Como se sair bem na sua próxima entrevista para a mídia

Na era das redes sociais, o escrutínio público se move à velocidade de um compartilhamento. Um único trecho de entrevista pode se espalhar amplamente em questão de horas, moldando a forma como o público percebe o discernimento, a credibilidade e as intenções de um líder. Para os executivos, essa mudança aumentou os riscos de cada aparição na mídia: um único momento tem o poder de remodelar sua reputação — para melhor ou para pior. Ainda nos últimos meses, o CEO da OpenAI, Sam Altman, foi alvo de críticas depois que comentários feitos em uma entrevista sobre o impacto ambiental da IA foram amplamente interpretados como uma forma de minimizar as preocupações. O CEO da Razer, Min-Liang Tan, gerou reações negativas ao defender sua postura já controversa sobre a IA nos jogos. Incidentes semelhantes têm ocorrido repetidamente em diversos setores: Bob Iger, ex-CEO da Disney, foi alvo de críticas após classificar as greves em Hollywood como “preocupantes”, e Tim Gurner, fundador e presidente do Gurner Group, foi duramente criticado após afirmar em uma entrevista ao vivo que o desemprego precisa aumentar e que a economia precisa sentir mais “dor”. Em situações como essas — quando um comentário se torna viral pelas razões erradas, ou se um executivo comete um deslize de julgamento — o momento pode facilmente ser amplificado ou retirado do contexto. Uma vez que uma declaração atinge um público amplo, a intenção do líder passa a ter menos importância do que a forma como ela é recebida. O que pode começar como um comentário de âmbito restrito ou improvisado pode rapidamente se tornar um ponto crítico para a reputação. As pessoas associam as empresas aos seus líderes, mesmo quando esses líderes se consideram, acima de tudo, figuras que atuam nos bastidores. Mais de três quartos dos americanos afirmam que a reputação de um CEO influencia sua decisão de investir em uma empresa, de acordo com uma pesquisa da APCO de 2024. Globalmente, 45% dos executivos consideram a reputação de seu CEO ou presidente do conselho um fator determinante para a reputação corporativa. Através do meu trabalho como consultor de líderes seniores em comunicação de alto risco, aprendi que a mesma visibilidade que amplifica os erros pode ser usada para construir credibilidade. Quando os líderes se comunicam com discernimento e respeitam seu público, as entrevistas têm o potencial de se tornar momentos de construção de confiança — e a confiança torna as pessoas mais dispostas a comprar de uma marca ou a pagar mais por ela. O desafio é saber como colher os frutos enquanto se gerencia o risco. Compreendendo a Curva de Exposição da Liderança O erro que a maioria dos líderes comete nas entrevistas com a mídia é preparar excessivamente os argumentos a serem apresentados e subestimar a capacidade de discernimento necessária para utilizá-los adequadamente. Com isso, refiro-me à capacidade de determinar, sob pressão, o que realmente importa naquele momento: o que enfatizar, o que omitir e como enquadrar a situação para que seja recebida de forma responsável pelo público. À medida que o escrutínio aumenta, essas decisões em tempo real tornam-se muito mais importantes do que uma formulação perfeita. Uma maneira útil de refletir sobre isso é por meio de um modelo que utilizo com líderes de diversos setores. Chamo-o de Curva de Exposição da Liderança — a relação entre visibilidade, tomada de decisões e risco organizacional. À medida que a visibilidade aumenta, as consequências das decisões de um porta-voz crescem de forma desproporcional. As entrevistas costumam elevar os executivos a um ponto mais alto nessa curva, pois combinam intensa atenção com um nível relativamente baixo de controle. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais Os líderes seniores tendem a enfrentar três grandes cenários de entrevista, cada um correspondendo a um ponto diferente na curva e testando um tipo distinto de discernimento. Compreender como os diferentes cenários de entrevista expõem as organizações a diferentes tipos de risco pode ajudar os executivos a preparar não apenas suas mensagens, mas também seu discernimento. Entrevistas de credibilidade: “Por que você?” Entrevistas de posicionamento: “Para onde você está indo?” Entrevistas de crise: “Podemos confiar em você?” A seguir, apresentamos um guia prático e aplicável sobre como se preparar, ilustrado com exemplos reais retirados do meu trabalho de coaching com líderes executivos. Entrevistas de credibilidade: “Por que você?” O que avalia: o discernimento executivo — como o senhor demonstra competência e autoridade. