Por que as empresas não competem no segmento de médio porte

A Dunzo, uma empresa indiana de comércio eletrônico que prometia entregar qualquer produto em 60 minutos ou menos, foi lançada em 2014. Em 2019, já operava em oito grandes cidades indianas e, em agosto de 2021, havia se expandido para o setor de comércio rápido, lançando o Dunzo Daily para entregar produtos de primeira necessidade em 19 minutos ou menos. Os clientes gostaram da conveniência oferecida pela Dunzo, os investidores adoraram seu crescimento, e a expressão “Dunzo it” tornou-se uma gíria comum na Índia, semelhante a “Google it” nos Estados Unidos. A Dunzo pretendia atender a todos os habitantes das áreas urbanas da Índia, por isso cobrava preços modestos. No entanto, a concorrência intensificou-se rapidamente à medida que os rivais entraram no setor para atender a necessidades mais específicas dos clientes. Os concorrentes redesenharam suas cadeias de abastecimento em torno de lojas virtuais e raios de entrega compactos para entregar qualquer produto em menos de 10 minutos. Além disso, utilizaram dados para identificar nichos lucrativos, atendê-los de forma econômica e construir modelos operacionais capazes de se expandir. Devido à sua ampla gama de produtos e à complexa estrutura de custos, a Dunzo não conseguiu atingir a eficiência dos produtos de base nem justificar os preços mais elevados associados aos serviços especializados. A empresa inicialmente encantou os clientes, mas não conseguiu conceber um modelo operacional capaz de manter essa satisfação de forma lucrativa. Em 2023, a empresa teve de realizar uma redução de pessoal e, em janeiro de 2025, a Dunzo teve de encerrar as atividades. A Dunzo fracassou porque sua estratégia não estava ancorada em nenhuma das extremidades do espectro entre commodities e especialidades (padronizado versus personalizado). Ela ficou presa no meio. A Dunzo ilustra uma importante realidade da era digital: os setores agora recompensam os extremos e punem o incrementalismo. Assim, como diz o ditado, as empresas devem aprender a jogar uma ou ambas as extremidades contra o meio. A diferenciação incremental já não funciona Na era analógica, a diferenciação marginal era ideal. As empresas tinham visibilidade limitada do comportamento e da jornada de cada cliente, e o feedback sobre as ações que realizavam era lento, impreciso e caro de coletar. Como resultado, passaram a usar os concorrentes como pontos de referência, perguntando-se: O que os outros estão fazendo? Como podemos fazer (um pouco) melhor? Passaram a adotar uma abordagem “centrada na concorrência”. Nesse ambiente, o segmento intermediário do mercado oferecia proteção. O objetivo era realizar melhorias incrementais que fossem mais difíceis de serem percebidas pelos concorrentes, ou mais difíceis de serem copiadas, mas suficientes para sustentar a lucratividade no curto prazo. A ênfase estava em ser marginalmente melhor, não fundamentalmente diferente. A sobrevivência dependia do posicionamento relativo, não da validação do cliente. Essa lógica ruiu na era digital. Os dados sobre a jornada do cliente são onipresentes, detalhados e estão disponíveis em tempo real. As vantagens marginais tornam-se imediatamente evidentes e podem ser copiadas. As empresas que ocupam o segmento intermediário são pressionadas tanto por concorrentes de baixo custo, que utilizam os dados para eliminar desperdícios com precisão, quanto por concorrentes especializados, que utilizam os dados para oferecer experiências marcantes e personalizadas que justificam preços mais elevados. O segmento intermediário do mercado já não oferece proteção, pelo que as empresas precisam de estratégias diferentes para sobreviver. Esse padrão de “haltere” não se limita a um único setor, mas se manifesta em diversos setores: No varejo de alimentos, os dados de fidelidade, as análises de ponto de venda e os pedidos digitais tornam a economia da cesta de compras e o custo de atendimento dolorosamente evidentes. O mercado se polarizou entre lojas de descontos agressivos, como Aldi e Lidl, de um lado, e especialistas em produtos premium, como a Whole Foods, do outro. Os supermercados tradicionais de linha completa enfrentam uma pressão cada vez mais incômoda. No setor de vídeo e televisão, os dados de streaming tornam o engajamento e a rotatividade visíveis a cada minuto. O