o preparou: lidar com um chefe ou colega inseguro. Este é um problema mais comum do que as organizações gostam de admitir, mesmo nos níveis mais altos da hierarquia. Pesquisas recentes sugerem que cerca de 36% dos adultos têm um estilo de apego inseguro. E um relatório da Korn Ferry de 2024 descobriu que 71% dos CEOs dos EUA e 65% de outros executivos seniores apresentam sintomas da síndrome do impostor — o medo persistente de serem expostos como incompetentes. Os líderes, incluindo CEOs, outros executivos de alto escalão e presidentes de conselhos, podem parecer confiantes e carismáticos, mas, sob pressão, seus medos não resolvidos de inadequação e rejeição distorcem silenciosamente a tomada de decisões e podem prejudicar a colaboração. Eles podem microgerenciar, se retrair emocionalmente, resistir ao feedback ou buscar elogios excessivos. Se você trabalha para ou com indivíduos assim, saiba que não está sozinho. De acordo com um relatório de 2023 do Pew Research Center, mais de um terço dos trabalhadores americanos descrevem seus chefes como um pouco ou extremamente “desprezíveis” ou “imprevisíveis” — características frequentemente associadas à insegurança. Quando as equipes são afetadas negativamente por esse tipo de gerente ou colega, isso pode levar a um estresse generalizado, maior esgotamento e aumento da movimentação. No entanto, quando a insegurança está a influenciar o comportamento de alguém que é seu superior ou mais poderoso, é possível “gerir a situação”. Com base na nossa pesquisa revisada por pares sobre a dinâmica de apego nas organizações e no nosso trabalho com executivos, criámos uma estrutura prática para lidar com duas formas comuns de liderança insegura e construir uma relação de trabalho mais funcional com qualquer gestor, colega ou membro da equipa inseguro. Dois tipos de insegurança A insegurança é fundamentalmente relacional. Ela é moldada pelas experiências da infância e amplificada sob estresse. Nossa pesquisa explorou dois padrões comuns de apego inseguro — ansioso e evitativo — e como eles se manifestam nas relações de trabalho. Líderes ansiosos anseiam por uma conexão afirmativa, constante e muitas vezes irrealista, entusiasmando-se com elogios, mas entrando em espiral quando se sentem excluídos ou criticados. Eles podem microgerenciar, pedir desculpas em excesso ou mudar de direção abruptamente em reação à última conversa ou a uma ofensa imaginária. Eles aproximam as equipes e, quando se sentem sobrecarregados, afastam-nas. Sua energia pode ser contagiante, até mesmo inspiradora, mas também pode ser desgastante, pois as equipes se sentem arrastadas para uma turbulência emocional. Katharine Graham, falecida ex-editora do The Washington Post, iniciou sua jornada de liderança com uma insegurança preocupante. Após o suicídio de seu marido, em 1963, ela assumiu inesperadamente o controle do jornal. Ela admitiu sentir-se apreensiva nas reuniões e hesitante em se manifestar. Seu próprio relato e biografias observam que ela era vista como uma“mulher insegura lançada em um mundo dominado por homens”e, como resultado, cometeu erros, incluindo o manejo inadequado da greve dos tipógrafos em 1975. No entanto, em parte devido ao seu relacionamento com o então editor Ben Bradlee, ela começou a superar essas ansiedades. Um de nós (Jeffrey) orientou um executivo sênior da área financeira cujo desafio não era a competência técnica, mas a ansiedade visível sempre que o CEO questionava suas recomendações. Esse executivo tinha dificuldade em separar divergências profissionais de rejeição pessoal, outro problema comum. Os líderes evasivos, por outro lado, tendem a parecer calmos e racionais, projetando uma imagem de controle e independência. Mas, por baixo dessa superfície, existe um desconforto com a vulnerabilidade que os mantém distantes e difíceis de alcançar. Eles se orgulham de serem autossuficientes, evitam o diálogo aberto, rejeitam críticas e raramente demonstram incerteza. Trabalhar com eles é trabalhar em torno de uma barreira construída a partir do medo de precisar demais dos outros. Eles podem se fechar quando desafiados ou se tornar hipervigilantes quando os riscos são altos. Steve Jobs, o falecido cofundador da Apple, era por vezes descrito como tendo tendências evasivas: distância emocional, retirada rápida quando desafiado e uma forte necessidade de manter o controle. Relatos sugerem que poucos colegas se sentiam suficientemente seguros para se conectar plenamente com ele, pois raramente reconhecia seus erros ou demonstrava abertura emocional. No entanto, alguns de seus colaboradores, como o designer Jony Ive, conseguiram romper essa barreira. Podemos encontrar bons exemplos de subordinados que trabalham para