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais Os líderes recém-promovidos ou que acabaram de ganhar visibilidade enfrentam um desafio semelhante: demonstrar competência enquanto as partes interessadas avaliam sua preparação para liderar. Essas primeiras entrevistas costumam se tornar instantâneos reveladores: indicadores rápidos e públicos de se um líder parece capaz antes mesmo de ter tido tempo de construir um histórico público. Certa vez, trabalhei com um especialista em IA e tecnologia que acabara de ser promovido para liderar a governança global de IA em sua empresa de consultoria. Em poucas semanas, ele já se preparava para uma entrevista com uma revista de negócios nacional que o apresentaria como o rosto público da abordagem da empresa em um domínio altamente escrutinado. Nosso objetivo não era apenas destacar sua experiência, mas identificar qual aspecto dela reforçaria sua credibilidade junto ao público. Concentramo-nos em três etapas que qualquer pessoa nessa posição pode seguir. 1. Defina a mensagem âncora. O objetivo não é explicar tudo o que você sabe, mas estabelecer o princípio organizador — ou o que chamo de “âncora” — por meio do qual as pessoas interpretarão o que você diz. Pense nisso como a ideia central que orientará suas respostas. Uma vez que essa âncora esteja clara, a preparação se torna mais simples, pois cada resposta reforça a mensagem. Para encontrar sua âncora, pergunte-se: O que desejo que as pessoas compreendam sobre a minha função ou área de atuação? Que perspectiva desejo que minhas respostas reforcem? Qual é a ideia central que desejo que as pessoas retenham? Para o meu cliente, a ideia central era simples: a verdadeira razão pela qual 80% dos projetos de IA fracassam não é a tecnologia deficiente, mas uma governança que começa tarde demais. Esse enquadramento o posicionou como um líder focado em rigor e responsabilidade — e o manteve firme à medida que as perguntas mudavam. 2. Apoie seu argumento principal com exemplos que reflitam as prioridades organizacionais. Depois de definir esse ponto principal, selecione um pequeno conjunto de exemplos concretos que o tornem tangível. Pense nas decisões, nas escolhas ou nos resultados que demonstram sua ideia em ação. Igualmente importante: certifique-se de que esses exemplos reforcem as prioridades da organização, e não apenas sua própria experiência. Para o meu cliente, isso significou preparar uma lista resumida de exemplos que sustentassem sua afirmação — mitigação de preconceitos nos fluxos de trabalho, políticas de governança de referência e casos de IA responsável com resultados mensuráveis. Ele revisou as comunicações em toda a empresa para garantir que suas respostas reforçassem as posições da empresa. Essa combinação o ajudou a passar uma imagem de credibilidade e integração. 3. Teste as perguntas difíceis e traduza-as para o público. As perguntas mais difíceis raramente revelam lacunas técnicas; elas revelam a lógica da tomada de decisão. Prepare-se para perguntas sobre falhas organizacionais ou escolhas difíceis — momentos em que o resultado foi confuso ou a responsabilidade foi compartilhada entre equipes. Saiba como você vai falar sobre isso antes que lhe perguntem e esteja pronto para avaliar o clima à medida que a conversa avança. O senhor está falando para dois públicos ao mesmo tempo: o entrevistador, que indica o ritmo e a profundidade, e o público mais amplo, que julgará se o senhor é adequado para a função. Fique atento às pistas — onde o entrevistador insiste, onde a atenção diminui, onde surge a confusão — e use-as para decidir quando acrescentar detalhes, quando simplificar e quando retornar à sua mensagem central. Meu cliente ensaiou respostas para perguntas como “Em que aspectos sua empresa ficou aquém?” e praticou a alternância entre explicações técnicas e metáforas em linguagem simples. O resultado não foi uma narrativa simplificada, mas sim uma versão mais incisiva, que demonstrava tanto conhecimento especializado quanto capacidade de tomar decisões acertadas sob pressão. Entrevistas de posicionamento: “Para onde estamos indo?” O que é avaliado: Julgamento estratégico — como o senhor interpreta o mercado e alinha a organização. