Los líderes sienten que su capacidad de acción se está viendo mermada, y están empezando a retraerse

«Estoy agotado. Me apetece quedarme en la cama hasta las próximas vacaciones», me dijo un directivo el mes pasado, dejándose caer en su silla al término de una larga reunión. «Y me duele, porque mi ejemplo es más necesario que nunca». A lo largo del último año, he escuchado diferentes versiones de este sentimiento en boca de decenas de líderes de los sectores público y privado, de diversos sectores y regiones. Lo que describen no es el agotamiento tal y como lo entendemos tradicionalmente. Se trata de algo más sutil y desorientador: se están alejando, o luchando contra el impulso de alejarse, de la toma de decisiones y del esfuerzo emocional que supone el liderazgo—o incluso de la convicción de que su esfuerzo sigue siendo relevante—. En mi labor como psicólogo clínico e investigador en unidades militares de la OTAN, y posteriormente como asesor ejecutivo en el sector privado, he dedicado años a ayudar a líderes y equipos a gestionar el rendimiento y el agotamiento. Los marcos tradicionales sobre la resiliencia o incluso el crecimiento postraumático reflejan en parte lo que está ocurriendo actualmente. Sin embargo, no lo explican por completo. A los líderes de hoy les cuesta orientarse en un mundo caótico. Las reglas han cambiado y su reacción —el retraimiento— es una respuesta psicológica natural ante la presión. Pero también es una respuesta que tiene importantes desventajas para cualquier organización. En su lugar, los líderes deben comprender por qué se están retraendo y, a continuación, tomar medidas para romper ese hechizo. Qué es el retraimiento y por qué está ocurriendo ahora Muchos líderes se sienten desorientados. Intuyen que los resultados ya no dependen de sus propias acciones, sino que están sujetos a fuerzas más poderosas, como los aranceles, las guerras, los riesgos cibernéticos, la inestabilidad política y la inseguridad energética. Algo fundamental está cambiando y, aunque al principio pudiera parecer una anomalía, cada vez resulta más evidente que están viviendo cambios duraderos con consecuencias para sus empresas, sus carreras y sus vidas. Como consecuencia, los líderes están experimentando un «retraimiento psicológico»: un retroceso impulsado por la pérdida de ilusiones y una sensación de impotencia en medio de cambios geopolíticos trascendentales. Este retraimiento genera una pérdida de capacidad de acción que se refuerza a sí misma: los líderes se contienen y se abstienen de hacer lo que deberían hacer; los problemas se acumulan, se pierde el impulso y se dejan pasar oportunidades; y el ciclo se repite. El retraimiento puede afectar con mayor intensidad a los líderes que se mueven por ideales, esperanza y la noción de progreso. Correr para avanzar y mejorar las cosas es un poderoso combustible psicológico. Correr para quedarse en el mismo sitio y limitarse a evitar que las cosas empeoren consume mucha más energía mental. Además, cuestiones más amplias relacionadas con la capacidad de acción y la identidad desempeñan un papel fundamental. Cuando impartí formación a los líderes de la OTAN sobre los aspectos psicológicos del cautiverio, aprendí que el factor de estrés más desestabilizador no eran las privaciones físicas ni los interrogatorios. Era la sensación de sentirse olvidado: la ausencia de señales que indicaran que uno seguía importando, la falta de pruebas de que sus acciones fueran tenidas en cuenta. Un mecanismo psicológico similar está apareciendo ahora de forma silenciosa en las salas de juntas y los equipos ejecutivos. Cuando los líderes dejan de recibir señales de que sus acciones importan —cuando sus resultados parecen desvinculados del esfuerzo—, lo que les desestabiliza no es la presión en sí misma, sino la ruptura del vínculo entre la acción y la consecuencia, y la erosión del sentido. La psicología del desarrollo ofrece una perspectiva aleccionadora para comprender este comportamiento. Ante una amenaza y una incertidumbre prolongadas, las personas tienden a retroceder, volviendo temporalmente a modos de funcionamiento anteriores y menos complejos. Esto no es una patología. Es un mecanismo de adaptación. Pero tiene consecuencias. Los líderes sometidos a esta presión crónica no pueden limitarse a «ser resilientes». En cambio, tienden a volverse más rígidos, más reactivos y a pensar en términos más maniqueos. Oscilan entre la pasividad («No puedo ocuparme de esto ahora») y el control («Necesitamos normas más estrictas, más disciplina, menos debate»). Ambas son estrategias defensivas frente a un temor más profundo: que las propias acciones ya no importen. En la mayoría de los casos, este retroceso se manifiesta en forma de indecisión, compromisos cancelados, correos electrónicos difíciles que se ignoran o plazos incumplidos que paralizan los proyectos. Y quizá lo más grave es que puede afectar al tono que el líder transmite desde arriba: la urgencia, la energía y el entusiasmo que impulsan a los equipos