neutralizar a liderança insegura também na esfera política. Considere Henry Kissinger, indiscutivelmente o diplomata americano mais influente do século XX, que passou grande parte de sua carreira gerenciando o brilhante, mas profundamente inseguro presidente Richard Nixon, um homem conhecido por desconfiar de muitos e precisar de constante reafirmação. É claro que Kissinger não impediu o Watergate, mas ele impulsionou Nixon para conquistas significativas na política externa, incluindo a retirada das tropas americanas do Vietnã, o estabelecimento de relações com a China e uma distensão com a União Soviética, que de outra forma talvez não tivessem sido alcançadas. Armadilhas comuns a evitar Muitas pessoas que trabalham com líderes ou colegas inseguros respondem de maneiras contraproducentes. Em nossa pesquisa, identificamos três armadilhas comuns nas quais as pessoas caem, exacerbando assim a dinâmica negativa em seus locais de trabalho. Acomodação excessiva. Quando os líderes se sentem inseguros, é natural querer aliviar sua ansiedade antecipando suas necessidades, concordando rapidamente ou ignorando as más notícias. Quando eles estão retraídos ou imprevisíveis, você pode evitar envolvê-los em questões, protegê-los de críticas ou limitar sua exposição aos outros. No entanto, a acomodação excessiva muitas vezes leva a limites difusos e expectativas irrealistas. Isso reforça as inseguranças do líder e, para você, pode resultar em esgotamento, frustração e diminuição da credibilidade. Considere um diretor de estratégia que, preocupado com a reação de um CEO ansioso, discretamente reescreve ele mesmo a apresentação para investidores após cada pequeno comentário e remove quaisquer dados que possam causar preocupação. O CEO torna-se ainda mais dependente dele para “consertar” as coisas e cada vez mais intolerante com ambiguidades, enquanto o diretor se esgota e perde o respeito dos colegas, que o veem como alguém que atende mais à ansiedade de uma pessoa do que às necessidades da organização. Retirada. Sua resposta instintiva à necessidade ou volatilidade de um chefe pode ser recuar — desligar-se emocionalmente, comunicar-se apenas quando necessário, reter feedback ou ignorar completamente. Isso cria um vácuo, reduzindo a transparência e a confiança, e pode reforçar a crença dos líderes de que não podem confiar nos outros. Vemos isso acontecer frequentemente em relacionamentos com líderes evasivos. Uma diretora regional de vendas, por exemplo, deixa de levar questões difíceis relacionadas ao pipeline ao seu distante vice-presidente sênior, argumentando: “Ele não quer se envolver de qualquer maneira”. Ela envia e-mails curtos e enigmáticos em vez de ter conversas reais. Embora essa autoproteção seja compreensível, ela isola o líder das informações e do contato, minando a confiança. Confrontos sem calibração. Tentar confrontar diretamente o comportamento de um líder inseguro pode ser contraproducente. Mesmo conselhos bem-intencionados podem ser percebidos como uma ameaça, levando a uma postura defensiva, retaliação ou uma ruptura ainda maior na comunicação. O que importa é o momento certo, o tom e a empatia estratégica. Abordar as questões de forma muito direta ou prematura pode fechar portas em vez de abrir o diálogo. Mary Haasdyk Vooys Considere um cenário observado por um de nós (Dritjon) envolvendo um gerente de operações talentoso e seu vice-presidente evasivo. Frustrado com a falta de envolvimento e a lentidão na tomada de decisões do vice-presidente, o gerente o confrontou durante uma revisão tensa do projeto: “Sua indisponibilidade está paralisando a equipe, e precisamos de orientações claras suas agora”. Embora o feedback fosse preciso, o vice-presidente interpretou-o como um desafio público à sua competência. Ele se fechou, interrompeu a conversa e tornou-se ainda menos acessível, gradualmente afastando o gerente das decisões importantes. O que tinha sido uma tentativa de pedir colaboração foi interpretado como uma ameaça direta à autoridade. Agora, vamos analisar como você pode agir de maneira semelhante a Bradlee, Ive e Kissinger para construir relacionamentos mais produtivos e gerenciar melhor tanto líderes ansiosos quanto evasivos. O processo 3R Ensinamos às pessoas um processo de três etapas — regular, relacionar, raciocinar — para lidar com os comportamentos inseguros dos outros. Ele se baseia em uma estrutura desenvolvida por Bruce Perry, psiquiatra e neurocientista especializado em apego e desenvolvimento cerebral. Essa sequência “3R” reconhece que, quando as pessoas estão sob pressão — como geralmente acontece com a maioria dos líderes —, elas voltam a confiar em seus instintos, o que pode prejudicar o pensamento lógico. Antes de se conectar com líderes inseguros e exercer influência sobre eles, você deve primeiro ajudá-los a regular seu sistema nervoso. Depois disso, você pode se relacionar por meio da conexão e, somente então, raciocinar sobre a questão em pauta. Veja como o modelo funciona na prática. 