mercado favorece ou os players gratuitos e sustentados por publicidade, como Tubi e Pluto TV, ou os provedores de assinatura premium e personalizados, como a Netflix. Os pacotes tradicionais de TV a cabo estão sofrendo perdas no meio. No setor de notícias digitais, as métricas de audiência em tempo real e os mercados publicitários recompensam ou a escala massiva ou o hábito profundo. Editores de alto volume impulsionados por publicidade, como o Daily Mail Online, e instituições que priorizam a assinatura, como o The New York Times, atuam em campos totalmente distintos, mas ambos são mais bem-sucedidos do que os modelos generalistas do meio do mercado, que lutam para sobreviver. Na gestão de ativos, o desempenho, as taxas e as exposições ao risco são claramente visíveis. O capital flui, por um lado, para veículos de investimento passivos de baixo custo e, por outro, para resultados diferenciados, acesso e personalização. Estratégias semelhantes a índices de referência que cobram taxas ativas perderam discretamente sua relevância. O mundo analógico permitia a sobrevivência no meio-termo; o mundo digital não. As vantagens marginais evaporam-se rapidamente, e o meio-termo não oferece proteção. Os vencedores utilizam os dados para escapar do meio-termo, alcançar os extremos e construir negócios centrados nas pessoas, tornando-se centrados nos dados. Eles vencem ao concentrarem-se em satisfazer as necessidades de seus clientes-alvo e em transformar seus clientes em heróis. Empresas que evitam o meio-termo Vejamos um exemplo. Considere a Bobobox da Indonésia, que entrou no mercado de hotéis econômicos do país em 2018. Durante décadas, todos no setor competiram no segmento intermediário. As redes hoteleiras reduziram os custos ao máximo, igualaram as ofertas dos concorrentes e disputaram participação de mercado com cortes de preços. O resultado era previsível: margens em declínio, experiências insatisfatórias para os clientes e pouca fidelidade. A marca Bobopods, da Bobobox, adotou uma abordagem diferente. Em vez de se perguntar como ser melhor do que outros hotéis econômicos, questionou-se quem estava sendo ignorado. Os dados dos clientes revelaram que quase 90% dos hóspedes dos hotéis econômicos da Indonésia eram homens. Famílias, mulheres e até mesmo turistas evitavam esses estabelecimentos não por causa do preço, mas devido à falta de segurança e limpeza. A Bobopods entrou no segmento de produtos de consumo básico, mas nos termos do cliente. Com base em dados, a empresa eliminou tudo o que os hóspedes não valorizavam e investiu no que mais importava: cabines impecáveis, isolamento acústico, iluminação controlada, segurança e acesso e check-in por meio de aplicativo. O resultado não foi uma experiência repleta de luxos, mas sim uma experiência cuidadosamente projetada. As mulheres rapidamente passaram a constituir a maioria dos hóspedes, as taxas de repetição de visitas aumentaram e os clientes tornaram-se defensores da marca. O que parecia ser um negócio de produtos de consumo básico gerou margens de lucro superiores a 40% ao ano. No outro extremo do mercado hoteleiro, a Bobobox lançou o Bobocabins em 2021, afastando-se da padronização para se dedicar à especialização. A empresa oferecia cabines modulares para glamping em locais pitorescos, onde os hóspedes podiam configurar as comodidades, o ambiente e as atividades de acordo com suas preferências. Ela utilizava dados para compreender as preferências individuais com precisão suficiente para oferecer experiências personalizadas em grande escala. O modelo operacional permitia a aplicação de preços premium devido à elevada disposição dos clientes em pagar. O Bobopods tinha como foco a eficiência precisa; o Bobocabins, por sua vez, visava a intimidade em escala. Em 2024, o Bobocabins havia se expandido para dezenas de locais em toda a Indonésia e estava gerando lucro com um EBITDA de 55%. Ao evitar o meio-termo, a Bobobox conseguiu se destacar em ambos os extremos do mercado. A Estrutura 4S Para passar de insights baseados em dados à obtenção de vantagem competitiva, as empresas precisam de uma nova estrutura de estratégia de marketing que conecte a escolha do cliente, a satisfação, o desenho operacional e a economia. A estrutura 4S que desenvolvi mostra como as empresas vencedoras podem sair do meio do espectro que vai do padronizado ao