hacia adelante parecen atenuarse o dan paso a un ambiente extrañamente insípido. Pero a medida que la presión externa e interna para «hacer algo» se vuelve insoportable, lo que suele seguir son ráfagas de acciones simbólicas y gestos aleatorios: reestructuraciones repentinas, giros compulsivos o una escalada de microgestión sin un «por qué» convincente. Estas medidas no son muestras de firmeza. Son muestras de un líder que busca recuperar el control. Cuando actúan, los líderes en retroceso recurren a lo que conocen e intentan resolver los problemas del pasado con herramientas que les resultan familiares. Lo que deberían hacer es afrontar una nueva realidad y dedicarse a la ardua tarea de adaptar primero sus propios métodos y medios: un reinicio personal del liderazgo. La base de ese reinicio es lo que los psicólogos denominan «capacidad negativa». Capacidad negativa: la capacidad de liderazgo que falta En términos de liderazgo, la capacidad negativa es la habilidad para liderar y actuar cuando el mapa ya no se ajusta al terreno, cuando las reglas habituales ya no se aplican y cuando los hechos y la razón quedan en suspenso. En la práctica, la capacidad negativa consiste en aceptar simultáneamente datos contradictorios, tensiones sin resolver y stakeholders en conflicto, sin sentirse frustrado por la falta de coherencia —y sin construir una narrativa de coherencia injustificada—. Los líderes con una gran capacidad negativa no son más serenos porque sepan más. Son más serenos porque son capaces de tolerar el no saber sin caer en la evasión o la coacción. Un CEO con el que colaboro dirige una empresa industrial en el norte de Europa. A lo largo de 18 meses, las perturbaciones comerciales, la guerra en Ucrania, las crisis energéticas y la incertidumbre normativa le obligaron a replantearse su estrategia. Todo ello fue minando progresivamente la confianza, tanto la de su equipo como la suya propia. Comenzó a cancelar reuniones, a delegar decisiones que antes habría tomado él mismo y a posponer inversiones a largo plazo, mientras se obsesionaba con el control de los costes a corto plazo. «Ya no confío en ningún escenario futuro», me dijo. «Así que me centro únicamente en sobrevivir este trimestre». Así es como puede manifestarse el retraimiento a nivel ejecutivo: no como una resignación, sino como un lento colapso de las perspectivas. Este líder en particular era conocido por su serenidad y racionalidad, su compromiso con la toma de decisiones basada en datos y la lógica, y su enfoque disciplinado de la planificación empresarial. A medida que su entorno cambiaba y la imprevisibilidad se disparaba, el factor de estrés radicaba en que las circunstancias a las que se enfrentaba no solo parecían contradecir los hechos, la razón y las normas, sino que las ignoraban por completo. Era como si los datos (basados en hechos), el modelo (racional/lógico) y el marco (estable y regido por normas) en los que había confiado y sobre los que había construido su éxito se desmoronaran. Para él, el camino hacia el desarrollo de la «capacidad negativa» comenzó al aceptar que su modelo, tan probado y comprobado, ya no era pertinente y debía complementarse con un enfoque de liderazgo más intuitivo, interpretativo y ágil. Necesitaba leer e interpretar constantemente el entorno. Dar un paso cada vez. Elegir la alternativa menos mala sin saber exactamente qué vendrá después. Su enfoque debía parecerse menos al de un ingeniero y más al de un agente de primera línea: adaptarse a un nuevo entorno en lugar de intentar controlarlo. Ocho formas de recuperar la capacidad de acción Una vez que los líderes empiecen a desarrollar su propia «capacidad negativa», podrán comenzar a introducir medidas para restablecer la autonomía en sus organizaciones. A continuación se presentan ocho estrategias para contrarrestar el retraimiento de forma más generalizada, cada una con un sencillo lema que le servirá de guía. Redibuje el mapa: «Esto es lo que ha cambiado. Esto es lo que no ha cambiado». La primera medida consiste en ser explícito sobre el colapso de un determinado orden y, a continuación, erigir un nuevo andamiaje y una nueva narrativa que reflejen las realidades del nuevo orden. La mayoría de las organizaciones están predispuestas a repetir y perfeccionar lo que ha funcionado en el pasado. Esta memoria muscular debe reorientarse, y habrá que descartar las viejas suposiciones sobre lo que funciona y lo que es correcto, por muy apreciadas que sean. Normalice la volatilidad: «Estamos inquietos. No estamos destrozados». Gracias a la psicología del desarrollo, sabemos lo importante que es, como padres, transmitir a su hijo que, pase lo que pase, eso no significa el colapso total de la familia. Aproveche cada oportunidad posible para presentar los cambios que se están produciendo como algo puntual, proporcionado y manejable, con el fin de contrarrestar el pensamiento catastrófico y la desesperanza infundada. Cree puntos de referencia: «Esto es con lo que podemos contar». Los puntos de