1. Regule. Quando as pessoas sentem perigo, nenhuma lógica ou estratégia será eficaz até que seus cérebros estejam calmos. Isso é especialmente verdadeiro para líderes com apego inseguro, que podem ser mais propensos a perceber feedback ou ambiguidade como ameaças. Um líder evitativo pode precisar de espaço e previsibilidade. Um líder ansioso pode precisar de sinais não verbais tranquilizadores. Com líderes ansiosos, seu papel é ancorar a conversa com firmeza. Um tom seguro e confiante e uma mensagem clara podem aliviar a ansiedade deles. Considere frases como “Temos tempo para resolver isso”. Evite refletir a ansiedade deles ou descartar suas preocupações. Em vez disso, reconheça as preocupações e diminua o ritmo. Com líderes evasivos, a regra é minimizar a percepção de intrusão e emoção e enfatizar a estrutura. Considere frases como “Analisei as opções e tenho uma recomendação”. Isso sinaliza um pensamento lúcido, em vez de turbulência emocional, e transmite respeito pelo espaço e autoridade deles, ao mesmo tempo em que demonstra competência. 2. Relacione-se. Como as reações inseguras estão enraizadas em padrões de apego precoces e decorrem de um senso disruptivo de pertencimento ou valor, elas exigem uma resposta relacional. Isso não significa tornar-se excessivamente pessoal ou indulgente. Significa simplesmente estar presente, em sintonia e ser confiável. Líderes que se sentem seguros são mais propensos a ouvir, refletir e crescer. Com líderes ansiosos, a consistência é importante. Check-ins, acompanhamento e comportamento previsível criam a estrutura de que eles precisam. Utilize linguagem inclusiva (“Vamos explorar isso juntos”) e sinalize compromisso compartilhado. Seja cauteloso com mudanças repentinas ou ambiguidades, que eles podem interpretar como abandono. Estar fisicamente presente também é importante, pois acalma o sistema nervoso ansioso. Guarde os dispositivos, mantenha contato visual adequado e incline-se ligeiramente. Afaste-se da sua mesa para sentar-se ao lado da pessoa ansiosa durante discussões difíceis. Essas dicas de proximidade funcionam em um nível pré-verbal, sinalizando disponibilidade e envolvimento de maneiras que as palavras por si só não conseguem. Com líderes evasivos, respeite sua preferência por independência e relacionamentos previsíveis e emocionalmente pouco exigentes, enquanto cria oportunidades sutis para conexão. Em vez de perguntar “Como você se sente sobre isso?”, tente “Qual é a sua opinião sobre isso?”. Antes de questionar seus planos, primeiro alinhe-se com suas intenções: “Entendo como isso contribui para as metas de eficiência que você estabeleceu no último trimestre. Tenho refletido sobre um possível efeito colateral que talvez devêssemos mitigar”. A ideia é sinalizar “Estou do seu lado”, o que aumenta a probabilidade de que eles permaneçam engajados quando você eventualmente levantar suas preocupações. Relacionar-se também significa respeitar os canais preferidos deles. Alguns líderes evasivos realmente se saem melhor com a comunicação escrita do que com reuniões frequentes. Trabalhar lado a lado em um documento compartilhado ou enviar uma breve atualização em vez de insistir em outra ligação pode ser uma forma de “estar com” eles que os faça se sentir seguros o suficiente para permanecerem disponíveis. 3. Razão. Quando os líderes se sentem regulados e conectados, eles estão prontos para envolver seu córtex pré-frontal — a parte do cérebro responsável pela função executiva, raciocínio e planejamento. É nesse momento que você apresenta feedback, estratégia ou resolução de problemas. Enquadre seu raciocínio dentro do relacionamento que você construiu. Comunique-se com clareza e solicite opiniões. Isso não apenas incentiva a colaboração, mas também fortalece o senso de agência do líder. É fundamental tanto para executivos ansiosos quanto para executivos evasivos. Com líderes ansiosos, enquadre a resolução de problemas de forma colaborativa: “Agora que identificamos a preocupação, quais opções temos?” Em seguida, pense em voz alta: “Estou ponderando três fatores: o histórico do cliente, o conteúdo do e-mail e o contexto do nosso relacionamento.” Essa transparência reduz a incerteza, que alimenta a ansiedade. Documente as decisões para evitar espirais pós-reunião. Envie um e-mail simples de acompanhamento confirmando o acordo, ao qual eles podem recorrer quando surgirem dúvidas. Com líderes evasivos, apresente as