personalizado para construir modelos de negócios sustentáveis em uma ou ambas as extremidades. Selecione apenas os clientes que você pode realmente satisfazer. O ponto de partida não deve ser o produto ou o concorrente; deve ser o cliente. Os dados permitem que as empresas não vejam os clientes como uma massa homogênea, mas que os segmentem em grupos distintos, ou mesmo em indivíduos, com diferentes necessidades, disposição para pagar e perfis de custo de atendimento. A questão estratégica passa então a ser: quais clientes podemos atender excepcionalmente bem? Quais clientes podemos transformar em heróis? Em um mundo digital, tentar atender a todos garante que as empresas fiquem presas no meio-termo. A Dunzo tentou atender a todos que valorizavam a conveniência, sem escolher um segmento cujas necessidades se alinhassem a um modelo operacional sustentável. A Bobopods, por outro lado, escolheu um segmento carente de viajantes que valorizavam segurança, limpeza e dignidade mais do que luxo. Satisfaça — e encante — esses clientes. O próximo passo é satisfazer profundamente os clientes que você escolheu e, idealmente, encantá-los. O encantamento vem da validação: os clientes devem se sentir vistos, respeitados e compreendidos. É disso que se trata tornar o cliente um herói. Os dados ao longo das jornadas dos clientes revelam o que realmente importa e o que não importa. Em um extremo do mercado, a Bobopods encantou os clientes não ao adicionar recursos, mas ao remover o que eles não valorizavam e investir no que eles valorizavam. No outro extremo, a Bobocabins encantou os clientes ao reconhecer preferências individuais e possibilitar experiências personalizadas. Em ambos os casos, o encantamento foi preciso, não genérico. Atenda aos clientes de forma consistente (por meio de um modelo operacional adequado à finalidade). O sucesso pontual não gera uma vantagem duradoura. As empresas devem transformar os insights baseados em dados em um modelo operacional capaz de oferecer a experiência prometida em todas as ocasiões. Isso exige o alinhamento dos processos de negócios, da tecnologia, dos incentivos e das relações com parceiros em torno do cliente em questão. A Dunzo ilustra o risco de atender aos clientes sem um modelo operacional que possa ser sustentado em grande escala. À medida que a demanda aumentava, surgiram inconsistências e custos excedentes. Para modelos orientados a produtos de consumo básico, como os Bobopods, a consistência decorre da padronização, da automação, da eliminação de desperdícios e, nesse processo, da capacitação dos funcionários para o sucesso. Para modelos especializados, como os Bobocabins, a consistência advém do design modular, de ofertas configuráveis e de funcionários da linha de frente capacitados. Ambos exigem dados. Sobreviva no curto prazo; prospere no longo prazo. O último passo é garantir a viabilidade financeira. Uma estratégia que encanta os clientes, mas não consegue sobreviver financeiramente, não é uma estratégia; é um passivo. Os dados devem ser utilizados não apenas para aprimorar as experiências dos clientes, mas também para gerenciar os aspectos econômicos, acompanhando o custo por serviço, o valor ao longo da vida útil, o risco de rotatividade de clientes e as restrições de escalabilidade. A Dunzo, sem um caminho viável para crescer, foi forçada à falência. A Bobopods sobreviveu no curto prazo porque seu modelo simplificado manteve os custos baixos e prosperou no longo prazo porque a fidelidade dos clientes, a defesa da marca e o aprendizado baseado em dados criaram barreiras à imitação e à mudança de marca. A Bobocabins, por outro lado, prosperou porque sua personalização sustentou preços premium e uma alta disposição para pagar. . . . O poder da estrutura 4S reside na adesão à sequência. De forma mais ampla, é preciso reconhecer que não é possível atender a todos. De fato, não é possível atender bem os clientes a menos que se selecione os clientes certos para o seu negócio. Não é possível sobreviver a menos que o seu modelo operacional seja projetado para atender consistentemente aos clientes escolhidos. E não é possível prosperar a longo prazo a menos que se utilize dados para aprimorar continuamente todas as quatro escolhas.

Por que as empresas não competem no segmento de médio porte

Resumo.

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