Os líderes sentem que sua autonomia está sendo minada — e estão começando a se afastar

“Estou exausto. Sinto vontade de ficar na cama até o próximo feriado”, disse-me um líder no mês passado, deixando-se cair na cadeira ao final de uma longa reunião. “E isso me entristece, porque o meu exemplo é mais necessário do que nunca.” Ao longo do último ano, ouvi variações desse sentimento por parte de dezenas de líderes dos setores público e privado, em diversos setores e regiões. O que eles descrevem não é o esgotamento tal como o entendemos tradicionalmente. Trata-se de algo mais silencioso e desorientador: eles estão se afastando, ou lutando contra a vontade de se afastar, da tomada de decisões e do trabalho emocional inerente à liderança— ou mesmo da convicção de que seus esforços ainda importam. No meu trabalho como psicólogo clínico e pesquisador em unidades militares da OTAN, e posteriormente como consultor executivo no setor privado, passei anos ajudando líderes e equipes a gerenciar o desempenho e o esgotamento. Os modelos tradicionais sobre resiliência ou mesmo sobre crescimento pós-traumático captam parte do que está acontecendo atualmente. Mas não o explicam totalmente. Os líderes de hoje estão tendo dificuldade em se orientar em um mundo caótico. As regras mudaram e sua reação — o retraimento — é uma resposta psicológica natural à pressão. Mas é também uma resposta que traz grandes desvantagens para qualquer organização. Em vez disso, os líderes precisam compreender por que estão se retraindo e, então, tomar medidas para quebrar esse ciclo. O que é o retraimento e por que está ocorrendo agora Muitos líderes estão se sentindo à deriva. Eles percebem que os resultados já não podem ser moldados por suas próprias ações, mas estão, ao contrário, sujeitos a forças maiores, como tarifas, guerras, riscos cibernéticos, instabilidade política e insegurança energética. Algo fundamental está mudando e, embora pudesse ter parecido, a princípio, uma anomalia, está ficando cada vez mais claro que eles estão passando por mudanças duradouras, com consequências para seus negócios, carreiras e vidas. Como resultado, os líderes estão passando por um “recuo psicológico” — um afastamento motivado pela perda de ilusões e por um sentimento de impotência em meio a mudanças geopolíticas radicais. Esse recuo gera uma perda de autonomia que se autoalimenta: os líderes se retraem e se abstêm de fazer o que precisam fazer; os problemas se acumulam, o ímpeto se perde e as oportunidades são desperdiçadas; e o ciclo se repete. O recuo pode afetar mais fortemente os líderes que são movidos por ideais, esperança e a noção de progresso. Correr para avançar e melhorar as coisas é um poderoso combustível psicológico. Correr para permanecer no mesmo lugar e simplesmente evitar que as coisas piorem consome muito mais energia mental. Além disso, questões mais amplas sobre autonomia e identidade desempenham um papel fundamental. Quando treinei líderes da OTAN sobre os aspectos psicológicos do cativeiro, aprendi que o fator de estresse mais desestabilizador não era a privação física nem o interrogatório. Era a sensação de ser esquecido — nenhuma indicação de que você ainda importava, nenhuma evidência de que suas ações fossem percebidas. Um mecanismo psicológico semelhante está agora surgindo discretamente nas salas de reunião e nas equipes executivas. Quando os líderes deixam de receber sinais de que suas ações importam — quando seus resultados parecem desvinculados do esforço —, o que os desestabiliza não é a pressão em si, mas a ruptura do vínculo entre ação e consequência e a erosão do significado. A psicologia do desenvolvimento oferece uma perspectiva que nos leva à reflexão para compreender esse comportamento. Sob ameaça e incerteza contínuas, as pessoas tendem a regredir, voltando temporariamente a modos de funcionamento anteriores e menos complexos. Isso não é uma patologia. É um mecanismo de adaptação. Mas tem consequências. Líderes sob essa pressão crônica não podem simplesmente “ser resilientes”. Em vez disso, tendem a se tornar mais rígidos, mais reativos e mais maniqueístas em seu pensamento. Eles oscilam entre a passividade (“Não consigo lidar com isso agora”) e o controle (“Precisamos de regras mais rígidas, mais disciplina, menos debate”). Ambas são estratégias defensivas contra um medo mais profundo: o de que as próprias ações não importem mais. Na maioria das vezes, esse recuo se manifesta na forma de indecisão, compromissos cancelados, e-mails difíceis ignorados ou prazos não cumpridos que paralisam os projetos. E talvez o mais grave seja que isso pode afetar o tom de liderança vindo de cima: a urgência, a energia e o entusiasmo que impulsionam as equipes parecem abafados ou dão lugar a uma atmosfera estranhamente insípida. Mas, à