informações de forma a maximizar sua autonomia: “Identifiquei duas opções. A opção A otimiza a eficiência, enquanto a B maximiza a adesão das partes interessadas. Estou inclinado para a opção A... mas qual é a sua opinião?” Essa abordagem posiciona você como um parceiro de reflexão, em vez de alguém que busca cuidados emocionais ou práticos. Construa argumentos de forma sistemática e imparcial. Lógica clara e evidências empíricas são fundamentais: “Se nosso objetivo é penetração no mercado, então pesquisas com consumidores mostram que A é o caminho a seguir. Se for melhoria da margem, então os dados financeiros indicam que B faz sentido.” Essa abordagem respeita a necessidade deles de controle intelectual, ao mesmo tempo em que abre portas para a colaboração. Relatos indicam que Kissinger praticava os 3Rs em suas interações com Nixon. Diante da volatilidade do presidente, ele oferecia análises calmas e estruturadas. Ele reforçava publicamente o senso de controle e legitimidade de Nixon, mesmo quando, em particular, pressionava por um curso de ação diferente. Ive também parece ter empregado os 3Rs na Apple. Em vez de pressionar Jobs a ter conversas abertas sobre sentimentos ou moral da equipe, ele centrou quase todas as interações no trabalho em si e convidou Jobs para um processo de design altamente estruturado, onde as visitas ao estúdio giravam em torno de protótipos concretos e questões claras sobre os produtos. Isso preservou o senso de controle de Jobs, ao mesmo tempo em que deu a Ive acesso regular ao seu julgamento. Graham descreveu ter recebido apoio semelhante de Bradlee durante a cobertura do The Post sobre os Documentos do Pentágono e o Watergate: confiança inabalável, atualizações detalhadas regulares e discussões ponderadas sobre suas opiniões como editor e as escolhas dela como editora. O gerente de operações mencionado anteriormente também recebeu orientação 3R de um colega sênior, que o instruiu a primeiro dar espaço ao seu vice-presidente, interagindo por meio de e-mails estruturados, e depois construir um relacionamento focando em interesses comuns e vitórias compartilhadas, antes de finalmente propor soluções na forma de opções claras que preservassem a autonomia do vice-presidente. A estrutura dos 3R é adaptável. Algumas situações exigem um ciclo rápido pelas três fases, enquanto outras podem precisar de um foco prolongado na regulação. Em uma escalada no corredor com um colega de trabalho inseguro, é possível passar pelas três etapas em cinco minutos: primeiro, um comentário calmo e um tom firme (regular), depois uma breve afirmação de parceria (relacionar) e, finalmente, uma escolha entre duas opções (razão). Mas quando você está tentando trabalhar em direção a uma decisão estratégica importante com um chefe inseguro, talvez seja necessário dedicar mais tempo a cada uma das 3Rs. O objetivo não é aplicar um roteiro rígido, mas estar ciente de qual modo você está e não pular adiante. Você deve ler as pistas de apego do seu líder e responder de acordo. Lembre-se também de que os padrões instintivos se intensificam sob estresse. Quando sentem pressão, chefes evasivos podem se tornar ainda mais distantes e controladores, enquanto líderes ansiosos precisam de ainda mais segurança e são mais facilmente desviados do curso. Nesses momentos, você precisa resistir à tentação de ser puxado para o padrão deles. Se você conseguir manter a calma o suficiente para primeiro se controlar, depois se relacionar e por último raciocinar, terá muito mais chances de alcançar um resultado construtivo. . . . Quer você esteja gerenciando acima, abaixo ou lateralmente, compreender as raízes psicológicas do comportamento inseguro pode transformar a maneira como você se relaciona com aqueles que o exibem. Em vez de rotular um chefe, colega ou funcionário como “difícil” ou “emocional”, você pode ver a desregulação pelo que ela é: um estado psicológico. A abordagem de Kissinger em relação a Nixon, a parceria de Ive com Jobs e o relacionamento de Bradlee com Graham seguiram essa lógica. Eles acalmaram as inseguranças de seus líderes, investiram no relacionamento antes de promover mudanças e escolheram cuidadosamente os momentos certos para argumentar. Talvez você não esteja redesenhando o iPhone ou negociando tratados ao lado de seu líder ou colega inseguro, mas o mesmo processo se aplica. Primeiro, regule. Em seguida, relacione-se. Por último, argumente. Com o tempo, essa abordagem disciplinada pode proteger seu bem-estar, ajudar sua equipe a permanecer estável e canalizar a insegurança de um líder de maneiras que sirvam ao bem comum, em vez de prejudicá-lo.

Como lidar com um líder inseguro

Resumo.

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