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais As entrevistas de posicionamento — aqueles momentos em que lhe perguntam “Para onde você está indo?” — servem para avaliar se você é capaz de interpretar o sistema, e não apenas de operar dentro dele. Elas são especialmente eficazes para líderes que desejam mudar a forma como são vistos: de executores competentes a pensadores estratégicos, prontos para assumir um papel mais abrangente e de maior valor no mercado. Certa vez, trabalhei com o vice-presidente sênior de uma empresa farmacêutica que se preparava para uma matéria em uma importante publicação do setor. Sua empresa era amplamente vista como um fabricante confiável — competente, mas não especialmente estratégico — em um setor que valoriza cada vez mais a visão de futuro e o pensamento sistêmico. Seu objetivo era mudar essa percepção, atrair parcerias de maior qualidade e abrir as portas para investimentos e crescimento. Nós nos concentramos em três medidas. 1. Defina a mudança. Líderes fortes não se limitam a divulgar ambições; eles explicam a lógica estratégica por trás delas. Comece esclarecendo a lacuna entre como sua empresa é vista hoje e como precisa ser vista amanhã. No caso do meu cliente, a mudança se resumiu a uma única percepção determinante: a maior ameaça ao abastecimento de medicamentos hoje não é a capacidade de produção, mas um sistema de abastecimento frágil que só funciona quando nada dá errado. Essa declaração o reposicionou, passando de ser visto como um operador confiável para uma voz visionária do setor. 2. Ancore a mudança em evidências voltadas para o exterior. As partes interessadas externas utilizam essas entrevistas para avaliar se uma empresa é capaz de moldar seu setor, e não apenas de executar ações internamente. Concentre-se em alguns resultados concretos que demonstrem que a mudança que você deseja realizar já está em andamento: ações ou conquistas que seu público possa verificar e compreender. O objetivo é demonstrar um impacto que vá além das métricas internas e sinalizar que não se trata de um reposicionamento pontual, mas de uma direção que a organização está buscando ativamente. Meu cliente enfatizou como a empresa estava lidando com riscos reais no abastecimento de medicamentos. Ele destacou parcerias entre setores, o compartilhamento de dados para identificar escassez mais cedo e esforços para estabilizar o acesso a medicamentos essenciais. A mensagem era clara: a empresa não estava apenas fabricando medicamentos — estava fortalecendo a resiliência de todo o sistema. 3. Relacione a estratégia de longo prazo ao panorama geral. Depois de definir a mudança e apresentar evidências, amplie a visão. Relacione a direção organizacional às forças que moldam o setor: mudanças no mercado, regulamentação, tecnologia ou riscos na cadeia de suprimentos. É aqui que sua narrativa começa a fazer sentido estratégico. Evite apresentar ideias prematuras e concentre-se em suas prioridades para o futuro. Para o meu cliente, isso significou explicar como a pressão regulatória, o risco geopolítico e a fragilidade das cadeias de abastecimento globais estavam se combinando — e por que a interação dessas forças tornava a resiliência do sistema uma prioridade estratégica. Na entrevista, isso permitiu que ele explicasse para onde a empresa estava se dirigindo e por que essa direção fazia sentido neste momento— posicionando a empresa como uma líder capaz de interpretar o contexto. Entrevistas de crise: “Podemos confiar em você?” O que isso avalia: julgamentoem situações de crise — como o senhor transmite estabilidade e tranquiliza as partes interessadas. Veja mais gráficos da HBR em Dados e Visuais Quando a confiança em uma organização ou na liderança está abalada, as entrevistas tornam-se um teste de firmeza — e não de brilhantismo. Os líderes podem utilizá-las para transmitir estabilidade, manter uma narrativa clara e consistente e tranquilizar as partes interessadas sem alimentar especulações. Uma de minhas clientes, líder de uma empresa de serviços profissionais, assumiu o cargo de sócia-gerente após a saída de vários sócios seniores para fundar uma boutique concorrente. As demissões abalaram a empresa: os clientes questionavam se deveriam permanecer, os associados se preocupavam com o futuro e as publicações especializadas questionavam a estabilidade da organização. Sua primeira entrevista com uma importante publicação de negócios definiria o tom. O objetivo do meu cliente era demonstrar que a empresa seguia um caminho estável — e que a transição na liderança não geraria disrupção no atendimento ao cliente nem no ímpeto organizacional. Nós nos concentramos em três etapas. 