referencia pueden adoptar muchas formas: presencia, esperanza, estabilidad, confianza, comunidad. Comparta qué es lo que le ayuda a mantener los pies en la tierra, la confianza y la capacidad de adaptación. Un líder adoptó la costumbre de concluir las reuniones de dirección con una declaración de estabilidad: una o dos frases en las que destacaba las fuentes de fortaleza y estabilidad —por ejemplo, los recursos financieros, la solidez de la marca o las características únicas de la cultura empresarial—, respaldadas por ejemplos concretos. Fomente la capacidad negativa en los demás: «Esto no va a pasar. Más vale que nos acostumbremos». Como se ha señalado anteriormente, cuando cambia la situación, la mayoría de las personas anhelan —y cuentan con— una vuelta a la normalidad. Se trata de una respuesta emocional natural, pero puede servir fácilmente como excusa para adoptar una actitud de espera o resistirse al cambio. Deje claro qué cambios han llegado para quedarse, qué privilegios del pasado se han perdido y qué factores escapan a su control con los que, dicho sin rodeos, tendrá que aprender a convivir a partir de ahora. Actúe como copiloto en lugar de empoderar: «No está solo. Estamos juntos en IT». Los líderes han aprendido que delegar la responsabilidad y la capacidad de actuar en los niveles inferiores resulta motivador y permite actuar con rapidez. Cuando se avecina un retroceso, esto puede resultar contraproducente y suponer una carga más. Cuando los líderes delegan la ambigüedad hacia abajo («Ustedes deciden»), alivian su propia ansiedad a costa de la de su equipo. Por lo tanto, piense de manera diferente sobre la delegación de responsabilidades: no se limite a delegar y seguir adelante. Esté presente, acérquese a los equipos, participe en la resolución de sus problemas y recuérdeles que las incertidumbres y los riesgos inherentes a la situación son compartidos, no solo suyos. Rompa los patrones: «Debemos mirar, escuchar y actuar de manera diferente». Como líderes, tendemos a escuchar a las personas con experiencia y trayectoria, a quienes conocemos y en quienes confiamos, y solemos recurrir a soluciones que nos resultan familiares y probadas. En su lugar, escuchemos voces nuevas y originales y tomemos el camino menos transitado. Esto nos ayuda a descartar tácticas y estrategias que ya no son viables, reconociendo que el manual habitual puede haberse quedado obsoleto y que el cumplimiento de las reglas y normas puede haber quedado en el olvido. Hagámoslo de forma lúdica: «Debemos probar nuevas formas». Ante una amenaza crónica, los líderes sacrifican la autonomía a cambio del control. Las normas se endurecen. La disciplina se intensifica. La estructura se multiplica. El control se percibe como dominio. Pero no lo es. Reprime la curiosidad, ahoga la espontaneidad y agota la vitalidad. Sin duda, cuando las normas se disuelven, el juego y la espontaneidad pueden parecer fuera de lugar y fuera de tono. Pero la alegría, la inventiva y la creatividad son más necesarias que nunca, tanto para mantener alta la moral como para encontrar nuevas soluciones. La alegría no es un capricho; es reconfortante y fomenta la exploración. Vigile los hábitos: «Supongamos que ocurriera un milagro…» Preste atención a las señales que indican que su mentalidad y sus comportamientos (y los de su equipo) están cambiando. Para una ejecutiva del sector financiero con la que trabajé, el punto de inflexión fue una «pregunta milagrosa» aparentemente sencilla, tomada de la terapia centrada en soluciones: «Suponga que se produce un milagro y que mañana se despierta y algo esencial ha cambiado. ¿Cuál sería la primera pequeña señal de que volvería a estar en marcha?». ¿La respuesta de la líder? Que dejaría de consultar constantemente los precios de las acciones cuando estuviera en casa con su familia. Su constante desplazamiento por la pantalla era una forma de hipervigilancia que la hacía alejarse de las relaciones en general. Su respuesta se convirtió en una puerta de entrada hacia una forma más amplia de supervisar su ritmo de liderazgo y sus hábitos de recuperación. . . . El retraimiento no es un fracaso del liderazgo: es una señal de que quizá esté dudando de su capacidad para dar forma al futuro de su organización y asegurar su lugar en ella. Pero la solución no consiste en presionar más ni en aferrarse a las reglas del juego de siempre. En un momento en el que el futuro parece menos manejable, el liderazgo ya no consiste en perseguir la certeza ni en construir estabilidad. Si siente la necesidad de retirarse, considérelo como una llamada al cambio y a recuperar la capacidad de actuar de su organización —y de usted mismo— en un mundo cambiante. En última instancia, es una oportunidad para ver las cosas desde una nueva perspectiva, cuestionar creencias arraigadas y hacer evolucionar su forma de liderar.

Los líderes sienten que su capacidad de acción se está viendo mermada, y están empezando a retraerse

Resumen.

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