medida que a pressão externa e interna para “fazer algo” se torna insuportável, o que frequentemente se segue são explosões de ações simbólicas e gestos aleatórios: reestruturações repentinas, mudanças compulsivas de rumo ou uma escalada da microgestão sem um “porquê” convincente. Essas atitudes não são sinais de determinação. São sinais de um líder que busca recuperar o controle. Quando agem, os líderes em retraimento recorrem ao que conhecem e tentam resolver os problemas do passado com ferramentas que lhes parecem familiares. O que deveriam fazer é encarar uma nova realidade e empenhar-se no árduo trabalho de adaptar, em primeiro lugar, seus próprios métodos e meios — uma reestruturação pessoal da liderança. A base para tal reinício é o que os psicólogos chamam de capacidade negativa. Capacidade Negativa: A Capacidade de Liderança Ausente Em termos de liderança, a capacidade negativa é a habilidade de liderar e agir quando o mapa não corresponde mais ao terreno, quando as regras normais não se aplicam mais e quando os fatos e a razão são suspensos. Na prática, a capacidade negativa significa lidar simultaneamente com dados contraditórios, tensões não resolvidas e partes interessadas em conflito, sem se sentir frustrado pela falta de coerência — e sem construir uma narrativa de coerência injustificada. Os líderes com elevada capacidade negativa não são mais equilibrados porque sabem mais. São mais equilibrados porque conseguem tolerar o desconhecimento sem cair na evasão ou na coerção. Um CEO com quem trabalho dirige uma empresa industrial no norte da Europa. Ao longo de 18 meses, perturbações comerciais, a guerra na Ucrânia, choques energéticos e incertezas regulatórias forçaram reajustes estratégicos. Tudo isso foi minando gradualmente a confiança — tanto da equipe dele quanto a sua própria. Ele começou a cancelar reuniões. A delegar decisões que antes teria tomado por conta própria. A adiar investimentos de longo prazo enquanto se concentrava obsessivamente no controle de custos de curto prazo. “Não confio mais em nenhum cenário futuro”, disse-me ele. “Portanto, concentro-me apenas em sobreviver a este trimestre.” É assim que o desligamento pode se manifestar no nível executivo: não como resignação, mas como um lento colapso do horizonte. Esse líder em particular era conhecido por sua racionalidade serena, sua adesão à tomada de decisões baseada em dados e à lógica, e sua abordagem disciplinada ao planejamento empresarial. À medida que seu ambiente mudava e a imprevisibilidade disparava, o fator de estresse era que as circunstâncias com as quais ele lidava pareciam não apenas contradizer os fatos, a razão e as regras — elas eram totalmente alheias aos fatos, à razão e às regras. Era como se os dados (baseados em fatos), o modelo (racional/lógico) e a estrutura (estável e regida por regras) nos quais ele havia confiado e sobre os quais construíra seu sucesso tivessem desmoronado. Para ele, a busca por desenvolver a capacidade negativa começou com a aceitação de que seu modelo, já testado e comprovado, não era mais relevante e precisava ser complementado por uma abordagem de liderança mais intuitiva, interpretativa e ágil. Ele precisava estar constantemente atento e interpretar o ambiente. Dar um passo de cada vez. Escolher a alternativa menos ruim sem saber exatamente o que virá a seguir. Sua abordagem precisava ser menos parecida com a de um engenheiro e mais com a de um agente de linha de frente: adaptar-se a um novo ambiente em vez de tentar controlá-lo. Oito maneiras de restaurar a autonomia Assim que os líderes começarem a desenvolver sua própria capacidade de aceitar o desconforto, poderão introduzir medidas para restaurar a autonomia em toda a organização. Aqui estão oito estratégias para combater o desengajamento de forma mais ampla, cada uma com um mantra simples para orientar seu raciocínio. Redesenhe o mapa: “Eis o que mudou. Eis o que não mudou.” A primeira medida é ser explícito sobre o colapso de uma determinada ordem e, em seguida, erguer uma nova estrutura e narrativa que capture as realidades da nova ordem. A maioria das organizações está preparada para repetir e refinar o que funcionou no passado. Essa memória muscular deve ser redirecionada, e as antigas suposições sobre o que funciona e o que é certo terão de ser abandonadas, por mais queridas que sejam. Normalize a volatilidade: “Estamos abalados. Não estamos destruídos.” A partir da psicologia do desenvolvimento, sabemos como é importante, como pai ou mãe, sinalizar ao seu filho que, aconteça o que acontecer, isso não significa um colapso total da família. Aproveite todas as oportunidades possíveis para enquadrar as mudanças que estão ocorrendo como pontuais, proporcionais e administráveis, a fim de combater o pensamento catastrófico