1. Reconhecer os sentimentos das partes interessadas. A confiança começa por identificar o que as pessoas estão sentindo antes de tentar redirecionar a conversa. Identifique as lacunas emocionais e informativas que as partes interessadas possam estar enfrentando, fazendo a si mesmo algumas perguntas: Com o que as pessoas estão mais preocupadas? Onde estão surgindo rumores? O que uma parte interessada cética diria que você ainda não abordou? Reconhecer a incerteza, a confusão ou o cansaço tranquiliza funcionários, clientes, parceiros e membros do conselho, mostrando que a liderança está atenta e em contato com a realidade de suas experiências. Para minha cliente, isso significou ouvir com atenção antes da entrevista. Ela conversou com sócios preocupados com a possibilidade de perder clientes para a empresa rival, perguntou aos líderes de atendimento ao cliente quais questões os clientes estavam levantando e conversou com gerentes de nível médio, mais próximos das ansiedades do dia a dia. Ela também pediu ao seu chefe de gabinete que resumisse quaisquer temas que surgissem nas conversas internas. Essas conversas revelaram um padrão que a levou a uma compreensão mais profunda: a mudança é tolerável e pode ser gerenciada, mas a confusão desestabiliza as organizações. Essa clareza permitiu que ela falasse com autoridade e se concentrasse no que as partes interessadas mais precisavam — uma explicação consistente e credível sobre a mudança e um entendimento comum sobre o que aconteceria a seguir. 2. Apresente os fatos com clareza e mantenha a disciplina. Se a confusão desestabiliza as organizações, a função do líder em uma crise é eliminar o máximo possível de ambiguidade. Isso significa passar do “controle da narrativa” para a “disciplina da narrativa”. Comece por se alinhar com sua equipe executiva ou com os responsáveis pela comunicação em torno de uma linha clara de fatos — o que aconteceu, quais decisões foram tomadas e o que é ou não apropriado discutir publicamente. Em seguida, comprometa-se a apresentar esses fatos em linguagem precisa e neutra. Nesse cenário, precisão e moderação transmitem mais confiança do que mensagens elaboradas: diga o que mudou sem interpretá-lo, defendê-lo ou especular sobre os motivos. Antes da entrevista, minha cliente trabalhou com os departamentos jurídico e de RH, bem como com um comitê diretor, para elaborar um relato factual comum sobre a transição de liderança. Ela também preparou uma declaração breve e direta que mencionava a mudança explicitamente. Essa combinação a ajudou a responder às perguntas com precisão e coerência, além de definir o tom para os demais membros da empresa. Mesmo com o surgimento de narrativas contraditórias em outros lugares, sua postura serena diminuiu as especulações. Mais importante ainda, isso tranquilizou as partes interessadas. 3. Reforce a continuidade e defina os próximos passos. Quando qualquer tipo de mudança gera disrupção em uma organização, a continuidade proporciona estabilidade. Destacar os compromissos em andamento, as conquistas da equipe e os valores compartilhados tranquiliza as partes interessadas de que a empresa permanece estável, mesmo enquanto se adapta. Ao mesmo tempo, as pessoas estarão atentas ao que virá a seguir. É possível gerar confiança ao destacar conquistas atuais, prioridades de curto prazo ou os critérios que orientam suas decisões, sem fazer promessas exageradas ou prever resultados que ainda não pode controlar. Minha cliente elaborou argumentos-chave que destacavam as relações duradouras com os clientes, a continuidade na prestação de serviços e o respeito pelos líderes que estavam deixando a empresa. Ela também se comprometeu com um conjunto reduzido de ações imediatas — conversar diretamente com os principais clientes e dar continuidade aos projetos em andamento. Em conjunto, esses sinais demonstravam tanto estabilidade quanto impulso para o futuro: a organização estava firmada e avançava com determinação. . . . No atual panorama midiático, a liderança já não se exerce principalmente por meio de decisões internas. Ela se exerce por meio da construção de sentido junto ao público. À medida que as organizações dependem cada vez mais da narrativa pública para moldar sua credibilidade e confiança, o nível de exigência para que os líderes gerenciem riscos e criem vantagens vem aumentando. Os tomadores de decisão conferem um rosto humano às marcas que representam — e quando as entrevistas se baseiam em insights, evidências e estratégia organizacional, elas se tornam mais do que simples aparições pontuais. Elas impulsionam a organização na curva com credibilidade, em vez de apenas exposição. Dessa forma, as entrevistas tornam-se pontos de inflexão que moldam o que a organização é capaz de fazer a seguir.

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Resumo.

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