e o desespero infundado. Crie pontos de referência: “Eis com o que podemos contar.” As âncoras assumem muitas formas: presença, esperança, estabilidade, confiança, comunidade. Compartilhe o que o mantém com os pés no chão, confiante e cheio de recursos. Um líder criou o hábito de encerrar as reuniões de liderança com uma declaração de estabilidade: uma ou duas frases que destacavam as fontes de força e estabilidade — por exemplo, recursos financeiros, força da marca, características únicas da cultura da empresa —, apoiadas por exemplos específicos. Promova a capacidade negativa nos outros: “Isso não vai passar. É melhor nos acostumarmos com isso.” Como observado anteriormente, quando a maré muda, a maioria das pessoas anseia — e conta com — um retorno à normalidade. Essa é uma reação emocional natural, mas pode facilmente servir de desculpa para adotar uma postura de esperar para ver ou resistir à mudança. Deixe claro quais mudanças vieram para ficar, quais privilégios do passado estão agora perdidos e quais forças estão fora do seu controle e com as quais você — para ser franco — simplesmente terá de conviver daqui em diante. Seja um copiloto em vez de delegar: “Você não está sozinho. Estamos nisso juntos.” Os líderes aprenderam que delegar responsabilidades e autonomia é motivador e permite agilidade. Quando o risco de desistência se aproxima, isso pode, na verdade, ser contraproducente e constituir mais um fardo. Quando os líderes repassam a ambiguidade para os subordinados (“Vocês decidem”), eles aliviam sua própria ansiedade às custas da equipe. Portanto, pense de forma diferente sobre o empoderamento: não se limite a delegar e seguir em frente. Esteja presente, aproxime-se das equipes, participe da resolução de problemas e lembre às equipes que as incertezas e os riscos inerentes à situação são compartilhados, não são apenas deles. Quebre padrões: “Precisamos observar, ouvir e agir de maneira diferente.” Como líderes, tendemos a ouvir pessoas com experiência e histórico comprovado, pessoas que conhecemos e em quem confiamos, e tendemos a recorrer a soluções que nos parecem familiares e comprovadas. Em vez disso, ouçam vozes novas e originais e sigam o caminho menos percorrido. Isso ajuda a abandonar táticas e estratégias que já não são viáveis, reconhecendo que o manual habitual pode ter se tornado obsoleto e que o cumprimento de regras e normas pode ter ficado para trás. Torne isso divertido: “Precisamos experimentar novas formas.” Sob ameaça crônica, os líderes trocam a autonomia pelo controle. As regras se tornam mais rígidas. A disciplina se intensifica. A estrutura se expande. O controle parece domínio. Mas não é. Ele suprime a curiosidade, mata a espontaneidade e esgota a vitalidade. É certo que, quando as regras se dissolvem, a diversão e a espontaneidade podem parecer deslocadas e inadequadas. Mas a alegria, a inventividade e a criatividade são mais necessárias do que nunca, tanto para manter o ânimo elevado quanto para encontrar novas soluções. A alegria não é indulgência; ela é reconfortante e incentiva a exploração. Monitore os hábitos: “Suponha que um milagre acontecesse…” Preste atenção aos sinais de que sua mentalidade e seus comportamentos (e os de sua equipe) estão mudando. Para uma executiva financeira com quem trabalhei, o ponto de virada foi uma “pergunta milagrosa” aparentemente simples, inspirada na terapia focada em soluções: “Suponha que um milagre acontecesse e você acordasse amanhã com algo essencial tendo mudado. Qual seria o primeiro pequeno sinal de que você estaria de volta à ativa?” A resposta da líder? Que ela deixaria de verificar constantemente os preços das ações quando estivesse em casa com a família. Sua rolagem constante era uma forma de hipervigilância que a fazia se afastar dos relacionamentos em geral. Sua resposta abriu caminho para uma maneira mais ampla de monitorar seu ritmo de liderança e seus hábitos de recuperação. . . . A retirada não é um fracasso de liderança — é um sinal de que o senhor pode estar duvidando de sua capacidade de moldar o futuro de sua organização e garantir seu lugar nela. Mas a solução não é insistir com mais força nem se ater às regras do jogo antigo. Em uma época em que o futuro parece menos controlável, a liderança não se resume mais a buscar certezas e construir estabilidade. Se sentir vontade de se afastar, encare isso como um chamado para mudar e restaurar a autonomia da sua organização — e a sua própria — em um mundo em transformação. Em última análise, é uma oportunidade de ver as coisas sob uma nova perspectiva, questionar crenças de longa data e evoluir na sua maneira de liderar.

Os líderes sentem que sua autonomia está sendo minada — e estão começando a se afastar

Resumo.

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